De verenigingen en vormingsinstellingen konden rekenen op ondersteuning via de tweedaagse cursus 'Beleidsplanning algemeen'.

1. 0

2. Cursus
beleidsplanning
Deel
2
3
juli
2009
Ook
wel…
hoe
vanuit
een
bestaand
beleidsplan
werken
aan
een
volgend?
1

3. De
inhoud…
voor
vandaag
• Inhoud
deelnemersmap
Streng
(binnen
Los
(niet
keurslijf)
vrijblijvend)
• Interpreta5e
van
beleidsplanning:
• Inleiding
en
toelich5ng,
oefeningen,
uitwisseling
• Inpassen
van
beoordelingselementen
• We
gaan
verder
vanaf
de
SWOT-­‐analyse
• Géén
eenrich5ngsverkeer
2

4. 3

5. Gegevens verzamelen
Opmaak van Over en van Over en van Over en
een profiel “Interne “Stakeholders” van “Ext.
werking” omgeving”
Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT)
BELEIDSUITDAGINGEN
4

6. SWOT-­‐tabel
Kans Bedreiging
X
Sterkte
Zwakte
5

7. Fase
4:
Beleidsuitdagingen
De
beleidsuitdagingen
volgen
uit
:
l De
confronta5e
tussen
de
sterktes
en
zwaktes
van
de
organisa5e
enerzijds
en
de
kansen
en
bedreigingen
in
haar
omgeving
anderzijds
l Een
gesprek
over
en
conclusies
uit
deze
confronta5e,
leiden
tot
de
detec5e
van
de
belangrijkste
beleidsuitdagingen
voor
de
toekomst
l …
en
dit
ALTIJD
i.f.v.
de
realisa5e
van
de
Missie
6

8. SWOT-­‐analyse:
de
werkwijze
• Overloop
het
ingevulde
SWOT-­‐correla5e
rooster
• Discussie
en
algemene
conclusies
a.d.h.v.:
Overloop
wat
ieder
kenmerk
links
betekent
in
het
licht
van
ieder
kenmerk
rechts.
Hou
hierbij
de
realisa5e
van
de
missie
in
het
achterhoofd
• Noteer
de
conclusies
7

9. Beleidsuitdagingen,
een
voorbeeld
Omwille
van
onze
beperkte
kennis
van
concurrerende
ac5viteiten
binnen
en
buiten
onze
sector
én
de
steeds
afnemende
interesse
voor
ons
tradi5oneel
aanbod,
gaan
wij
ons
eigen
aanbod
uitbreiden
en
inhoudelijk
verbreden
met
meer
focus
op
klantgeoriënteerde
ac5viteiten
8

10. Oefening
10
1. Hoe
zijn
jullie
in
vorig
beleidsplan
tot
beleidsuitdagingen
gekomen,
met
of
zonder
SWOT?
2. Geef
een
voorbeeld
uit
je
beleidsplan
van
een
SWOT
confonta5e
en
de
bijhorende
beleidsuitdaging(en).
3. Hoe
heb
je
de
stap
van
beleidsuitdaging
en
–
prioriteit
gezet
naar
doelstellingen?
4. Welke
moeilijkheden
kwam
je
tegen?
(Alterna5eve
oefening:
oefenblad
4)
9

11. Even
herhalen
…
Vanuit
onze
SWOT-­‐tabel
hebben
we
beleidsuitdagingen
geformuleerd:
1. Ofwel
maak
je
eerst
een
keuze
uit
de
gegevens
2. Ofwel
neem
je
zoveel
mogelijk
gegevens
mee
in
de
tabel
Indien
de
SWOT
correla<etabel
niet
het
gewenste
resultaat
gee=,
probeer
eens
met
droom-­‐
en
Zie ook Bijlage 5
doemscenario’s
of
werk
met
een
probleem-­‐
en
doelboom.
(Spoorboekje
blz.
47
en
blz.
58-­‐63)
10

12. Het
7-­‐fasen-­‐plan
• De
start
• De
missie
Bijna
• De
gegevensverzameling
gedaan
• De
beleidsuitdagingen
• De
doelstellingen
• De
strategie
• De
afronding
11

13. En
nu
…
…
zi]en
we
op
een
belangrijk
sleutelmoment
!
• Hier
kan
(zou
moeten)
teruggekoppeld
worden
naar
de
beleidsmakers
en
een
bredere
achterban
• De
eerstvolgende
stap
is
het
groeperen
en/of
verder
uitwerken
van
de
uitdagingen
à
daarvoor
moet
de
organisa<e
(beleidsmakers
en
achterban)
wel
achter
de
gekozen
uitdagingen
staan
12

14. Dus
…
…
op
dit
moment
kan
het
proces
op
twee
manieren
verder
gezet
worden
:
1. Brainstormen
over
beleidsop5es
per
uitdaging
en
keuzes
maken
2. Groeperen
van
vele
beleidsuitdagingen
en
zo
starten
met
het
formuleren
van
strategische
doelstellingen
13

15. 1.
Beleidsop5es
Beleidsuitdagingen
BRAINSTORM
op basis van
missie
overleg / consensus
/ decreet
Beleidsopties
Brainstorm over: Hoe kunnen we hier ‘voor
gaan’, investeren, ons verdedigen? Welke
beslissingen kunnen we nemen? Hoe kunnen
we de schade beheersen/afbouwen?
14

16. Voorbeeld
beleidsuitdaging:
Gezien
onze
grote
aOankelijkheid
van
subsidies
enerzijds
en
de
verzwaarde
regelgeving
anderzijds,
moeten
we
inspanningen
leveren
om
te
voorkomen
dat
onze
federa<e
over
te
weinig
middelen
beschikt
om
te
kunnen
voortbestaan
Op5es:
1. Andere
bronnen
aanboren
2. Aanpassen
aan
nieuwe
en
verzwaarde
regels
3. Prijzenbeleid
aanpakken
4. Besparen
op
kosten
om
aanbod
goedkoper
te
maken
5. Aantal
leden
verhogen
6. Partnerschappen
aangaan
15

17. Voorbeeld
beleidsuitdaging:
Gezien
de
blijvende
integra<e
en
migra<e
willen
we
ons
netwerk
verder
uitbouwen
met
o.a.
allochtonenverenigingen
Op5es:
1. Diensten
en
ac<viteiten
aanpassen
aan
nieuwe
doelgroep
2. Uitgebreid
onderzoek
doen
naar
mogelijkheden
en
drempels
3. Contacten
leggen,
netwerk
uitbouwen
en
samenwerkingsverbanden
uitbouwen
4. Basiswerking
opstarten
met
allochtonen
5. De
organisa<e
laten
doorlichten
op
‘diversiteit’
6. enzovoort
…
16

18. 2.
Beleidsclusters
Beleidsuitdagingen
Clusteren op basis
van gelijkaardige
‘inhoud’
Beleidsclusters
Een overkoepelende doelstelling (over de cluster) is
dan een strategische doelstelling
Zie ook Bijlage 6
17

19. Het
7-­‐fasen-­‐plan
• De
start
• De
missie
Gedaan
• De
gegevensverzameling
• De
beleidsuitdagingen
• De
doelstellingen
• De
strategie
• De
afronding
18

20. Fase
5:
Doelstellingen
19

21. Defini5e
Een
doelstelling
is
…
…
een
formulering
van
een
gewenste
situa5e,
gepreciseerd
met
beoogde
effecten
en/of
gewenste
resultaten
…
dus:
wat
je
wil
bereikt
hebben/gerealiseerd
zien
…
en:
zo
weinig
mogelijk
hoe
je
dit
gaat
bereiken
Iedere
doelstelling
beschrijc
dus
(zo
veel
mogelijk)
een
bepaald
effect
of
resultaat
dat
bereikt
moet
worden!
20

22. Achtergrond
…
Uw
doelstellingen
zijn
de
‘beloces’,
de
rich5nggevende
bakens
voor
de
beleidsperiode
…
Niet
enkel
in
het
beleidsplan,
er
zijn
ook
nog:
• projectdoelstellingen
à
Bijv.:
KBS,
Europa
• personeelsdoelstellingen
à
Bijv.:
Evalua5egesprek
• Vormingsdoelstellingen
à
Bijv.:
Vormingsplan
• enzovoort
…
Al
deze
soort
doelstellingen
zouden
moeten
voldoen
aan
de
basisprincipes
21

23. Aandachtspunten
• Een
doelstelling
legt
de
focus
op
het
DOEL,
niet
(of
zo
weinig
mogelijk)
op
de
MIDDELEN
• Ze
zijn
op
zijn
best
retrospec5ef,
geformuleerd
vanuit
de
toekomst
• Doelstelling
en
indicator(en)
zijn
als
twee
handen
op
één
buik
• Zij
zijn
de
basis
voor
het
beleid
en
het
dagelijkse
werk,
als
een
toetssteen
of
referen5ekader
22

24. De
voorbereiding
• Maak
een
overzicht
van
de
doelstellingen
uit
het
vorige
beleidsplan
• Check
na
of
deze
verwezenlijkt
werden/zullen
worden
• Zo
niet
…
zoek
naar
een
plausibele
verklaring
• Leg
deze
doelstellingen
naast
de
huidige
beleidsuitdagingen
• Check
na
of
er
overlappingen
zijn
23

25. Samenhang
doelstellingen’systeem’
Strategische doelstelling
Lange termijn Volledige organisatie Algemeen
Korte termijn Teams/onderdelen Zoekvelden
Meerdere operationele doelstellingen
(Nog) meerdere acties
24

26. Een
voorbeeld:
Stijging van het aantal vormingsuren met 15% tegen 2015
2011 : + 2% Prov. A’pen : ICT (+ 3%) Nieuwe PR-kanalen
2012 : + 4% Prov. OVL : NL (+ 2%) Samenwerking
2013 : + 5% Prov. WVL : Talen (+ 4%) Nieuwe thema’s
2014 : + 4% Brussel : ICT (+ 1%) Nieuw prijzenbeleid
Meerdere activiteiten
25

27. Nog
een
voorbeeld:
Tegen eind 2015 een meetinstrumentenpakket introduceren
april ’10 : Bevraging Landelijk (100%) Externe vorming
juli ’11 : Pakket Land. Provinciaal (100%) Overlegstructuren
dec. ’12 : Pakket Prov. Lokaal (50%) Interne vorming
april ’13 : Bevraging lok. ICT + bibliotheek
juli ’14 : Testfase lok.
dec. ’15 : Pakket lok.
Meerdere activiteiten
26

28. Samenhang
(vervolg)
Strategische doelstelling
De ‘tussenstappen’
Meerdere operationele doelstellingen
Wat gaan we ‘inzetten’ om deze
tussenstap te bereiken?
(Nog) meerdere acties
27

29. Missie
Vele
beleidsuitdagingen
Beleidsop5e
1
Beleidsop5e
2
Strategische
doelst
1
Strategische
doelst
2
Beleidsindicator(en)
Beleidsindicator(en)
Opera5onele
Opera5onel Opera5onel Opera5onele
e
e
doelst
1.1
doelst
2.2
doelst
1.2
doelst
2.1
Resultaatsindicator(en)
Resultaatsindicator(en)
Ac5e
1.1.1
Ac5e
1.1.2
Ac5e
1.1.3
Ac5e
2.2.1
Ac5e
2.2.2
Ac5e
2.2.3
28

30. Alterna5ef
=
‘strategische
nota’
Streng
(binnen
Los
(niet
keurslijf)
vrijblijvend)
• Programmalijnen
of
-­‐sporen
met:
– Projecten
– Trajecten
– Ac5es
Zie
‘Spoorboekje’
blz.
80
29

31. Het
SMART-­‐principe
• Specifiek
• Concreet
en
herkenbaar
(intern
en
extern)
• Gericht
op
één
richoactor
(één
situa5e
die
moet
veranderen)
à
kiezen
invalshoek
• Geen
verwarring
over
waar
de
doelstellingen
over
gaan
en
tegenover
wie
• Hoe
meer
je
de
realisa5e
zélf
in
de
hand
hebt,
hoe
groter
de
kans
dat
hij
gerealiseerd
zal
worden
à
welke
(minieme)
rol
kunnen
wij
spelen?
Een
doelstelling
moet
in
één
oogopslag
weergeven
wat
de
organisa5e
wil
bereiken,
eenduidig
en
eenvoudig
30

32. Het
SMART-­‐principe
• Specifiek
• Meetbaar
• Evalueerbaar
à
hoe
ver
staan
we
hiermee?
• Wanneer
bereikt
à
een
doel
heec
een
eindpunt
• Belang
van
indicatoren
…
zij
bepalen
meetbaarheid
• In
ons
werk:
meten
is
verifiëren!
(dus
niet
noodzakelijk
tellen)
Een
doelstelling
moet
in
één
oogopslag
weergeven
wanneer
de
organisa5e
haar
doel
heec
bereikt
31

33. Het
SMART-­‐principe
• Specifiek
• Meetbaar
• A]rac5ef,
ambi5eus
&
aanvaard
• Iedereen
is
het
er
mee
eens
• Houdt
een
uitdaging
in
• Nodigt
uit
tot
ac5e
• Aansluiten
bij
de
belevingswereld
32

34. Het
SMART-­‐principe
• Specifiek
• Meetbaar
• A]rac5ef,
ambi5eus
&
aanvaard
• Realis5sch,
resultaatsgericht
• Haalbaar
• Rekening
houden
met
mogelijkheden/
omstandigheden/belemmeringen
• Link
met
resultaten
33

35. Het
SMART-­‐principe
• Specifiek
• Meetbaar
• A]rac5ef,
ambi5eus
&
aanvaard
• Realis5sch,
resultaatsgericht
• Tijdsgebonden
(voorzien
v/e
5ming)
• Een
evalua5emoment
in
de
toekomst
• Inbouwen
tussen5jdse
me5ngen
• Retrospec5ef
• Deadline
=
automa5sch
einde
beleidsperiode
34

36. Een
voorbeeld
Doelstelling:
“Wij
willen
onze
vrijwilligers
nog
méér
en
beter
begeleiden
en
ondersteunen”
Achtergrond:
• Twee situaties: méér begeleiding & betere begeleiding
• Vraag 1: is ‘beter’ een evaluatie intern of van de vrijw.?
• Als intern: bepalen hoeveel ‘beter’ we willen begeleiden
• Vraag 2 (als extern): waarop moeten wij dan ‘beter’
worden?
• Vraag 3: welke domeinen van de begeleiding willen we
aanpakken?
35

37. Doelstelling:
“Wij
willen
onze
vrijwilligers
nog
méér
en
beter
begeleiden
en
ondersteunen”
Mogelijke oplossingen:
1. Tegen eind 2015 besteden wij gemiddeld 2 keer zoveel tijd
aan de begeleiding van de vrijwilligers, vergeleken met de
nulmeting in 2010
2. Vanaf het einde van de ontwikkelingsfase maakt jaarlijks
min. 5% meer vrijwilligers gebruik van onze instrumenten
3. In aanloop naar het volgende beleidsplan geeft 80% van
de vrijwilligers aan ‘tevreden’ tot ‘zeer tevreden’ te zijn over
onze begeleiding en ondersteuning
36

38. Oefening
11:
eigen
doelstelling(en)
Haal
uit
je
beleidsplan
een
doelstelling
waarvan
je
vindt
dat
ze
goed
geformuleerd
is.
Toets
ze
samen
aan
de
SMART
principes.
In
groepjes
37

39. Oefening
12:
SMART
doelstellingen
We
gaan
een
aantal
doelstellingen
SMART
formuleren.
Gebruik
hiervoor
Oefenblad
5
• Jullie
krijgen
3
doelstellingen
die
niet
SMART
zijn
• Denk
na
over
de
‘situa<e’,
de
‘mate
van
meetbaarheid’
en
de
‘<ming’
• Herformuleer
naar
eigen
goeddunken
In
groepjes
38

40. Doelstelling :
“Onze website zal garant staan voor min. 65% van onze
inschrijvingen voor activiteiten”
SMART’er :
Tegen 2015 levert onze website min. 65% van onze
inschrijvingen voor activiteiten op
Dit is een mogelijke oplossing. Meerdere invalshoeken zijn mogelijk! 39

41. Doelstelling :
“Ons aanbod is getoetst op relevantie en kwaliteit”
Belangrijke vragen :
• Twee zaken: ‘relevantie” en ‘kwaliteit’
• Relevantie t.a.v. ‘wat’ en/of ‘wie’?
• Ook de kwaliteit heeft vele invalshoeken:
" Het eindproduct, bekeken door de organisatie
" Idem, maar dan door de gebruiker
" Het productieproces
" enzovoort
40

42. Doelstelling :
“Ons aanbod is getoetst op relevantie en kwaliteit”
SMART’er :
Vanaf de zomer van 2014 wordt ons volledig educatief aanbod
door zowel onze deelnemers als onze partners bestempeld
als zijnde ‘kwalitatief’; gemeten op 5 doelgroepspecifieke
criteria
Dit is een mogelijke oplossing. Meerdere invalshoeken zijn mogelijk! 41

43. Doelstelling :
“Wij willen een ‘exclusief’, toegankelijk en regiogericht aanbod”
Vragen :
• Drie zaken: ‘exclusief’, ‘toegankelijk’ en ‘regiogericht’
• Wat willen deze woorden zeggen?
• Welk effect beogen we uiteindelijk?
• Welke van de drie is prioritair? Eventueel overkoepelend?
42

44. Doelstelling :
Wij willen een ‘exclusief’, toegankelijk en regiogericht aanbod”
SMART’er :
1. Exclusief :
????????????????????????????????????
2. Toegankelijk :
Tegen het einde van de beleidsperiode werden er min. 4 verbeterprojecten afgerond
om ons aanbod laagdrempeliger aan te bieden
3. Regiogericht :
Vanaf 2014 werd ons aanbod in iedere deelregio evenveel (gemeten in uren)
geprogrammeerd
43

45. Doelstelling :
“Wij willen het niet-formele educatieve aanbod van alle
verstrekkers binnen de regio op elkaar afstemmen én op de
vormingsbehoeften”
Vragen :
• Twee soorten afstemming: ‘tss. verstrekkers’ en ‘op behoeften’
• Het eerste gaat over complementariteit en spreiden van ‘investeringen’
• Het tweede gaat over vraaggericht werken
• BELANGRIJK: welk effect willen wij genereren?
44

46. Doelstelling :
“Wij willen het niet-formele educatieve aanbod van alle
verstrekkers binnen de regio op elkaar afstemmen én op de
vormingsbehoeften”
SMART’er :
1. Vanaf het werkjaar 2013 hebben méér dan de helft van alle verstrekkers
binnen het niet-formele educatieve circuit zich ingeschreven in een
programmatie-uitwisselingssysteem
2. Tegen juli 2009 hebben alle verstrekkers … toegang tot een instrumentarium
om hun aanbod af te stemmen op de specifieke behoeften van hun specifieke
doelgroep(en)
Dit is een mogelijke oplossing. Meerdere invalshoeken zijn mogelijk! 45

47. SMART
is
niet
al5jd
smart
...verlies
de
achterban
niet!
46

48. Indicatoren:
een
defini5e
… geven een aanwijzing (“indicatie”) over een
bepaalde situatie
… geven informatie, meestal (!?) in cijfers en/of
grafieken over de richting
… zijn kengetallen die een algemeen beeld geven
van aspecten of het geheel van een reeks
activiteiten
… geven een inzicht in de mate waarin beoogde
effecten/resultaten gerealiseerd worden
47

49. Link
met
doelen
• …
een
formulering
van
een
gewenste
situa5e,
liefst
gepreciseerd
met
beoogde
effecten
en/of
gewenste
resultaten
à
de
indicator
verifieert
dit
• …
dus:
wat
je
wil
bereikt
hebben/gerealiseerd
zien
• …
dus:
iedere
SMART-­‐doelstelling
geec
aanleiding
tot
het
verzamelen
van
meetverifica5egegevens
à
zie
de
“M”
Hoe
SMART’er
je
doelstellingen,
hoe
eenvoudiger
de
indicator
gevonden
wordt
48

50. De
voorbereiding
• Maak
een
overzicht
van
de
indicatoren
uit
het
vorige
beleidsplan
• Check
na
of
deze
‘goed’
en
‘bruikbaar’
waren
• Zo
niet
…
zoek
naar
een
plausibele
verklaring
• Leg
deze
indicatoren
naast
de
huidige
SMART-­‐
doelen
• Kunnen
indicatoren
gerecycleerd
worden?
49

51. Soorten
indicatoren
Een
belangrijk
onderscheid
is
te
maken
tussen
:
1. Directe
versus
indirecte
indicatoren
2. Kwalita5eve
versus
kwan5ta5eve
indicatoren
(meten
is
niet
al5jd
tellen)
3. Effect-­‐
versus
resultaats-­‐
versus
proces-­‐
of
inspanningsindicatoren
Er
zijn
nog
andere
opdelingen
mogelijk
…
indicatoren
zijn
te
vinden
in
alle
soorten,
maten,
gewichten
en
vormen!
50

52. Criteria
Relevante
en
adequate
indicatoren
• Enkel
‘meten’
wat
je
kan
en
gaat
gebruiken
• In
func5e
van
de
op5malisering
• Evenwicht
tussen
systema5ek
en
spontaniteit
Vragen
:
Wat
ga
ik
meten?
Hoe
ga
ik
meten?
Wat
kom
ik
hiermee
te
weten?
Is
dit
zinvol?
Geec
dit
een
meerwaarde?
Heb
ik
hier
behoece
aan?
Wat
kost
mij
dit?
51

53. Een
‘adequate’
indicator
is
dus
…
1. …
valide
2. …
func5oneel
3. …
legi5em
4. …
eenvoudig
5. …
actueel
6. …
nauwkeurig
7. …
betrouwbaar
Zie
deelnemersmap:
criteria
voor
adequate
indicatoren
52

54. Meten
en
X
of
Y
processen
• Cijferma5g
meten
gaat
uit
van
vooronderstellingen
die
niet
op
alle
werkings-­‐
of
organisa5eprocessen
van
toepassing
zijn
• Er
zijn
processen
met
X
en
Y
kenmerken
(Spoorboekje
blz.
83-­‐87)
• X
kenmerken
=
verhogen
onzekerheid
m.b.t.
meten
• Y
kenmerken
=
verhogen
zekerheid
m.b.t.
meten
53

55. Wat
bij
X-­‐kenmerken?
Aantonen
van
resultaten
van
de
geformuleerde
doelen
kan
door:
• Toch
proberen
te
opera5onaliseren
in
Y-­‐variabelen
• Kwalita5eve
beschrijving(en)
• Aantonen
dat
de
juiste
dingen
worden
gedaan
• Focusgroepen
en
komen
tot
betekenisvolle
en
gedragen
uitspraken
over
de
werking
54

56. Oefening
13
In
iedere
organisa5e
worden
indicatoren
gehanteerd
(zie
Oefenblad
6)
1. Formuleer
voor
je
eigen
organisa<e
drie
indicatoren
die
bij
jullie
gemeten
worden
(kolom
1)
2. Formuleer
nadien
welke
doelstelling
hieraan
gekoppeld
is,
of
welk
doel
deze
me<ng
dient
Individueel
en
bespreking
in
plenum
55

57. Het
zoekproces
bij
de
SMART
werkwijze
Doel:
Vinden
van
‘zoek’velden
a.d.h.v.
een
SMART-­‐doel
1. Wat
moeten
we
“weten”
om
aan
te
kunnen
tonen
dat
deze
doelstelling
verwezenlijkt
werd?
2. Hoe
kunnen
we
dit
meten,
verifiëren,
aantonen
of
bewijzen?
Deze
‘zoek’velden
zijn
rich5nggevend
voor
het
vastleggen
van
de
meest
relevante
indicator(en)
56

58. Voorbeeld:
Doelstelling:
“Het
aantal
leden
in
de
categorie
25-­‐40
jaar
neemt
toe
met
10%
tegen
2015”
WAT MOETEN WE WETEN? HOE KUNNEN WE DAT METEN?
Aantal leden nu à Telling uit ledenbestanden
[ Evolutie laatste 5 jaar à Vergelijking stand per 31/12 ]
[ Evolutie leden per initiatief à Tussentijdse telling van % stijging ]
Aantal leden in 2015 à Telling uit ledenbestand
In uw eindevaluatie staat dan het percentuele verschil tussen
de 1ste meting en de meting in 2015
Een algemeen voorbeeld, niet gebaseerd op een bestaande situatie 57

59. Nog
een
voorbeeld:
Doelstelling:
“Tegen
eind
2015
geven
onze
vrijwilligers
aan
dat
ze
zich
opmerkelijk
meer
gewaardeerd
voelen”
WAT MOETEN WE WETEN? HOE KUNNEN WE DAT METEN?
Wat bepaalt deze waardering? à Steekproefbevraging
Op welke criteria stijging? à Bespreking intern (of extern?)
Hoe gewaardeerd nu? à Vragenlijst ontw. & gebruiken
Hoe gewaardeerd in 2015? à Idem
In uw eindevaluatie staat dan het meetbare verschil tussen de
1ste meting en de meting in 2015
Een algemeen voorbeeld, niet gebaseerd op een bestaande situatie 58

60. Meetplan …
Het
vervolledigen
van
zoekvelden
tot
indicatoren
• Bepalen
meetmethode
• Bepalen
maatstaf
• Bepalen
meetnorm
Invullen
mee`abel
voor
iedere
indicator,
samen
met
:
meeteigenaar,
meetbewaker,
meetfrequen<e,
meetmoment,
meetbron(nen)
59

61. Oefening
14:
Indicatoren
• Neem
één
van
jullie
‘oude’
doelstellingen
• Stel
de
vragen,
zoals
aangegeven
in
de
vorige
dia’s
• Formuleer
een
indicator
en
meetnorm
In
groepjes
60

62. Tips voor gebruik van indicatoren
Start
met
het
correcte
gebruik
van
de
indicatoren
en
evalueer
de
bruikbaarheid
keer
per
keer
ze
gebruikt
worden.
• OPGELET:
OVERDAAD
SCHAADT!
• Gebruik
een
‘boordtabel’
en
de
beoordelingselementen
om
de
hoeveelheid
beheersbaar
te
houden!
Bijpassingen
van
indicatoren
kunnen:
• als
doelstellingen
veranderen
• als
organisa5e
en/of
maatschappij
verandert
• op
basis
van
‘gebruikservaringen’
• op
basis
van
het
aanleren
van
het
gebruik
61

63. Boordtabel
en
beoordelingselementen
• Waar
mogelijk
en
zinvol
zet
er
indicatoren
bij!
• Werk
ze
desgevallend
in
een
‘boordtabel’
in.
62

64. Beoordelingselementen
per
werksoort
• Verenigingen:
12
• Volkshogescholen:
16
• Gespecialiseerde
vormingsinstellingen:
11
• Syndicale
vormingsinstellingen:
9
• Vormingsinstellingen
voor
personen
met
een
handicap:
10
• (Bewegingen:
12)
63

65. Voorbeeld
boordtabel
SoCiuS
Blz.
14-­‐17
64

66. Het
7-­‐fasen-­‐plan
• De
start
• De
missie
• De
gegevensverzameling
Gedaan
• De
beleidsuitdagingen
• De
doelstellingen
• De
strategie
• De
afronding
65

67. Fase
6:
de
strategie
of
ac5viteiten,
mensen
&
middelen
1. De
ac5viteiten
dienen
ter
uitvoer
van
uw
opera5onele
doelstellingen
à
ze
moeten
dus
de
realisa5e
van
uw
doelstellingen
verwezenlijken
De
optelsom
van
de
ac<es
zou
gelijk
moeten
zijn
aan
het
opera<onele
doel
waaronder
ze
staan...
2. De
ac5viteiten
kunnen
ook
dienen
ter
s5mulans
van
uw
indicatoren
à
ze
moeten
een
posi5eve
evolu5e
veroorzaken
in
uw
meetgegevens
Wanneer
geldt
welke
situa<e?
66

68. Aandachtspunten
• Ac5es
en
ac5viteiten:
het
huidige
en
lopende
aanbod
bestendigen
als
het
goed
is
• Crea5ef
omspringen
met
‘nieuwe’
ac5viteiten
• Focus
op
doelstelling
en/of
indicator
• Weten
waaraan
je
begint:
• Vaag
versus
gedetailleerd
• Algemeen
versus
concreet
• Grootschalig
versus
kleinschalig
• Samenhang
(=
stappenplan)
versus
los
zand
67

69. Werkwijze
(in
het
‘strenge’
schema)
1. Plaats
alle
opgesomde
ac5viteiten
uit
het
poroolio
onder
één
van
de
SD’s.
à
wat
met
het
‘overschot’?
2. Verdeel
ze
nadien
onder
de
OD’s
à
wat
met
het
‘overschot’?
3. Check
alle
OD’s
na
op
volledigheid:
à
dekken
de
ac<es
het
realiseren
van
de
OD?
à
wat
als
dit
niet
zo
is?
68

70. Vergeet
niet
…
• dat
een
beleidsplan
een
‘rich5nggevend’
beleidsdocument
is
• dat
de
inhoud
gezien
dient
te
worden
als
beloces,
waarbij
de
doelstellingen
belangrijker
zijn
dan
de
ac5es:
het
‘waarheen’
is
belangrijker
dan
het
‘hoe’
• dat
de
organisa5e
zoveel
mogelijk
de
vrijheid
moet
bewaren
om
ac5es
aan
te
passen,
te
veranderen
indien
de
situa5e
anders
blijkt
te
zijn
• dat
ac5es
op
zich
géén
doel
kunnen
vormen!
69

71. Het
7-­‐fasen-­‐plan
• De
start
• De
missie
• De
gegevensverzameling
• De
beleidsuitdagingen
Gedaan
• De
doelstellingen
• De
strategie
• De
afronding
70

72. Synthese
en
check-­‐up
Hebben
we
alles?
• missie
• profiel
• beleidsuitdagingen
(met
prioritaire
SWOT-­‐gegevens)
• benoeming
beleidsclusters
• strategische
doelstellingen
• opera5onele
doelstellingen
• inzicht
in
ac5eplan
• personeels-­‐
en
financieel
plan
(!)
Tijdens
het
achter
elkaar
zeLen
van
de
resultaten
gaat
men
op
zoek
naar
mogelijke
incoherenMes
en
lacunes
71

73. Check-­‐up
Volgende
elementen
kunnen
gebruikt
worden
om
het
BP
na
te
lezen
op
volledigheid:
• de
decretale
vereisten
(vormelijk
&
inhoudelijk)
• de
historiek
van
het
planningsproces
Daarnaast
kan
je
iemand
vragen
het
beleidsplan
van
achteren
naar
voren
te
laten
lezen
en
vice
versa…
om
de
coheren5e
en
samenhang
te
laten
acoetsen
72

74. Afspraken
opvolging
• Plannen
van
tussen5jdse
evalua5es
• Indicatoren
geïntegreerd
in
jaarverslag
• Link
begro5ng
+
personeelsplan
• Link
jaarplanning
en
voortgangsrapportage
(zie:
“Tips
voor
een
leesbaar
voortgangsrapport)
73

75. Redac5e
van
het
beleidsplan
• Duid
de
auteur
aan
• Spreek
af
wie
het
beleidsplan
intern
beoordeelt
• Kies
een
format
(a{ankelijk
van
oorspronkelijke
doel)
• Schrijf
het
plan
uit
74

76. Voorbeeld
van
inhoudstafel
beleidsplan
• Introduc5e
door
de
voorzi]er
• Samenva|ng
v/d
werkwijze
(communica5e
&
betrokkenheid)
• Missie
(eventueel
aangevuld
of
uitgelegd
door
visietekst)
• Beschrijving
van
de
organisa5e
(gegevensverzameling:
sterktes
en
zwaktes)
• De
omgeving
van
de
organisa5e
(gegevensverzameling:
kansen
en
bedreigingen)
• Prioritaire
beleidsuitdagingen
(conclusies
SWOT),
eventueel
gekoppeld
aan
de
algemene
beleidsop5es
• Strategische
doelstellingen
met
hun
beleidsindicatoren
../...
75

77. ../...
• Opera5onele
doelstellingen
met
hun
resultaatsindicatoren
per
afdeling
en
per
algemene
doelstelling
• Een
overzicht
van
de
soort
ac5es
die
ingezet
zullen
worden
• Beschrijving
van
hoe
plan
opgevolgd
en
geëvalueerd
zal
worden
• Financieel
plan
en
personeelsplan
• Verhouding
tot
de
beoordelingselementen
• Bijlagen:
– deelnemers
aan
planningsteam,
– geconsulteerde
werken,
– geraadpleegde
stakeholders,
– eventuele
achtergronddocumenten
76

78. 77