Integriertes Kompetenzmanagement
Innovationsstrategien als Aufgabe der Organisations- und Personalentwicklung
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Agenda



 Innovation und Routine
 Innovation als Erfolgsfaktor
 Kompetenz als Grundlage der Innovation
 Forschungsprojekt...
Innovation und Routine




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Innovation als Erfolgsfaktor

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Kompetenz als Grundlage der Innovation


  Innovationen sind unabdingbare Voraussetzung für die erfolgreiche Entwicklung a...
Forschungsprojekt - Grundlagen

 Unternehmenskultur
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Integriertes Kompetenzmanagement (IKM)

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Notwendige Kompetenzen bestimmen




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Organisationale Kompetenzen erkennen




                Spanos, Y. E., & Prastacos, G. (2004). Understanding organization...
Rahmen zur Erfassung und Entwicklung organisationaler
Kompetenzen




  EFQM-Modell für Business Excellence




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Entwicklung der Organisation

  Bewertungsraster:


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Innovationsbereitschaft nach Klusemann (2003)




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Beispiel: Glaube an Wirksamkeit: In meinem Arbeitsbereich kann
ich Veränderungen beeinflussen




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Beispiel: Abnehmende Wichtigkeit:
Mir persönlich liegen betriebliche Verbesserungen sehr am Herzen




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Veränderungen bringen für mich Vorteile




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Ich habe Angst vor den Folgen von Veränderungsmaßnahmen




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Innovativer Typ (Idealtyp)



hohe wahrgenommene eigene Fähigkeiten
hoher wahrgenommener bereichsbezogener Änderungsbedarf...
Blockierter Typ



 hohe wahrgenommene eigene Fähigkeiten
 hoher wahrgenommener bereichsbezogener Änderungsbedarf
 hoher w...
Fazit




Kompetenzen sind die Grundlagen für Innovationen
Kompetenzen müssen passend auf individueller und organisational...
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Integriertes Kompetenzmanagent - Innovationsstrategien als Aufgabe der Organisations- und Personalentwicklung

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Innovationen sind nur selbstorganisiert entwickelbar. Dabei bilden Kompetenzen, verstanden als Selbstorganisationsdispositionen, die notwendige Voraussetzung, um diese Entwicklung anzustoßen und zu fördern. Allerdings reichen individuelle Kompetenzen nicht aus; sie müssen vielmehr durch die formelle und informelle Gestalt der Organisation, also durch organisationale Kompetenzen, ergänzt werden. Vor diesem Hintergrund soll im Rahmen des Projektes ein Modell des integrierten Kompetenzmanagements erarbeitet, implementiert und evaluiert werden. Ausgehend von der Innovationsstrategie des jeweiligen Unternehmens werden individuelle und organisationale Kompetenzen erfasst und zu einem Kompetenzkapitalindex aggregiert. Der Index, welcher im Zuge des Projekts weiterentwickelt und in der Praxis erprobt werden soll, dient dazu, ein Benchmarking der Rahmenbedingungen für Innovationen zu ermöglichen. Aus einem Abgleich der erhobenen individuellen und organisationalen Kompetenzen mit der Strategie werden konkrete Maßnahmen des Integrierten Kompetenzmanagements für Individuen und für die Organisation festgelegt und prozessbegleitend evaluiert. Dabei wird besonders die gegenseitige Beeinflussung von individueller und organisationaler Kompetenz und deren Beitrag zur Förderung von Selbstorganisation in Unternehmen berücksichtigt, so dass sich Ansätze zur Gestaltung von Innovationskompetenz ergeben.

In diesem Zusammenhang kommt der kompetenzförderlichen Gestaltung der Rahmenbedingungen organisationales Lernen, Organisationsstruktur und Unternehmenskultur eine große Bedeutung zu. Insbesondere werden die Auswirkungen des demografischen Wandels bei Arbeitnehmern und Kunden, sich wandelnde Geschlechterrollen und –erwartungen sowie unterschiedliche kulturelle und weltanschauliche Perspektiven als Motor von Innovationsprozessen und Voraussetzung für Innovationskompetenz untersucht. Das Modell soll zudem ermöglichen, unternehmerische Teilstrategien langfristig in eine übergeordnete Innovationsstrategie einzubinden.

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Integriertes Kompetenzmanagent - Innovationsstrategien als Aufgabe der Organisations- und Personalentwicklung

  1. 1. Integriertes Kompetenzmanagement Innovationsstrategien als Aufgabe der Organisations- und Personalentwicklung Forschungsföderungsschwerpunkt des BMBF: Innovationsstrategien jenseits klassischen Managements Zukunft Personal 2008 Köln, 10. September 2008 Prof. Dr. Erich Barthel Frankfurt School of Finance & Management ZAWF
  2. 2. Agenda Innovation und Routine Innovation als Erfolgsfaktor Kompetenz als Grundlage der Innovation Forschungsprojekt - Grundlagen Integriertes Kompetenzmanagement (IKM) Individuelle Kompetenzen erkennen Organisationale Kompetenzen erkennen Rahmen zur Erfassung und Entwicklung organisationaler Kompetenzen Entwicklung der Organisation Beispiele für Messungen Fazit ZAWF 2
  3. 3. Innovation und Routine http://www.demos-monitor.de/wp-content/uploads/innovation1.jpg ZAWF 3
  4. 4. Innovation als Erfolgsfaktor Extern: Intern: Kunden, Markt Mitarbeiter, Organisation 1 Quellen von Innovationen Vision & Mission Werte & Kultur Kundenbedarf & Organisation & Regeln Talent entdecken Vielfalt der Mitarbeiter 2 Förderung von Innovationen Kreativität Freiräume für Kreativität schaffen Kompetenzen entwickeln Ideen akzeptieren, bewerten, Unterstützung 1 Kompetenzen auswählen entdecken & Mitarbeiter entwickeln führen & Innovations- Zustimmung & Unterstützung Trends setzen 4 4 quellen 3 Entwicklung von Innovationen Mitarbeiter führen und entwickeln Offen kommunizieren & entscheiden 2 Trends entdecken & setzen Kundenbedarf & Talent entdecken Ideen 4 Verbreitung von Innovationen 3 Informellen Austausch fördern offen kommunizieren Offene soziale Netzwerke schaffen & entscheiden Externe in die Kommunikation aktiv einbeziehen ZAWF 4
  5. 5. Kompetenz als Grundlage der Innovation Innovationen sind unabdingbare Voraussetzung für die erfolgreiche Entwicklung aller Unternehmen Pleschak/Sabisch, 1996, S. 1 Innovation ist die Entstehung von etwas Neuem Direkte Planung und Steuerung nicht möglich Nur selbstorganisiert entwickelbar Kompetenzen sind Dispositionen zu selbstorganisiertem Denken und Handeln Erpenbeck, 2004, S. 58 Organisationale Kompetenzleistung ergibt sich aus Selektion und Verknüpfung interner Ressourcen Kompetenzen sind Grundlage für Innovationen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile ZAWF 5
  6. 6. Forschungsprojekt - Grundlagen Unternehmenskultur Strategie Personalentwicklung Organisationsentwicklung Individuelle Kompetenzen Unternehmenskompetenzen Bewertung der individuellen Bewertung des Beitrags von Bewertung der Kompetenzen: Vielfalt zur organisationalen Kompetenz: - Abgleich von Soll- und Ist- Innovationsfähigkeit: - Strategische Ziele Kompetenzen - Quellen von Innovationen - Führung und Innovation - Berücksichtigung der - Entwicklung von Innovationen - (Innovations-)Prozesse individuellen Kompetenzen in - Förderung von Innovationen - Mitarbeiter zwischen Routine Tiefe und Breite (Vielfalt) - Verbreitung von Innovationen und Innovation - Lernen von Partnern Index individueller Handlungskorridore durch Index organisationaler Kompetenzen Vielfalt Kompetenzen Kompetenzkapitalindex K K = KI * KO mit KI = Index individueller Kompetenzen KO = Index organisationaler Kompetenzen ZAWF 6
  7. 7. Integriertes Kompetenzmanagement (IKM) Organisationsentwicklung top-down Integriertes Kompetenzmanagement bottom-up Personalentwicklung Integriertes Kompetenzmanagement (IKM) zielt auf die Schaffung positiver Rahmenbedingungen zur Entwicklung individueller und kollektiver Kompetenzen, die strategisch von Bedeutung sind und Grundlage nachhaltiger Wettbewerbsvorteile sein können. Das Ergebnis dieser wertschöpfenden Prozesse im Unternehmen bezeichnen wir als Kompetenzkapital. ZAWF 7
  8. 8. Notwendige Kompetenzen bestimmen KODE® ZAWF 8
  9. 9. Organisationale Kompetenzen erkennen Spanos, Y. E., & Prastacos, G. (2004). Understanding organizational capabilities: towards a conceptual framework. Journal of Knowledge Management, 8(3), 31-43. ZAWF 9
  10. 10. Rahmen zur Erfassung und Entwicklung organisationaler Kompetenzen EFQM-Modell für Business Excellence ZAWF 10
  11. 11. Entwicklung der Organisation Bewertungsraster: Lege beabsichtigte Ergebnisse fest (Results) Bewerte Vorgehen Plane und entwickle und Umsetzen Vorgehensweisen (Assessment & Review) (Approach) Setze Vorgehen um (Deployment) ZAWF 11
  12. 12. Innovationsbereitschaft nach Klusemann (2003) ZAWF
  13. 13. Beispiel: Glaube an Wirksamkeit: In meinem Arbeitsbereich kann ich Veränderungen beeinflussen größer ZAWF
  14. 14. Beispiel: Abnehmende Wichtigkeit: Mir persönlich liegen betriebliche Verbesserungen sehr am Herzen größer ZAWF
  15. 15. Beispiel: Mittleres Management als Lähmschicht Veränderungen bringen für mich Vorteile mehr ZAWF
  16. 16. Beispiel: Kommunikationsbedarf Ich habe Angst vor den Folgen von Veränderungsmaßnahmen mehr ZAWF
  17. 17. Innovationstypen ZAWF
  18. 18. Innovativer Typ (Idealtyp) hohe wahrgenommene eigene Fähigkeiten hoher wahrgenommener bereichsbezogener Änderungsbedarf hoher wahrgenommener eigener Handlungsbedarf hoher Anreiz des Veränderns hoher wahrgenommener Kontrollspielraum hoher Anreiz von Verbesserungen große Hoffnung auf verbesserte Situation keine Furcht vor verschlechterter Situation In der Stichprobe von Klusemann (2003) mit 13% vertreten. ZAWF
  19. 19. Blockierter Typ hohe wahrgenommene eigene Fähigkeiten hoher wahrgenommener bereichsbezogener Änderungsbedarf hoher wahrgenommener eigener Handlungsbedarf hoher Anreiz des Veränderns geringer wahrgenommener Kontrollspielraum hoher Anreiz von Verbesserungen große Hoffnung auf verbesserte Situation relativ starke Furcht vor verschlechterter Situation In der Stichprobe von Klusemann (2003) mit 29% vertreten. ZAWF
  20. 20. Fazit Kompetenzen sind die Grundlagen für Innovationen Kompetenzen müssen passend auf individueller und organisationaler Ebene entwickelt werden Das Zusammenspiel lässt sich als Kompetenzkapital ausdrücken Messung und Entwicklung von Kompetenzkapital erfolgt mit dem gesamte Spektrum der Personalentwicklung und Organisationsentwicklung Ein Index für Kompetenzkapital ist als Orientierungshilfe sinnvoll und lenkt die Aufmerksamkeit auf Handlungsbedarf und -möglichkeiten ZAWF
  21. 21. Ansprechpartner Verbundkoordinator: Verbundpartner: Verbundpartner: Frankfurt School of Finance & Universität Oldenburg Zentrum für angewandte Management Arbeitsbereich Weiterbildung und Weiterbildungsforschung e.V. Management Research Centre Bildungsmanagement Institut für ökonomische Bildung e. V. Sonnemannstraße 9-11 Uhlhornsweg 49-55 Hohbergweg 15-17 60314 Frankfurt am Main 26111 Oldenburg 77933 Lahr Teilprojekt: Teilprojekt: Teilprojekt: Organisationsentwicklung und Personalentwicklung und individuelle Diversity Management als Grundlage Unternehmenskompetenzen Kompetenzen für Innovationskompetenz Ansprechpartner: Ansprechpartner: Ansprechpartner: Prof. Dr. Erich Barthel Dr. Olaf Zawacki-Richter Prof. Dr. Joachim Hasebrook e.barthel@frankfurt-school.de olaf.zawacki.richter@uni- joachim.hasebrook@whl-lahr.de 069/154 008 207 oldenburg.de 07821/9238 42 0441/798 4688 Dr. Martina Schmette Jutta Wollersheim, M.Sc. Dr. Wolfgang Müskens martina.schmette@whl-lahr.de j.wollersheim@frankfurt-school.de wolfgang.mueskens@uni- 07821/9238 45 069/154 008 751 oldenburg.de Sönke Dohrn, M.Sc. 0441/798 4319 soenke.dohrn@whl-lahr.de 07821/9238 45 ZAWF 21

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