![<요 약>
[점포전략의 의의]
○ 점포의 역할
- 점포는 고객 대면의 최접점으로 은행 이미지 제고와 마케팅
추진을 위한 중요한 열쇠이며 하나하나가 작은 은행 역할을
하고 있음
- 대다수의 고객이 은행 직원과의 대면을 통한 직접거래를 선호
하는 등 점포의 중요성은 아직도 높게 평가되고 있음
- 최근(2009) 연구에 의하면 금융상품 구입에 70%, 금융서비스 정
보 획득에 절반의 고객이 점포에 의존하고 있음
○ 은행 형태별 채널전략
- 다양한 채널의 융합과 균형의 형태로 변화하고 있는 요즘 점
포전략은 대면채널을 강화하기 위한 영업전략으로 겸업은행과
지역은행에서 특히 중시되고 있음
○ 점포전략의 중요성
- 점포가 지속성장의 바탕임을 인식한 글로벌 선도은행들은 자
기자본이익율(ROE) 중심의 점포전략을 추구하고 있으며, 기준
미달시 재평가하여 점포를 유지하거나 철수함
- 영국은행들은 1990년대 초부터 7:3의 비율인 사무 처리와 세
일즈 공간을 3:7로 전환시키는 작업을 추진하여 점포의 대부
분을 세일즈 공간으로 활용하는 등 점포 효율성을 제고함](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
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최근점포전략의 변화와 사례
- 1. 2009 NHERI 리포트 제78호 (2009. 12. 7) 작 성 : 김유섭 책임연구원(6399-5947) nayasup@nonghyup.com 감 수 : 현성현 금융연구실장(6399-5931) goodsen7@nonghyup.com 최근 점포전략의 변화와 해외은행 사례 - 목 차 - <요약> Ⅰ. 점포전략의 중요성 Ⅱ. 해외은행들의 점포전략 사례 Ⅲ. 점포전략 변화와 시사점
- 2. <요 약> [점포전략의 의의] ○ 점포의 역할 - 점포는 고객 대면의 최접점으로 은행 이미지 제고와 마케팅 추진을 위한 중요한 열쇠이며 하나하나가 작은 은행 역할을 하고 있음 - 대다수의 고객이 은행 직원과의 대면을 통한 직접거래를 선호 하는 등 점포의 중요성은 아직도 높게 평가되고 있음 - 최근(2009) 연구에 의하면 금융상품 구입에 70%, 금융서비스 정 보 획득에 절반의 고객이 점포에 의존하고 있음 ○ 은행 형태별 채널전략 - 다양한 채널의 융합과 균형의 형태로 변화하고 있는 요즘 점 포전략은 대면채널을 강화하기 위한 영업전략으로 겸업은행과 지역은행에서 특히 중시되고 있음 ○ 점포전략의 중요성 - 점포가 지속성장의 바탕임을 인식한 글로벌 선도은행들은 자 기자본이익율(ROE) 중심의 점포전략을 추구하고 있으며, 기준 미달시 재평가하여 점포를 유지하거나 철수함 - 영국은행들은 1990년대 초부터 7:3의 비율인 사무 처리와 세 일즈 공간을 3:7로 전환시키는 작업을 추진하여 점포의 대부 분을 세일즈 공간으로 활용하는 등 점포 효율성을 제고함
- 3. - 점포직원의 적절한 대면접촉은 고객에게 특별한 대우를 받는 다는 생각을 심어주어 브랜드 충성도를 강화함 [해외은행들의 점포전략 사례] 은행 점포전략 내용 ｏ생산성이 낮은 금융점포를 유형별 신개념점포로 대체 라보은행 -'컨설팅센터', '은행점포', 'Service Point'로 점포 차별화 (네델란드) ｏ점포 인테리어 개선을 통해 시각적인 브랜드 경험 제공 - 세분화된 디자인을 통해 브랜드 커뮤니케이션 강화 로이즈TSB은행 ｏ80년대 해외법인을 모두 매각하고 국내영업 강화 (영국) - 영국 4대 은행 중 재빨리 국내 소매금융에 자원 집중 ｏ일본내 지점을 폐쇄하고 미국 내에 점포 영업에 집중 ｏ스타벅스를 점포 내에 설치하는 등 이종업종과의 전략 웰스파고은행 적 제휴 강화 (미국) ｏBanking Store 등 점포를 자산관리별로 최적 배치함 ｏ보수의 슈퍼마켓과 다면적 In-store Branch 전략 추진 ｏ중소기업 상품을 전시ㆍ판매하는 소매점을 점포내 배치 엄쿠아은행 ｏ단순한 형태로 관리를 유지하는 등 고객맞춤 직무 설계 (미국) ｏ전시와 만남을 제공하는 커뮤니티 공간으로 점포 활용 미국 ING 다이렉트 ｏ뉴욕, 시카고 등에 카페를 개설하여 가상공간과 현실의 (미국) 융합을 도모 미츠비시도쿄UFJ ｏ영상을 통해 오퍼레이터와 거래를 하는 ACM전략 시행 (일본) ｏATM, ACM 업무보완을 위해 플러스 점포 개설 ｏ적합한 상담을 받은 수 있도록 하는 창구안내원 운영 미즈호은행 ｏ멀티모니터 정보송신 시스템을 통한 금융정보 제공 (일본) ｏ수익상품 판매 강화를 위해 개인고객 특화형 미니점포 신설
- 4. 전략 은행 전략 라보 유형별 신개념 점포 대체 전략 엄쿠아 지역 특화 점포 배치 점포 대체 미츠비시도쿄 신개념 플러스 점포 대체 UFJ 및 미즈호 미니점포(위성점포) 재배치 웰스파고 ROE위주 점포 재배치 재배치 로이즈TSB 국내 점포 강화 엄쿠아 중소기업과 융화 복합점포 웰스파고 서비스업종과 융화 이종업종 융화 ING 다이렉트 카페설립을 통한 대면채널 확보 In-store 웰스파고 유통업체와 제휴 Branch 미즈호 고객맞춤 안내 서비스 및 레이아웃 디스플레이 점포환경 재구성 미츠비시도쿄 ACM 강화 혁신 UFJ 직무 설계 엄쿠아 고객 맞춤 직무 설계 [점포전략 변화와 시사점] ○ 점포 재배치 및 대체 - 결제서비스 중심의 획일적인 점포 전략에서 고객들의 라이프 사이클 변화와 투자성향 등을 중시하는 방향으로 점포를 재배 치하거나 새로운 형태의 점포로 대체함 - 외형적 확대를 지양하고 입지선정의 효율적 운용을 통하여 수 익을 극대화하는 방향으로 점포를 재배치함 - 면밀한 고객 및 지역분석을 통한 차별화된 서비스 제공을 위 해 점포를 세분화하고 다양한 형태의 점포를 개설함
- 5. - 저축에서 투자로의 고객의 금융니즈 변화에 대처하는 점포의 재 배치 및 대체가 필요한 극내은행에서도 일어나고 있는 시점임 ○ 이종업종과 융화 - 새로운 고객을 확보하거나 은행의 이미지 강화를 위해 슈퍼마 켓 등 금융업 이외의 다양한 업종과 제휴를 하고 있음 - 대표적인 이종업종 융화 전략인 In-store branch 전략은 집객 력이 높은 상가 내부에 은행을 개설함으로써 단위 면적당 수 익성이 일반점포 보다 높음 - 지역업체 제품을 전시하고 판매하거나 커피숍 등 서비스가 뛰 어난 입종업종과의 제휴를 통한 복합전략을 통해 브랜드 이미 지를 제고하고 있음 - 해외은행들은 단순한 업무제휴가 아니라 브랜드 신뢰도가 높 은 업종간의 제휴를 통해 시너지를 극대화할 수 있었음 ○ 점포환경 혁신 - 비대면채널의 한계를 경험한 해외은행들은 고객 경험에 어필 하는 방향으로 점포 환경을 혁신함 - 은행점포 같지 않은 외관과 호텔 수준의 서비스를 제공하고 점포 직원들의 역량 강화 등 소프트웨어적인 측면의 개혁도 지속적으로 추진하고 있음 - 즉, 해외은행들은 고객이 시각적으로 느끼고, 경험하게 하는 등 점포를 고객 지향적 마케팅의 최전선으로 활용하고 있음
- 6. Ⅰ. 점포전략의 중요성 1. 점포의 역할 □ 점포는 고객 대면의 최접점으로 은행 이미지 제고와 마케팅 추진을 위한 중요한 열쇠임 ○ 점포의 위치와 크기는 타 금융기관과의 중요한 차별수단이며 점포 하나하나가 작은 은행 역할을 하고 있음 ○ 1990중반 이후 금융환경 변화와 정보통신 발전에 따른 인터 넷뱅킹 등 다양한 채널의 등장으로 점포를 단지 비용절감의 대상으로만 여김 □ 그러나, 최근 선진국을 비롯한 대다수의 고객이 은행 직원과의 대면을 통한 직접거래를 선호하는 등 점포의 중요성은 아직도 높게 평가되고 있음 ○ 고객은 정보의 범람에 따른 혼란을 싫어하며, 금융관련 어드 바이스나 거래를 위해 기존거래 점포를 방문하게 되고 이후 에도 거래를 지속적으로 유지함 ○ 고객들은 은행들이 그들의 재무상황을 점검하고 사전적으로 관 련 정보를 제공해주길 바라며, 일부 고객들은 직접적인 대면접 촉과 전문적인 어드바이스를 위해 기꺼이 비용을 지불하려고 함 ○ 고객과의 거래 비용을 절감시킬 것으로 기대됐던 ATM, 콜센 터, 인터넷뱅킹 등의 비대면채널은 점포에서의 대면거래와 병 행적으로 이용되는 경우가 대부분임 - 1 -
- 7. <은행 고객의 채널 선호도> 자료 : Deloitte, "There is a future for the bank branches, 2009.2 2. 은행 형태별 채널전략 □ 금융기관의 채널은 점포 중심의 패러다임에서 다양한 채널의 통 합과 균형의 형태로 변화하고 있고, 점포에 대한 새로운 전략이 요구됨 □ 점포전략은 대면채널을 강화하기 위한 영업전략으로 금융기관 의 전략적 포지션에 따라 차이가 있으며, 특히 겸업은행과 지 역은행에서 중요성이 부각됨 ○ 겸업은행(Universal banks)은 모든 고객에게 서비스를 제공 하고 서비스와 폭넓은 상품 제공을 통해 차별화시킴 ○ 지역은행(Community banks)은 그 지역의 고객의 니즈에 부 응하는 특정한 서비스와 상품을 제공함 ○ 다이렉트은행(Direct banks)은 한정된 범위의 상품으로 빠른 접속과 편리함에 집중함 - 2 -
- 8. ○ 디스카운트은행(Discount banks)1)은 고객에게 최상의 가격 을 제공하고 비용-효용 접근 방식에 따라 고객을 유인하기 위해 다이렉트 채널을 강화함 <은행형태에 따른 채널전략> 자료 : Deloitte, "There is a future for the bank branches, 2009.2 3. 점포전략의 중요성 가 지속성장 바탕 ☐ 글로벌 선도은행들은 자기자본이익율(ROE) 중심의 점포전략을 통해 지속성장을 추구하고 있음 1) 어음 따위의 할인을 주요 업무로 하는 할인은행 - 3 -
- 9. ○ 단지 해외영업점에서 수익을 올리는 것만이 점포유지의 근거 가 되는 것이 아니라, ROE 등 은행이 목표로 하는 기준을 충족시키지 않으면 재평가하여 점포를 유지하거나 철수함 □ 매년 수익목표를 달성하거나 국내 거래고객의 해외거점 지원 이라는 목표로 해외영업거점을 운영하고 있는 국내 은행업계 의 현실과 많은 차이가 있음 나 점포 효율성 제고 □ 영국은행들은 1990년대 초부터 7:3의 비율인 사무 처리와 세 일즈 공간을 3:7로 전환시키는 작업을 추진하여 점포의 대부 분을 세일즈 공간으로 활용 ○ 텔러카운터인 제1선 사무 처리를 제외하면 대부분 사무는 사 무집중센터에 집중시키는 전략을 구사하고, 점포는 주택 대출 상품, 보험, 자산운용상품 등을 판매하는 공간으로 활용 ○ 국내은행 점포는 텔러카운터와 대기장소가 30% 정도의 면적 을 차지하고, 나머지 70%는 결제와 대출 사무 처리 공간임 □ 글로벌 선도은행의 점포는 대형, 중형, 소형으로 구분되어 있 으며, 사무처리 공간은 매우 적음 ○ 대형점포의 경우 중앙에는 접수카운터가 있으며, 고객의 금융 니즈에 따라 공간 활용도가 높게 직원들이 배치되어 있음 ○ 중형점포의 경우 오른쪽은 결제서비스 전용 텔러카운터가 있 으며, 왼쪽은 보험판매, 주택론, 자산운용 전용카운터 등이 배치된 것이 대표적 점포형태임 - 4 -
- 10. ○ 소형인 쇼핑점포센터는 ATM으로 대부분의 은행 업무를 처 리하며, 주택론 코너와 조회 및 접수창구만으로 구성됨 다 고객관리 강화를 통한 브랜드 이미지 제고 □ 고객 접점인 점포에서 고객에 합치된 상품을 권유하고 제공하 는 것이 중요해짐 ○ 고객의 니즈에 따라 최적의 상품믹스를 제공하는 것이 점포 의 최대 역할임 □ 점포는 고객 소리를 듣고 상품본부에 클레임을 제기하거나 상품 의 교체, 상품 개선, 신상품을 요구하는 관문역할을 함 □ 점포직원의 적절한 대면접촉은 고객에게 특별한 대우를 받는 다는 생각을 심어주어 브랜드 충성도를 강화함 ○ 고객과의 계좌개설, 영업점 서비스, 분쟁해결 같은 점포에서 의 대면접촉이 브랜드 이미지에 가장 큰 영향을 미침 <소매은행에서 대면접촉이 브랜드 평가에 미치는 영향> 자료 : 조흥경제연구소, “금융기관의 브랜드 강화 마케팅”, 2002.7 - 5 -
- 11. Ⅱ. 해외은행들의 점포전략 사례 1. 라보은행(Rabobank) 가. 은행 개요 □ 1898년에 설립된 네델란드 최대 협동조합은행으로 농ㆍ식품 금융의 글로벌 리더이며 자국 내 예금의 약 40%, 개인담보대 출의 약 20%를 점유하고 있음 ○ 2009년 7월 현재 고객수는 9,500만명, 조합원수는 170만명 이며, 점포는 전국 152개의 지역조합에서 총 1,061개의 지점 을 보유하고 있음 나. 점포전략 유형별 신개념 점포 대체 □ 라보은행은 점포 방문 고객의 급감으로 생산성이 낮은 금융점 포를 대상으로 금융점포의 일대 혁신을 단행함 ○ 금융점포를 입지 유형에 따라 컨설팅센터(Advice Center), 은행 점포(Bank Shop), 서비스 포인트(Service Point) 등 3 가지 형태로 차별화함 ○ 생산성이 낮은 금융점포를 폐쇄하는 대신 최적의 점포로 대 체함으로써 고객 편의와 효율성을 동시에 만족 - 6 -
- 12. <라보은행 Advice Center> 자료 : http://pentagramarchitects.com/c...nk-1.php 점포 인테리어 개선 □ 점포 인테리어 개선을 통해 경쟁은행들과 차별화함으로써 고 객에게 지속적인 브랜드 경험을 시각적으로 제공함 ○ 전통적인 폐쇄형의 미팅룸을 대신한 반개방형의 상담실의 충 분한 높이의 반투명의 칸막이는 행인들에게 오픈되어 있으며 친근하고 생기 있는 느낌을 주게 됨 □ Advice Center, Mini Advice Center, Rabobank shop-in-shop 등 3개의 형태로 세분화된 디자인을 통해 브랜드 커뮤니케이션을 강화함 - 7 -
- 13. ○ Advice Center는 고객 지향적이며 서비스 공간을 확충한 대기 룸을 가진 브랜드의 완전한 표현을 보여줌 ○ Mini Advice Center는 Advice Center의 핵심 부문만을 모아 놓은 것이며, Rabobank shop-in-shop은 함축적이며 비교적 비정형화된 브랜드의 가장 핵심적인 부문을 나타냄 <라보은행 shop-in-shop> 자료 : http://www.vanmilenvanmil.nl/v1/...2008-12/ 2. 로이즈TSB은행(Lloyds Banking Group) 가. 은행 개요 □ 1667년 영국에서 가장 오래된 은행 중 하나인 Lloyd 은행을 모태로 1995년 Lloyds Bank와 Trustee Savings Bank (TSB)가 합병하여 Lloyds TSB가 생김 - 8 -
- 14. ○ 2009년 1월에 Lloyds TSB가 HBOS를 인수하여 생긴 Lloyds Banking Group에 속해있으며 Lloyds Banking Group은 영국 의 4대 대형은행2)에 포함되어 있음 ○ 2008년 총 자산규모는 1조 2,560억 파운드로 고객 수 3,000 만 명, 종업원 수는 약 146,000명임 나. 점포전략 국내 점포 강화 □ 로이즈은행은 1980년대 중반이후 영업수익이 흑자임에도 불구 하고 미국 서해안 지역의 은행현지법인과 북동부의 은행현지 법인을 모두 매각하고 국내 영업에 중점을 둠 ○ 영국의 4대 대형은행 중 재빨리 국내의 소매금융에 대한 자 원을 집중하여 90년대 후반 ‘ROE 50%대’ 라는 경이적인 실 적을 달성함 ○ 또한, 양질의 국내 점포 네트워크 구축을 위해 생명보험회사 의 매수와 보험판매에 강점을 가진 TSB를 합병함으로써 판 매망 확대에 주력함 ○ 1990년대 세계에서 리엔지니어링으로 가장 성공한 은행이라 는 명성을 얻음 2) HSBC Bank, Royal Bank of Scotland Group, Lloyds Banking Group, Barclays를 일컬음 - 9 -
- 15. 3. 웰스파고은행(Wells Fargo Bank) 가. 은행 개요 □ 1852년에 설립된 미국 4대 은행3) 중 하나로 2008년 미국에 서 4번째로 큰 금융지주회사인 Wachovia bank를 인수하였으 며, 다양한 채널을 통한 교차판매(Cross Selling)로 유명함 ○ 2009년 6월말 현재 자산규모 1조 3,000억 달러로 고객수 7,000만 명, 종업원 수 282,000명이며, 점포는 총 10,587개 의 지점을 보유하고 있음 나. 점포전략 ROE 위주 점포 재배치 □ 일본과 미국 서부지역의 무역활성화를 배경으로 진출한 일본 내 지점을 1980년대 후반에 폐쇄하고 미국 내에 경영자원을 집중함 ○ 일본 시장에서 목표 수익을 올리는 것이 곤란하다는 점과 미 국 내의 경쟁 격화에 대응한 것임 ○ 1990년대 말 이후 미국 전역에서의 M&A 광풍에서 대부분의 ‘초대형 지역은행’이 없어짐에도 불구하고 중소기업금융과 리 테일 분야에서 굳건히 경쟁력을 유지해옴 ○ Wells Fargo의 점포전략은 국제영업이 강한 은행이 바로 선 도은행이라고 말할 수 없게 하였으며, 최근 세계적으로 은행 경영의 하나의 모범으로서 주목받고 있음 3) Ban Of America, Citigroup, JP Mrogan Chase, Wells Fargo를 일컬음 - 10 -
- 16. 서비스업종과 융화 전략 □ 이종업종인 스타벅스(Starbucks)와의 전략적 제휴를 통해 점 포 내에 소매점을 도입함 ○ 고객은 점포에서 은행 업무를 보면서 휴식과 점심식사 해결 등의 복합 니즈를 해결할 공간을 확보 ○ 점포 내 Coffee Lounge에서 고객에게 은행서비스를 제공하 여 점포에 머무르는 시간이 증가하여 효과적 금융상담 및 판 매가 가능함 <웰스파고은행 내의 Starbucks(내부)> 자료 : http://www.leisurebuzz.com/2009_...ive.html - 11 -
- 17. <웰스파고은행 내의 Starbucks(외부)> 자료 : http://flickr.com/photos/1117414...53392868 자산관리별 점포 배치 전략 □ 점포를 'Store"라고 부르는 등 제조보다는 유통에 초점을 둔 판매전문화 형태의 금융사업을 전개하고 있으며, 다양한 규모 와 유형의 점포를 최적 배치하여 고객관계를 강화함 ○ Banking Store, Mortgage Store, Supermarket Branch, Consumer Finance Store 등 다섯 종류 이상의 점포를 다 양한 규모로 최적 배치함 ○ 새크라멘토 지역 사례를 보면 고객 접점이 33개 증가하였으 며 20%의 비용절감을 동시에 달성함 - 12 -
- 18. In-store branch 전략 □ 은행과 공간을 제공하는 슈퍼마켓의 1대1 독점적 관계를 벗어 나 복수의 슈퍼마켓과 다면적 점포전략을 추진함 ○ 캘리포니아주 북부의 다수의 점포를 가진 Safeway 슈퍼마켓 과 캘리포니아주 남부에 기반을 둔 Ralphs 슈퍼마켓과 각각 동시에 5~6명으로 이루어진 In-store branch를 개설함 ○ 또한, In-store의 슬림화를 위해 ATM, 다기능전화, 서비스전 문행원 2명으로 구성된 ‘뱅킹센터’라는 미니 In-store branch를 개설하기도 함 4. 엄쿠아은행(Umpqua Bank) 가. 은행 개요 □ 1953년 미국 오래곤주의 목재업자들에 의해 설립된 지역은행으로 오래곤ㆍ캘리포니아ㆍ워싱턴주를 중심으로 영업하고 있음 ○ 2008년에 Fortune이 발표한 ‘가장 일하고 싶은100대 회사’중 13위에 랭크되었으며, 2008년 총 자산규모는 86억 달러이며, 종업원 수 1,700여명, 점포 수 150여개임 나. 점포전략 중소기업 융화 □ 지역의 중소기업 상품을 전시하고 판매하는 소매점을 점포 내 에 배치함 - 13 -
- 19. ○ 입점한 중소기업들의 광고효과 및 이미지 상승으로 기업고객 들의 충성도가 상승하였고, 2005년에는 Business Weeks지 에 Best-Idea로 선정됨 <엄쿠아은행의 중소기업 상품 전시> 자료 : http://www.nanonation.net/casest...ank.html 지역 특화 점포 배치 □ 점포를 종합적인 전시와 만남의 공간을 제공하는 커뮤니티를 위한 제3의 공간으로 점포를 배치함 ○ 2003년 신세대 점포를 개설하여 영화 상영에서부터 투자 강 의까지 정기적인 이벤트를 통하여 지역 커뮤니티의 중심이 됨 ○ 2006년에는 새로운 이웃이라는 개념에 초점을 맞춘 점포를 개설하여, 인터넷을 하거나 커피를 마시는 등 고객의 편하게 느낄 수 있도록 단순한 판매보다는 서비스에 중점을 둠 - 14 -
- 20. □ 또한, 기존 은행들의 전형적인 teller-behind-the-plexiglass4)와 백오 피스 형태를 배제하고 고객의 경험을 강화하는 것으로 점포를 디자인함 □ 고객들이 다른 은행에서 경험하지 못한 디자인, 점포 설비, 잘 훈련된 직원들을 경험하게 함으로써 U.S Bank, Wells Fargo 에 이어 3위에 머물던 지역 수신부문이 5년 후 1위를 차지함 <엄쿠아은행의 점포 이벤트> 자료 : http://www.rumblefish.com/umpqua.php 고객 맞춤 점포 직무 설계 □ 각 점포에 1명의 매니저와 'Universal Associates(동료)'라 불리 는 종업원을 둔 단순한 관리 형태를 유지함 ○ 업무 간 무관심(that's not my department)을 배제하고 모든 업 무를 처리할 수 있도록 함으로써 고객의 대기시간을 단축시킴 4) 사고 예방을 위해 텔러와 고객 사이에 유리로 칸막이를 둔 형태를 일컬음 - 15 -
- 21. 5. 미국 ING 다이렉트 (ING Direct United States) 가. 은행 개요 □ 네덜란드에 본사를 두고 있는 세계에서 8번째로 큰 회사인5)인 ING그룹의 무점포은행의 마케팅 네임으로 인터넷, 전화, ATM, 우편을 통해 서비스를 제공함 ○ 달라웨어에 본사를 두고 있는 미국 ING 다이렉트는 2000년에 설립되었으며, 최고 25만 달러까지 예금을 보장하는 연방예금보 험공사의 회원으로 가입되어 있음 나. 점포전략 카페설립을 통한 대면형 채널 확보 □ 2001년 뉴욕, 시카고, LA 등 6곳에 카페를 개설한 후 현재 8 곳을 운영하고 있으며, 고객에게 대면채널 서비스를 제공함으 로써 가상공간과 현실의 융합을 도모하고 있음 ○ 카페가 광고탑 역할뿐만 아니라 대면형 채널을 확보하는 것 이 고객유치에 효과적이라는 판단에 기인함 ○ 고객들은 음료를 마시며 자신의 계좌들을 검색하거나 새로운 금융상품에 대한 설명을 들을 수 있으며, 인터넷을 무료로 사 용할 수 있음 ○ 또한, 카페는 자산관리 및 은퇴 설계 등 금융 주제에 관한 세 미나를 개최하기도 함 5) Forbes지가 발표한 ‘2009 Forbes Global 2000'을 인용함 - 16 -
- 22. <미국 ING 다이렉트의 카페 내부> 자료 : http://www.harrismediaservices.c...Fid%3D11 <미국 ING 다이렉트의 카페 활용> 자료 : http://trendwatching.com/trends/...aces.htm - 17 -
- 23. 6. 미츠비시도쿄UFJ은행(Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ) 가. 은행 개요 □ 2006년 도쿄미츠비시은행과 UFJ은행의 합병으로 탄생한 일본 제1의 은행으로 MUFG의 자회사임 ○ 2009년 3월말 현재 자본금 1조 2천억 엔, 종업원 수 33,827명 이며, 국내 점포수는 792개임 나. 점포전략 ACM(Automated Consulting & Contract Machine)전략 □ 영업점에 설치된 텔레뱅킹 서비스 단말기를 이용하여 직접 영 상을 보고 말을 하면서 오퍼레이터와 거래를 함 ○ 고객으로부터 청취한 정보는 오퍼레이터 단말기에 입력되어 고객화면에 입력내용을 표시함으로써 입력데이터를 고객과 공유, 거래내용은 거래 종료 후 고객용 서류로 고객이 출력 가능 ○ 일본의 금융업계에서는 이 시스템을 영업점 대면용 고객응대 방식과 함께 새로운 채널로 확대시켜, 서비스시간의 연장이나 창구대기시간 단축을 시도함 - 18 -
- 24. <미츠비시도쿄UFJ은행의 ACM> 자료 : http://blog.naver.com/oono3104?Redirect=Log&logNo=53793668 신개념 플러스점포 전략 □ ACM과 ATM에서 불가능한 업무를 보완하기 위해 ‘플러스 점 포’를 개설하여 개인고객의 요구에 부응함 ○ ATM과 ACM은 물론 3~4명의 직원이 배치된 상담창구가 마 련되어 있으며 평일은 8시, 토요일과 공휴일은 10시부터 17 시까지 영업을 하고 있음 ○ 도난사건 방지와 현금취급에 필요한 경비를 줄이기 위해 창 구에서는 현금을 취급하지 않고 현금카드나 통장을 통한 계 좌이체만 실시함 - 19 -
- 25. <미츠비시도쿄UFJ은행의 플러스 점포> 자료 : http://prince-edward.jugem.jp/?month=200801 7. 미즈호은행(Mizuho Bank) 가. 은행 개요 □ 일본 제2의 금융그룹인 미즈호금융그룹의 소매금융을 담당하 는 자회사로 다이치칸교은행, 후지은행 소매금융 부문, 일본산 업은행이 합병하여 2002년 4월 1일 탄생함 ○ 2009년 3월말 현재 종업원 수 18,145명, 국내점포수는 510여개 이며 일본 은행 중 유일하게 모든 현(현)에 지점을 보유하고 있음 - 20 -
- 26. 나. 점포전략 고객맞춤 안내 서비스 및 디스플레이 □ 고객이 방문하고자 하는 창구를 찾아 적합한 상담을 받을 수 있도록 하는 ‘창구 안내원’을 두고 있음 ○ ‘고객접수 시스템’을 안내원 옆에 두고 고객 정보를 바로 분석 하여 해당 창구로 거래이력과 자산상황 등이 자동으로 전송됨 ○ 창구안내원은 상품구매 가능성이 높은 고객은 컨설팅 창구로 안내하며 예금, 출금, 공과금 납부 등은 ATM코너를 이용하 도록 안내하고 있음 □ 2009년 ‘멀티모니터 정보송신 시스템’을 통해 고객을 위한 금 융정보를 디스플레이를 통해 제공함 ○ 창구 대화에 따라 상품, 서비스 설명뿐 아니라 시기적절하게 금리정보와 새로운 금융상품 캠페인 정보를 영업점의 창구 밖에서도 멀티 모니터를 통하여 즉석으로 제공함 ○ 고객의 대기시간 등을 유효하게 활용하여 상품, 서비스의 프 로모션을 활발하게 할 수 있도록 함 미니점포(위성점포) 전략 □ 고객의 라이프 이벤트에 따라 발생하는 니즈에 대응하기 적합 한 수익상품 판매를 강화하기 위해 개인고객 특화형 미니점포 를 신설함 - 21 -
- 27. ○ 2008년 미니점포를 100여개로 확대하고, 오전 11시부터 오 후 9시 까지 주택단지와 역전 등 각 지역의 특성에 맞춰 영 업시간을 조정함 ○ 개인 중소점포와 일정지역 내에서 상호연계를 이루며 프로모 션을 하고 있음 <미즈호은행의 미니점포> 자료 : http://blog.mysumi.jp/2008/04/post_105.html - 22 -
- 28. <해외은행들의 점포전략 사례 요약> 전략 은행 전략 라보 유형별 신개념 점포 대체 전략 엄쿠아 지역 특화 점포 배치 대체 점포 미츠비시도쿄 신개념 플러스 점포 대체 UFJ 및 재배치 미즈호 미니점포(위성점포) 웰스파고 ROE위주 점포 재배치 재배치 로이즈TSB 국내 점포 강화 엄쿠아 중소기업과 융화 복합점포 웰스파고 서비스업종과 융화 이종업종 융화 ING 다이렉트 카페설립을 통한 대면채널 확보 In-store 웰스파고 유통업체와 제휴 Branch 고객맞춤 안내 서비스 및 미즈호 레이아웃 디스플레이 점포환경 재구성 미츠비시도쿄 ACM 강화 혁신 UFJ 직무 설계 엄쿠아 고객 맞춤 직무 설계 - 23 -
- 29. Ⅲ. 점포전략 변화와 시사점 1. 점포 재배치 및 대체 ☐ 최근의 금융기관들은 근접성을 중심으로 한 결제서비스 중심 의 획일적인 점포 전략에서 고객들의 라이프 사이클 변화와 투자성향 등을 중시하는 방향으로 점포를 재배치하거나 새로 운 형태의 점포로 대체하고 있음 ☐ 점포의 재배치는 입지선정의 효율적 운용을 통하여 은행 수익 을 최대화 하는 방향으로 운영되고 있음 ○ 점포수를 늘리는 등 단순한 외형적 확대를 지양하고 점포의 효 율성을 증진시키고 은행의 영업역량에 맞는 점포를 재배치함 ○ 로이즈 은행은 국내 경영에 집중하기 위해 해외영업을 중단 하고 국내 영업점을 강화하였고, 웰스파고 은행도 ROE 위주 로 국내 영업점을 재배치함 ☐ 또한, 지역 및 고객층에 따라 차별화된 서비스를 제공하기 위 하여 정형화된 점포를 지양하고 다양한 형태의 점포를 개설함 ○ 세밀한 고객 및 지역 환경 분석을 통해 점포를 세분화하고 배치하여 업무의 효율성을 극대화함 ○ BOA은행은 200년부터 기존 형태의 ‘뱅킹 센터’, 단순한 거래 의 신속한 처리를 목적으로 하는 ‘익스프레스 센터’ 다양한 투자 상담을 제공하는 ‘파이낸셜 센터’ 등 3개의 형태로 점포 를 세분화 함 - 24 -
- 30. ○ 라보은행은 입지 유형에 따라 컨설팅센터, 은행 점포, 서비스 포인트 등 3가지 형태로 신개념 점포를 개설함 ○ 미즈호 등 일본은행도 유일한 대면 채널인 점포의 중요성을 인식하고 미니점포, 플러스 점포 등 다양한 형태의 점포를 신 설하여 소매금융 경쟁력을 강화하고 있음 □ 국내도 저축에서 투자로의 금융의식 변화 및 자본시장통합법 시행 등에 따른 고객들의 금융니즈 변화에 신속히 대처하는 점포의 재배치 및 대체가 필요한 시기임 2. 이종업종과 융화 ☐ 새로운 고객을 확보하거나 은행의 이미지 강화를 위해 이종업 체와 제휴하거나 서비스업 점포에 입점을 하고 있음 ○ 슈퍼마켓 등 생활현장에 뿌리내리고 있는 금융업 이외의 다 양한 업종과 융화를 통해 금융 서비스 영역을 확대해 나감 ☐ 1985년 미국에서 처음 등장하여 은행 점포전략의 핵심으로 자리를 잡고 있는 In-store branch 전략은 대형쇼핑센터나 집객력이 높은 상가 내부에 은행을 개설하여 일반점포에 비해 단위 면적당 수익성이 높게 나타나고 있음 ○ 웰스파고 은행은 복수의 슈퍼마켓과 제휴를 통한 In-store branch를 개설하여 고객 밀착을 강화하고 있음 ☐ 지역 제조업체 제품의 전시 및 판매를 위한 매장을 마련하거나 커 피숍 등 고객의 집객력이 높고 서비스가 뛰어난 이종업종과의 제 휴를 통한 복합점포 전략을 통해 브랜드 이미지를 제고하고 있음 - 25 -
- 31. ○ 엄쿠아은행은 점포 내에 지역 제조업체의 물품을 전시 및 판 매하고 있으며, 웰스파고는 스타벅스와 제휴를 통해 공동 점 포를 운용하고 있음 ○ 비대면채널의 중요성을 인식한 ING다이렉트은행은 고객의 대 면적 관계를 지속적으로 유지하기 위해 카페 등 대면채널을 강화함 □ 해외은행들은 단순한 제휴가 아니라 브랜드 신뢰도가 높은 업 종간의 제휴를 통해 시너지를 극대화할 수 있었음 3. 점포환경 혁신 ☐ 비대면채널의 한계를 경험한 대부분의 해외은행들은 점포의 중요성을 깨닫고 고객이 충실히 시간을 보내고 접대 받을 수 있도록 하는 등 고객 경험에 어필하는 방향으로 점포 환경을 혁신하고 있음 □ 기존 형태에서 벗어나 은행점포 같지 않은 외관과 분위기를 추구하고, 경우에 따라서는 호텔 수준의 서비스를 제공함 ○ 미국 ING 다이렉트는 카페 등을 통해 투자 상담 및 세미나 등을 개회하여 기존 고객뿐만 아니라 새로운 잠재고객 발굴 을 위해 노력하고 있음 ○ 엄쿠아은행은 지역밀착화 점포에서 음악회 등을 지역커뮤니 티를 더욱 강화하고 있음 - 26 -
- 32. ○ 미즈호은행 등은 고객 상담위주의 레이아웃을 하였으며, 미츠 비시도쿄UFJ은행 등은 비대면채널과 대면채널의 유기적관계 를 강화함 ☐ 또한, 점포형태의 혁신과 같은 하드웨어적인 변화와 더불어 점 포 직원들의 역량 강화 등 소프트웨어적인 측면의 개혁도 지 속적으로 추진하고 있음 ○ 은행점포 형태에 맞는 적절한 인원배치와 지속적인 교육, 보 다 상세한 영업전략 수립, 생산성 향상을 위한 적절한 평가 시스템 등을 도입하고 있음 ○ 엄쿠아은행은 점포환경에 맞는 의사결정과 효율성 제고를 위 해 매니저 1인과 종업원이 근무하는 형태로 직무를 설계함 □ 즉, 해외은행들은 고객이 시각적으로 느끼고, 경험하게 하는 등 점포를 고객 지향적 마케팅의 최전선으로 활용하고 있음 - 27 -
- 33. <참고문헌> 김기서, ‘선진 은행의 이익구조 현황과 수익성 제고 전략’, 금융보고서 12 월, 은행연합회, 2005.12. 김유섭,「新금융유통채널과 농협의 시사점」, Nheri 리포트 제24호, 농협경 제연구소, 2008.11.10. 윤기태,「해외 협동조합은행의 최근 경영전략」, NHERI 리포트 제 19호,농 협경제연구소, 2008.10. 27. 한국금융연구원, ‘미국 은행들의 점포전략 변화’, 주간금융브리프 14권 43 호, 2005.12.7. 한국금융연구원, ‘최근 일본 은행들의 점포전략 변화’, 주간 국제금융 동향, 2004.3. 허훈ㆍ김유섭, 「농협 금융고객 기반 확대를 위한 마케팅 방안 연구」, 2009년 연구보고서, 농협경제연구소, 2009.6. 황병우, ‘효율성과 고객 편리성을 추구하는 일본 은행의 점포 전략’, 대은경 제리뷰 2003ㆍ11-12, 2003.11. Deloitte, 「There is a future for the bank branch」, 2009.2. ING Group : www.ing.com Lloyds TSB : http://www.lloydstsb.com/ Mizuho Bank: http://www.mizuhobank.co.jp/ Rabo Bank : http://www.rabobank.com/ The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ : bk.mufg.jp Umpqua Holdings Corporation : http://www.umpquaholdingscorp.com/ Wells Fargo : http://www.wellsfargo.com Wikipedia : http://en.wikipedia.org - 28 -