Análisis FODA

1. Asignatura PRACTICUM II
Caso 3 CHRYSLER CHOCA CONTRA UN MURO.
DATOS DEL ESTUDIANTE
Apellidos y Nombres Completos : Paredes Torres Sixto Orlando
Número de Cédula : 1600342321
Centro Universitario : Puyo
Lugar y Fecha : Puyo, 15 de Enero de 2013
SOLUCIÓN 3
FORMATO PARA ANÁLISIS FODA
Nombre de la Institución : CHRYSLER
O1 Fabricar diseños atrevidos y A1 La competencia de la Fábrica de Mercedes
productos de mejor calidad Benz
Tenían la oportunidad de innovar
en cuantos productos y lo hicieron
O2 con la camioneta PT Cruiser. A2 Perder poco a poco la participación en el
Crecieron en una etapa donde la mercado e incurrir en pérdidas millonarias
economía era excelente en
estados unidos
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES
La economía del país era muy
fuerte para producir camionetas
AMENAZAS
O3 de carga, camionetas familiares A3 Accionista que están en estado de alarma
(SUV) y minivans, era el producto por las noticias de pérdida en el año 2006
correctopara una época de precios
bajos de la gasolina
Capitalizar el buen rendimiento en
el año 2004 y 2005 para Desastre natural como el Huracán Katrina,
O4 introducción de una A4 que provocó el aumento del precio de
nuevacamioneta, La Jeep combustible
Commander de siete asientos
Chrysler anunció que se asociaría Guerra de precios agresiva por parte de la
O5 conChery Motors, de China, para A5 compañía Ford y General motor
producir automóviles pequeños
con bajo consumo de gasolina en
1

2. ese país,los cuales después
importaría a Estados Unidos.
Oferta por parte de los Japoneses de
O6 A6 vehículos más pequeños y con
un uso más eficiente del combustible,
además de sus populares híbridos
O7 A7 Reducción en las ventas
Costos marcadamente más altos
O8 A8 de materias primas y piezas, algunas de las
cuales aumentaron hasta 60%
Incremento en precio del petróleo que
O9 A9 provocó subir el costo de la gasolina en el
momento que saco al mercado la Jeep
Commander
O10 A10
F1 Chrysler está dirigido a masas de D1 Ser demasiado optimistas
consumo
Contaban con un Plan Estratégico Falta de investigación de las condiciones
F2 que serviría como una carta de D2 que estaban las plantas de Chrysler.
navegación para la compañía.
Compartir diseños y piezas con las Sus planeadores sobrestimaron la
F3 dos compañías D3 competitividad de Chrysler antes
de la fusión
Tenían el tamaño, la rentabilidad Chrysler no estaba en óptimas
F4 suficiente para competir. D4 condiciones, y la calidad de los productos
era deficiente
La empresa era la más rentable de Problemas en compartir los recursos de
F5 las tres grandes empresas D5 diseño e ingeniería y las piezas entre los
FORTALEZAS
DEBILIDADES
automovilísticas de Estados modelos Mercedes-Benz de Daimler y
Chrysler
Muy buenas colocación del Las ventas no son lo suficientemente
F6 producto en el mercado en el año D6 óptimas.
2004 y 2005.
Ofrece líneas de productos como Acumulación de Inventario en el año 2006
Chrysler, Jeep y Dodge, cada uno
F7 de ellos con características D7
distintas y dirigidas a diferentes
segmentos de mercado.
F8 D8 Decrecimiento de las ventas
La empresa también padecíalos altos costo
F9 D9 de prestación de atención médica y
pensiones para sus
trabajadoressindicalizados
F10 D10
2

3. 1. ¿Cuántas oportunidades y amenazas enfrentaba Chrysler en 2005 y 2006?
* Oportunidades.- Ya tenían definido el tipo de diseños que se harían, y las piezas que se
utilizarían, podían innovar en cuantos productos y lo hicieron con la camioneta PT Cruiser.
Crecieron en una etapa donde la economía era excelente en estados unidos; oportunidad
de nuevas alianzas estratégicas para incrementar sus ventas y crecimiento dentro del
mercado; Aprovechamiento de segmentos de mercado nuevo con nuevos modelos, por
ejemplo el Dodge Caliber, una nueva tendencia para uno de los segmentos más
importantes.
* Amenazas.- En esta época, la amenaza que preocuparía mucho a la compañía era la
Oferta por parte de los Japoneses de vehículos más pequeños y con un uso más eficiente
del combustible, además de sus populares híbridos; además un incremento en el petróleo
y por ende la gasolina subió en el momento que saco al mercado la Jeep Commander.
2. ¿Cuáles eran las fortalezas y las debilidades de Chrysler?
Entre sus fortalezas más sobresalientes esta Ofrece líneas de productos como Chrysler, Jeep y
Dodge, cada uno de ellos con características distintas y dirigidas a diferentes segmentos de
mercado; Chrysler posee una amplia cobertura de mercado, ya que sus autos están diseñados para
las masas, con estilos familiares y de bajo costo; Se encuentra entre las primeras empresas
automotrices que emplean procesos amigables con el ambiente y responsabilidad social; Posee
habilidades y liderazgo en investigación y desarrollo, por ejemplo introdujo la mini camioneta y
reintrodujo el convertible
Y su debilidad fue la creación de minivans en una época de crisis, no poder reducir el costo
de los productos ante una guerra de bajos precios hechas por Ford y general motor, así
como la falta de innovación y practicidad que tenían los japoneses con sus autos más
compactos y ahorradores de gasolina. El personal de la plana se encontraba desmotivado.
3. ¿Qué hizo que Chrysler se equivocará tanto en 2006 acerca de sus predicciones sobre las
ventas de productos y ganancias?
4. No seguir la tendencia del mercado Global y mantenerse con la misma línea de productos
con la que había tenido éxito en el pasado. De igual manera, el no plasmar los datos y las
condiciones reales en las que operaba Chrysler generan un falso fundamento para la
planeación estratégica.¿Qué puede usted aprender de esto en relación con la naturaleza
de la planeación?Que para hacer una buena planeación estratégica tenemos que
considerar demasiados aspectos, conocer muy bien en qué condiciones se encuentra la
empresa (tanto en estructura, procesos, personal que labora en la plata que siga la misma
estratégica que se impuso, además es necesario basarse en hechos y datos y ser
autocritico para determinar las fortalezas y debilidades de nuestra organización.
5. ¿Qué debe hacer ahora Chrysler para recuperar su posición en esta industria?
3

4. Los administradores deberían iniciar con un análisis FODA y verificar pronósticos sobre
cómo se comportara la economía, la competencia y las nuevas tendencias del mercado.La
planeación de una nueva estrategia que sensibilice la participación activa de todas las
áreas funcionales de la empresa, enfocadas en una misión común que busque el alcance
de los objetivos de manera eficiente y racional.Adoptar la innovación como uno de los
pilares más importantes de la cultura en la empresa para estar siempre a la vanguardia en
el ofrecimiento de nuevos productos que se adapten a las cambiantes tendencias actuales
en cuanto a la preferencia y gustos de los consumidores así como del ambiente.
Bibliografía:
Olmos Arráyales, Jorge, Tu potencial Emprendedor, Pearson Educación, México, 2007
Sitios en internet:
http://www.trabajo.com.mx/analisis_swot_o_foda.htm
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5. Asignatura PRACTICUM II
Caso 4 EMPRESA ELECTRICA AMBATO REGIONAL
CENTRO NORTE S.A
DATOS DEL ESTUDIANTE
Apellidos y Nombres Completos : Paredes Torres Sixto Orlando
Número de Cédula : 1600342321
Centro Universitario : Puyo
Lugar y Fecha : Puyo, 15 de Enero de 2013
SOLUCIÓN 2
FORMATO PARA ANÁLISIS FODA
Nombre de la Institución : Empresa Eléctrica Ambato RCN S.A
Aspectos Generales.- LA EEASA, fue fundada como compañía anónima el el mes de
abril de 1959. Desde esa fecha, la han administrado únicamente 8 gerentes y/o
presidentes ejecutivos, lo cual demuestra una alta estabilidad y manejo técnico,
suyo evidente resultado es su gran posicionamiento en el contexto nacional, como
Empresa de Categoría A. Tiene un área de concesión de 40.805 km2 con cobertura
en las provincias de Tungurahua, Pastaza, Napo y parte de Morona Santiago.
En el año 2010 obtuvo la certificación de su Sistema de Gestión de Calidad, SGC, en
base a las normas ISO 9001:2008
ANÁLISIS FODA.- El principal objetivo de éste análisis FODA es encontrar en la
organización sus factores estratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos y
apoyar en ellos los cambios organizacionales; consolidando fortalezas,
minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y
5

6. eliminando o reduciendo las amenazas o a su vez estar preparado para
enfrentarlos.
Aprovechar el desarrollo actual
Vulnerabilidad del sistema de transmisión
O1 tecnológico en niveles de A1 que alimenta las subestaciones de la
comunicación y sistemas de
EEASA
computación.
Posibilidad de ampliar el área de Penalización por incumplimiento de
O2 concesión A2 regulaciones de la calidad del servicio
eléctrico.
O3 Buena cultura de pago de los A3 Interrupciones forzadas por fenómenos
clientes naturales y climáticos adversos
OPORTUNIDADES
Atraer aportes externos para la Irrespeto de clientes a reglamentación del
AMENAZAS
O4 A4
inversión. servicio eléctrico
O5 Mercado cautivo. A5 Falta de asignación de recursos del estado
para cumplimiento de planes de inversión.
O6 Horizontalidad en la estructura A6 Irrespeto de ciertos clientes a franja de
institucional servidumbre en subtransmisión.
O7 Crecimiento sostenido de la A7 Accidentes de tránsito que afectan la
demanda continuidad del servicio
O8 Aprovechar el marco A8 Uso no adecuado de energía eléctrica por
constitucional y legal vigente parte de clientes.
MATRIZ FODA
Aprovechar potencialidades de la Penalización por incumplimiento de
O9 legislación laboral en beneficio del A9 regulaciones ambientales.
servidor.
O10 A10
F1 Personal preparado y competente D1 Demora en los procesos.
en las diferentes áreas.
F2 Empresa certificada ISO 9001:2008 D2 Consolidación de trabajo en equipo
F3 Buena imagen corporativa D3 Carencia de un sistema de evaluación que
incentive al servidor.
F4 Buena salud económica y D4 Falta de mayor política comunicacional
financiera hacia la comunidad.
DEBILIDADES
FORTALEZAS
F5 Manejo transparente de los D5 Falta de mayores puntos de enlace con el
recurso sistema de transmisión.
F6 Políticas administrativas de D6 No existe adecuada difusión al cliente de
austeridad. sus derechos y obligaciones.
Considerable ejecución del Insuficientes canales electrónicos de
F7 presupuesto de inversiones en los D7 recaudación en línea.
últimos años
F8 Disponer de un plan de manejo D8 No existe adecuada difusión al cliente para
ambiental. trámites de servicio institucionales.
Índices de gestión administrativos, Área de seguridad no es fuerte.
F9 técnicos, financieros, comerciales D9
en niveles razonables.
6

7. Políticas para instalación de Cobertura eléctrica menor en relación a
F10 luminarias eficientes y reemplazo D10 otras empresas, debido al tamaño en
de las no eficientes. extensión de territorio asignado a la
EEASA.
SINTESIS ESTRATÉGICA
A.) RELACION FORTATEZAS - OPORTUN IDADES / ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS
OFENSIVAS.
Asumir la oportunidad de ampliar el área de concesión aprovechando el
personal preparado y la buena imagen corporativa (02; F1, F3).
Propiciar el desarrollo tecnológico aprovechando la buena salud financiera
y el personal preparado. (01;F1, F4).
Atraer recursos externos para la inversión sobre la base de un manejo serio
y transparente. (04; F5).
Satisfacer eficientemente el crecimiento de la demanda aprovechando la
buena salud financiera y la capacidad de ejecución del presupuesto de
inversiones que tiene la empresa (07; F4, F7).
Mejorar los índices de gestión: administrativos, técnicos, financieros y
comerciales aprovechando el desarrollo tecnológico. (01; F9).
7

8. Instalar luminarias eficientes y reemplazar las no eficientes aprovechando
el desarrollo tecnológico. (01,F10).
B.) RELACION FORTATEZAS – AMENAZAS/ ESTRATEGIAS FAESTRATEGIAS DEFENSIVAS.
Mejorar los índices de calidad del servicio eléctrico en distribución para
evitar penalizaciones aprovechando el personal preparado y consolidando
el sistema degestión de calidad. (A2, F1, F2).
Emprender acciones para mitigar las interrupciones forzadas por
fenómenos naturales y climáticos adversos aprovechando la capacidad
técnica del personalpreparado (A3, F1).
Ejecutar los planes de inversión considerando las políticas administrativas
de austeridad. (A5, F6)
Cumplir con et plan de manejo ambiental para evitarpenalizaciones en esta
materia. (A9, F8).
C.) RETACION DEBILIDADES – OPORTUNIDADES / ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIA5
DEORIENTACIÓN.
Mejorar la agilidad en los procesos aprovechando eldesarrollo tecnológico.
(O1; D1).
Incrementar el índice de cobertura eléctrica aprovechando el mercado
cautivo (05; D10).
Mejorar la situación de seguridad aprovechando elmarco legalvigente. (08,
D9).
Mejorar la atención al cliente aprovechando el desarrollo tecnológico (01,
D8).
Mejorar el índice de recaudación incrementando loscanales electrónicos de
recaudación en línea y aprovechando la cultura de pago de los clientes.
(O3, D7)
Crear un sistema de evaluación que incentive al servidor aprovechando las
potencialidades de la legislaciónlaboral(09, D3).
8

9. Promover el trabajo en equipo aprovechando la horizontalidad de los
procesos. (06, D2).
D.) RELACION DEBILIDADES – AMENAZAS / ESTRATEGIAS DA
ESTRATEGIAS DE SOBREVIVENCIA.
- Promover el uso adecuado de energía eléctrica en los clientes
implementando una mejor política comunicacional hacia la comunidad.
(A8, D4).
- Elaborar una mejor política comunicacional hacia la comunidad para evitar
el irrespeto de las personas ala faja de servidumbre. (A6, D4).
- Difundir efectivamente los derechos y obligaciones de los clientes, para
evitar el irrespeto a reglamentacióndelservicio eléctrico. (A4, D6).
- Promover campañas de conducción con precaución, para disminuir los
accidentes de tránsito que afectan la continuidad del servicio mediante una
efectiva política comunicación ala comunidad. (A7, D4).
- Gestionar con el transmisor, el fortalecimiento de los puntos de enlace que
cuenta la empresa y así mitigarla vulnerabilidad delsistema de transmisión.
(A1, D5).
1. De las debilidades detectadas por usted, ¿Elija las tres más representativas y proponga
qué accionestomaría para eliminarlas?
a. D4.- Falta de mayor política comunicacional hacia la comunidad.
Acciones.-Contratar un Comunicador Corporativo con la finalidad de
implementar las mejores vías para generar vínculos fuertes y sólidos entre
la organización con sus diferentes públicos.
b. D7.- Insuficientes canales electrónicos de recaudación en línea.
Acciones.- Incluir en el plan estratégico de la empresa la implementación
de canales de recaudación basados en un estudio técnico.
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10. c. D10.- Cobertura eléctrica menor en relación a otras empresas
Acciones.- Con la finalidad de consolidar el nuevo funcionamiento del
sector, el Estado como principal interesado en el desarrollo del mismo,
plantea una serie de políticas destinadas a este efecto basado en principios
tales como:
a) Beneficio social.
b) Protección del medio ambiente.
c) Uso racional y eficiente de la energía.
d) Seguridad, soberanía, autosuficiencia energética.
e) Incremento de la cobertura a precios socialmente justos.
f) Elevación de los estándares de vida.
Basado en las políticas de estado, se deberán tomar acciones Ministerio de
Electricidad y Energía Renovable (MEER) con la finalidad de cumplir con lo
que estipula la Ley del Sector Eléctrico.
2. ¿Cuáles eran las fortalezas más representativas de la institución?
- Empresa certificada ISO 9001:2008
- Buena imagen corporativa
- Buena salud económica y financiera
- Índices de gestión administrativos, técnicos, financieros, comerciales
en niveles razonables.
3. ¿De las oportunidades que usted determino, ¿Cuál de estas consideraría para iniciar un
proyecto yobtener una ventaja para la institución?
a. O1.- DESARROLLO TECNOLÓGICO
Proyecto.- para mejorar la gestión empresariales necesario implementar
nuevos sistemas de TELEMEDICION, siendo ésta una de las tecnologías
nuevas y de alto crecimiento, con unsistema remoto inalámbrico por
medio del cual podemos dar solución de una maneraeficaz a necesidades
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11. de automatización, control y monitoreo en todos los ámbitos y, más
concretamente, en aquellos procesos dispersos en extensión geográfica
comoen el caso de la EEASA que tiene a sus clientes en dispersos lugares
dentro de su área de concesión.
Con el desarrollo tecnológico de la TELEMEDICION se aspira mejorar el
control del consumo eléctrico de sus clientes especiales, para determinar
con precisión el origen de las pérdidas de energía y, obtener estadísticas
que ayuden a controlar y realizar proyecciones del consumo eléctrico, así
como disminuir al mínimo el porcentaje de errores en la obtención de
información en línea, evitando posibles infracciones que perjudiquen a la
institución.
4. ¿Qué amenazas usted determinó y qué solución plantearía para eliminarlas de la
institución?
- A2.- Penalización por el incumplimiento de regulaciones de la calidad del
servicio eléctrico
Acciones:Analizar los índices de calidad del servicio eléctrico en distribución
y determinar las causas de baja calidad para emprender correctivos.
- A3.- Interrupciones forzadas por fenómenos naturales y climáticos
adversos.
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12. Acciones: Emprender acciones para mitigar las interrupciones forzadas por
fenómenos naturales como es la instalación de reconectadores en
alimentadores rurales, así como la implementación de coordinación de
protecciones en todo el sistema eléctrico de la empresa.
- A8.- Irrespeto de ciertos clientes a franja de servidumbre en
subtransmisión.
Acciones: Inspección contínua en todo el trayecto de la línea de
subtransmisión asignando responsabilidades al respectivo departamento.
5. Competitivamente, ¿La institución es más fuerte o más débil que sus principales rivales?
Debido a que la electricidad es considerada un Monopolio Natural, la
Empresa Eléctrica Ambato no tiene rivales dentro de su área de
concesión.Esto no implica que descuide las posibles amenazas y tampoco
desestime sus debilidades actuales, lo que nos llevaría a un continuo
análisis FODA.
En junio de 2012, la revista Gestión No. 216, publicó el Ranking de Gestión
de las cien mejores empresas del país, en el cual la Empresa Eléctrica
Ambato Regional Centro Norte S. A. (EEASA), está ubicada en el puesto 27,
por delante de sus similares la Empresa Eléctrica Quito S. A. que está
considerada en el puesto 35 y la Empresa Eléctrica Regional Centro Sur
C.A. que ocupa el puesto 42.
El ranking de desempeño se realizó entre las cien empresas consideradas
las mejores del país. Para la EEASA ocupar el puesto 27 constituye un
reconocimiento a su gestión técnica responsable que prioriza la
satisfacción de sus 225.000 clientes, aproximadamente.
En esta ocasión, ratifica su compromiso de continuar trabajando en el
marco de su Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008, que le permite
ser una empresa con certificación internacional.
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13. Direcciones en internet.
- http://es.wikipedia.org/wiki/Sector_el%C3%A9ctrico_ecuatoriano
- http://www.lahora.com.ec
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