Mostrar y entrenar los distintos espacios de intervención del coach.
Referenciar los distintos elementos a considerar dentro de toda conversación de coaching
Diferenciar el coaching uno a uno (one to one) del organizacional
Dotar de herramientas prácticas para el inicio del camino que implica la disciplina del coaching.
2. José Luis Revah
Contador Público (UBA - Argentina), Posgraduado en Management in Complex
Organization (MIT - USA) y MBA en Universidad de Lleida (España) .
Coach certificado (TNG - San Francisco – USA), miembro fundador del
capítulo argentino de la International Coaching Federation (USA), miembro
plenario de la Association for Coaching (Reino Unido), miembro activo de la
International Association of Coaching (IAC – USA).
Director del programa de coaching ADEN, director del posgrado en
management (Univ. Siglo 21, Córdoba, Argentina) .
Profesor titular en cátedras de MBA de universidad Siglo 21 (Córdoba), UCES
(Buenos Aires), UBA (Buenos Aires).
Consultor internacional en coaching, liderazgo, trabajo en equipo y creatividad.
Trabajó en IBM Argentina, Kelloggs, Metrored, Agrocom, Banco Santader, EMI
Music Argentina, Sony Music Argentina, Ayling Marsh, Metrogas, Secretaria de
Salud, Aguas de Corrientes.
Se especializa en diseño y gestión de procesos de Creatividad Aplicada,
Coaching, Toma de decisiones y Motivación de Equipos.
E-mail: jrevah@aden.edu.ar
3. Al finalizar el módulo los participantes:
Mostrar y entrenar los distintos espacios de intervención del coach.
Referenciar los distintos elementos a considerar dentro de toda
conversación de coaching
Diferenciar el coaching uno a uno (one to one) del organizacional
Dotar de herramientas prácticas para el inicio del camino que
implica la disciplina del coaching.
OBJETIVOS DE TRANSFERENCIA
4. Nada sucede sin la transformación personal.
W. Edwards Deming
5. La naturaleza del trabajo gerencial
El trabajador del conocimiento en el siglo XXI
Rasgos Críticos
Empresa
Tradicional
“Nueva” Empresa
Trabajo
preponderante
Manual
No manual –
intelectual
Habilidad básica Destreza física Poder de la palabra
Clave de la
productividad
Movimientos físicos y
tiempo
Competencias
conversacionales
Locus reflexivo Localizado Disperso
Paradigma de
regulación
Mando y control
Responsabilidad y
libertad
Emocionalidad Básica Temor Confianza
Tipo de organización Pirámide Horizontal
Figura de autoridad Capataz
Líder Transformador -
Coach
6. PARADOJAS EN LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO
INVIERTE EN EL FUTURO...Y
Se preocupa por los números, continúa todo lo que está haciendo
hoy...Y
Trabaja en equipos, comienza nuevos productos, viaja a los lugares donde
están los clientes y al extranjero para desarrollar mejores prácticas, aumenta
sus habilidades vía educación / clases, pasa más tiempo en comunidad, etc.,
etc., etc.
Se aferra a una visión apasionadamente...Y
Se mantiene flexible
Es un líder, habla firme y claro, determina objetivos...Y
Escucha, es participativo, coopera
Trabaja duro, muchas horas, se encuentra con clientes, se esfuerza
por el equipo de trabajo...Y
Se mantiene conforme, se mantiene casado y cuida de sus familiares más
viejos.
Éxito, éxito, y más éxito...Y
Propicia el cambio
7. LÓGICA DE LA JERARQUÍA
• Separación entre los que piensan y los que hacen.
• Especialización de funciones.
• División del trabajo en detalle.
• Rutina
8. LEGADO DE LA JERARQUÍA
• Los que planean no hacen.
Los que hacen no planean.
• La especialización funcional lleva al atesoramiento del
conocimiento.
• La división del trabajo en detalle disminuye la
flexibilidad.
• Desalienta la especialización.
9. CARACTERÍSTICAS DE LA CURIOSIDAD A LOS DOS AÑOS
• Existe memoria pero no es un freno rígido.
• Historia es creada continuamente.
• El proceso es tan importante como el producto.
• El aprender es inseparable del vivir.
10. ESTRUCTURA
• ¿Cómo nuestras distinciones en el lenguaje afecta lo que
vemos?
• ¿Cómo afecta a lo que somos capaces de ver?
• ¿En qué nivel estamos cautivos de las acciones del pasado?
PROCESO
• ¿Cómo nuestras acciones afectan a lo que vemos?
• ¿Cómo nuestras acciones afectan a nuestra capacidad de lo que
podemos ver?
11. LA ESPIRAL DEL PERDER
ATENCIÓN
INDADECUADA A LA
IMPLEMENTACIÓN
DURANTE EL DISEÑO
CONFUSIÓN/FALTA DE
CLARIDAD SOBRE LOS
"IMPACTOS" DEL
CAMBIO
RESISTENCIA AL
CAMBIO
COMPROMISOS,
ALTERACIONES,
REDUCCIÓN EN EL
ALCANCE
INCREMENTO DE LA
NEGOCIACIÓN,
CONFLICTO, RETIRO
RESULTADOS
SUBÓPTIMOS, ANGUSTIA,
INCAPACIDAD DE REVISAR
LOS ERRORES
13. Primero aprenda el arte de escuchar, aprenda –
no de mí. Por tanto, escuche para descubrir qué
es lo verdadero y qué es lo falso, lo cual implica
tornarse sensible – y eso es inteligencia – si es
obstinado, si resiste cuando alguien le dice:
“esto es lo que pienso.” Lo importante es el arte
de escuchar.
Principios del aprender, Krishnamurti
14. Enemigos del aprendizaje
• No ver lo nuevo como nuevo. (ceguera cognitiva).
• Dificultad en declarar la ignorancia (no sé de esto).
• Dificultad en reconocer alguien que sepa.
• No confiar ni darle autoridad a la persona que me enseña.
• No hacerse preguntas sobre las preguntas.
• El creer que todas nuestras preguntas deben ser contestadas.
• Querer saberlo todo de inmediato, sin dedicarle tiempo.
• El miedo a la confusión, el deseo de tenerlo todo claro todo el
tiempo.
• La creencia que nuestra falta de entendimiento es siempre la falla
de alguien, acusar en vez de aprender.
15. Necesito ser visto.
Necesito ser escuchado.
Necesito ser respetado.
Necesito estar seguro.
Necesito pertenecer.
Cuando todas mis necesidades básicas estén
satisfechas... entonces...
Estoy listo para aprender.
Anónimo
16. Aquí está Edward Bear, bajando las escaleras, bump.
bump, bump, golpeando la espalda y la cabeza, por detrás
de Christopher Robin.
Esto es, tanto como sabemos, el único modo de bajar las
escaleras, pero hay veces que él percibe que puede haber
otro modo, si solamente pudiese,
parar de
golpearse
por un momento
y pensar
acerca de ello.
AA Milne Winnie-the-Pooh
17. “Me podría decir, por favor, qué camino debería tomar
desde aquí?”
“Eso depende en buen modo, de dónde deseas ir” dijo el
gato.
“ No me preocupa mucho dónde...” dijo Alicia.
“ Entonces no importa tanto que camino debes tomar” dijo
el gato.
Alicia en el país de las maravillas
Lewis Carroll
18. El coraje de cambiar
Transformar a la gente en el trabajo no es un trabajo a
menospreciar. Tú y yo debemos comprender, quizás de modos
que no todos puedan hacerlo, que somos pioneros en una
misión que podrá hacer del mundo un lugar mejor... Tu objetivo
es crear una nueva cultura. Entonces tu equipo podrá saltar de
sus camas por la mañana, abrir de par en par sus ventanas, y
gritarle al sol “Quiero ir a trabajar; me encanta hacerlo; me
encanta la gente con la cual trabajo; mi trabajo es una parte
especial de mi vida; realmente me divierto trabajando!”
Por esto serás criticado: los cínicos hablarán por atrás y se
burlarán de tus sueños. Cuando lo hagan, simplemente
recuérdales que “la persona mediocre es aquel que ha parado
de escalar”. Estamos destinados a escalar hacia tierras más
altas, para ello debemos inspirar nuestras almas!!!!
Reclaiming higher ground
Lance Secretan
19. Coaching: un cambio transformador
• Yendo por un breakthrough o salto: utilizando el diálogo
para cuestionar y sacar a la luz viejas creencias y asunciones.
• Implementando el cambio: coachear a la gente para reflejar
el comportamiento que se interpone en su camino y produce
resultados no deseados.
• Haciendo las cosas de modo distinto obtenemos otros
resultados: interrumpimos su patrón de pensamiento y acción
preguntando: “ Te ayuda ese comportamiento a obtener aquello
que estás buscando?” o “ Qué podrías hacer de un modo
distinto?”
20. Locura es hacer siempre lo mismo
esperando resultados distintos.
Albert Einstein
21. Coaching: obteniendo lo mejor de la gente
Un proceso continuo y participativo donde el coach
provee tanto las oportunidades y el valor para que el
individuo alcance sus necesidades efectivamente en
el contexto de los objetivos personales y de las
organizaciones.
Paul Klinauckas
22. MODELOS MENTALES
Conjunto de supuestos profundamente arraigados, que
determinan la manera en que vemos al mundo y cómo
tomamos acciones en él.
Nuestros Modelos Mentales son los filtros con los que percibimos el
mundo alrededor nuestro.
Están constituidos por:
• Nuestra historia personal.
• Nuestra historia social.
• Nuestra cultura.
• Nuestro lenguaje.
23. El verdadero acto de descubrimiento
no es encontrar nuevas tierras,
sino aprender a verlas con nuevos ojos.
24. Coaching: foco en oportunidades futuras
“ Ayudándolo a ser lo mejor que
Usted pueda ser, en todo
momento.”
25. Podemos crear soluciones en las
cuales se satisfagan las
necesidades de todos y seamos
todos ganadores.
26. LAS LEYES DE MOOSE
La ley de Moose para las reuniones: La satisfacción del cliente es
inversamente proporcional al tiempo dedicado a reuniones de trabajo.
La ley de Moose del interés propio: Para poder recibir de tu empleador,
primero tendrás que darle a tu cliente.
La ley de Moose de Maestría: La maestría nunca busca recompensa, la
recompensa siempre busca maestría.
La ley de Moose de la Misión: el único propósito de las organizaciones es
encontrar las necesidades del cliente.
La ley de Moose de la solución: las quejas te hacen parte del problema. El
definir objetivos exitosos te hace parte de la solución.
La ley de Moose de la creatividad: la innovación resulta de construir sobre
nuevas ideas, no de criticarlas.
La ley de Moose del prestar atención: la necesidad de un escuchar
honesto surge con crecimiento.
La ley de Moose para sumar gente: las súper estrellas no son
seleccionadas por las organizaciones: las organizaciones son seleccionadas
por las súper estrellas.
27. LAS LEYES DE MOOSE
La ley de Moose de la burocracia: En una organización que disfruta de la
gran masa de clientes satisfechos, la administración es una función
secundaria.
La ley de Moose de Liderazgo: Un equipo exitoso con 100 miembros tiene
100 líderes.
La ley de Moose de los activos: Las organizaciones superiores poseen
solamente dos activos principales: los empleados y los clientes. Todos los
demás bienes lo siguen automáticamente.
Lance H. Secretan
28. La sabiduría de los Gansos
De Milton Olsen (El naturalista), hay algunas lecciones universales y colectivas
que se comparten a través de distintas culturas. Lecciones de cinco hechos
acerca de los gansos pueden ayudarnos en nuestra búsqueda para alcanzar una
mayor efectividad en los equipos.
1. Mientras cada ganso mueve sus alas, crean un movimiento de elevación para los
gansos que los siguen. Volando con una formación en “V”, todo el grupo de
gansos crea un rango de 71% de mayor vuelo que si los gansos vuelan solos.
Hay mucho que puedo hacer por mí mismo, hay mucho que puedo hacer con un
compañero, pero lo que puedo realizar en grupo es sorprendente. La lección: la
gente que comparte una dirección en común y el sentido de comunidad pueden
alcanzar su objetivo de un modo más rápido y más fácilmente pues ellos están
moviéndose por la suma de las fuerzas de todos. Esa es la lección universal y
colectiva.
2. Cuando sucede que un ganso se sale de la formación de repente siente la
resistencia y el vacío de tratar de volar solo y rápidamente vuelve a la formación
para tomar ventaja del poder de vuelo del ganso que tiene delante de él. Si
tenemos tal sentido como el ganso, permaneceremos en la formación con
aquellos que van delante nuestro y en nuestra misma dirección y vamos
deseosos de recibir ayuda, tal como nosotros hacemos con los demás.
29. 3. Cuando el ganso que dirige la formación se siente cansado, él retrocede
en la formación y otro ganso vuela a la posición delantera. Una lección
invaluable para todos nosotros, que puede ser aplicada al trabajo en
equipo. Con la gente al igual que los gansos, somos interdependientes de
las capacidades y recursos del equipo.
4. La formación de gansos grazna desde atrás para dar coraje a aquellos
que van adelante, esto les permite acelerar su velocidad.
5. Cuando un ganso se enferma, o queda herido, o lastimado, otros dos
salen de la formación y lo siguen en su descenso para ayudarlo y
protegerlo. Ellos permanecen con él hasta que se restablezca y vuelva a
volar o muera. Luego ellos se elevan y buscan una nueva formación de
gansos para seguir su camino.
La sabiduría de los Gansos
30. LAS DIEZ CARACTERÍSTICAS DEL LIDER
TRANSFORMATIVO
1. PRESTAR ATENCIÓN: generalmente los líderes han sido evaluados tradicionalmente por su comunicación y por sus
cualidades para la toma de decisiones. Mientras estas son habilidades importantes para el líder transformativo, ellas
necesitan ser apoyadas por un profundo compromiso a escuchar a los demás. El líder transformativo busca identificar el
deseo del grupo y ayudarles a clarificar ese deseo o búsqueda. Él o ella buscan prestar atención en forma receptiva a
aquello que está siendo dicho (y no dicho). Prestar atención también significa estar en contacto con nuestro cuerpo,
espíritu y mente. Prestar atención acompañado con periodos de reflexión es esencial para el crecimiento del líder
transformativo.
2. EMPATÍA: el líder transformativo busca comprender y empatizar con los demás. La gente necesita ser aceptada y
reconocida por sus espíritus especiales y únicos. Uno asume las buenas intenciones de los compañeros de trabajo y no
los rechaza como personas, aún mientras negamos a aceptar su comportamiento o rendimiento. Los más exitosos
líderes transformativos son aquellos que han desarrollado su habilidad para escuchar.
3. SANACIÓN: aprender a sanar es una fuerza para la transformación y la integración. Una de las primeras fortalezas del
líder transformativo es el potencial para sanarse a sí mismo y a los demás. Mucha gente está sufriendo de distintas
heridas emocionales. Aunque esto es parte del ser humano, los líderes transformativos reconocen que ellos tienen la
oportunidad de “hacer sentirse íntegros” a aquellos con los que están en contacto. En The Servan Leadership, Greenleaf
dice, “hay algo sutilmente comunicado hacia aquel al que estamos sirviendo y guiando, y es la comprensión que la
búsqueda por la totalidad es algo que compartimos.”
4. CONCIENCIA: la conciencia en general y específicamente la conciencia propia, fortalece al líder transformativo. Tomar
el compromiso de buscar la conciencia puede causarnos miedo. Nunca sabemos lo que podríamos encontrar. La
conciencia también ayuda a comprender temas relacionados con ética y valores. Nos permite ver la mayoría de las
situaciones desde una posición más íntegra y holística. Como observa Greenleaf, “la conciencia no nos brida consuelo,
por el contrario es lo opuesto. Nos perturba y nos despierta. Los líderes más conscientes generalmente están despiertos
y razonablemente perturbados. No son buscadores de consuelo. Tienen su propia serenidad interna.”
31. 5. PERSUASIÓN: otra característica de los líderes transformativos es que se basan en la persuasión, en vez de usar
una posición de autoridad. Los líderes transformativos buscan convencer a los demás, en vez de presionarlos.
Este elemento particular ofrece una de las más claras distinciones entre el modelo tradicional autoritario y el del
líder transformativo. El líder transformativo es efectivo al construir consenso dentro de los grupos.
6. CONCEPTUALIZACIÓN: los líderes transformativos buscan nutrir sus habilidades para “soñar grandes sueños.”
La habilidad para mirar al problema (o a la organización) desde una perspectiva significa que uno debe pensar
más allá de la realidad diaria. Para muchos managers esta es una característica que requiere disciplina y práctica.
El manager tradicional es consumido por la necesidad de alcanzar objetivos a corto plazo. El manager que desea
también volverse un líder transformativo debe ir más allá de su pensamiento diario para tomar un pensamiento de
más ancho espectro. Dentro de las organizaciones, la conceptualización es, por su propia naturaleza, el rol propio
de los directores y accionistas. Desafortunadamente, los comités pueden a veces involucrarse en las operaciones
diarias y olvidarse de brindar una visión más amplia para la institución. Los líderes transformativos son llamados a
buscar por un delicado balance entre el pensamiento conceptual y el enfoque en las actividades diarias.
7. VISIÓN: la visión es una característica que permite al líder transformativo comprender las lecciones del pasado,
las realidades del presente, y las consecuencias que pueden acarrear decisiones en el futuro. También está muy
enraizado en la mente intuitiva.
8. SERVICIO (STEWARDSHIP): Peter Block ha definido servicio como “cuidar algo para apoyar a los demás”. El
punto de vista sobre las instituciones es tal en el cual cada CEO, los accionistas y directores juegan un rol
importante par que sus instituciones brinden el bien a la sociedad. El liderazgo de servicio, como stewardship,
asume como compromiso primero y más importante el servir a las necesidades de los otros. También enfatiza el
uso de la persuasión y la apertura en vez del control.
LAS DIEZ CARACTERÍSTICAS DEL LIDER
TRANSFORMATIVO
32. 9. COMPROMISO PARA EL CRECIMIENTO DE LA GENTE: los líderes transformativos consideran que la gente
tiene valores intrínsecos más allá de su contribución tangible como trabajadores. Como tal, el líder transformativo
está profundamente comprometido al crecimiento de cada uno de los individuos que conforman la institución. El
líder transformativo reconoce la tremenda responsabilidad de hacer aquello que está dentro de sus posibilidades
para nutrir el crecimiento personal, profesional y espiritual de los empleados.
10. CONSTRUYENDO LA COMUNIDAD: el líder transformativo tiene claro que mucho se ha perdido a lo largo de
la historia humana como resultado del traspaso de comunas locales a grandes organizaciones. Esta conciencia
causa que el líder transformativo busque identificar algunos medios para construir la comunidad entre aquellos
que trabajan dentro de una institución.
LAS DIEZ CARACTERÍSTICAS DEL LIDER
TRANSFORMATIVO
33. Las relaciones son seguramente el espejo
en el cual te descubres a ti mismo.
Krishnamurti
35. ESCUCHAR
Yo no sé si alguna vez has examinado cómo escuchas, no
importa a qué, si a un ave, al viento en las hojas, a las aguas
corriendo, o cómo tú escuchas en un diálogo contigo mismo, a
tu conversación en las relaciones con tus amigos íntimos, tu
esposa o marido. Si tratamos de escuchar, lo encontraremos
extraordinariamente difícil, porque siempre estamos
proyectando nuestras opiniones e ideas, nuestros prejuicios,
nuestra formación, nuestras inclinaciones, nuestros impulsos;
cuando ellos dominan, difícilmente escuchemos lo que está
siendo dicho. En ese estado, no hay valor del todo.
Uno escucha y luego aprende sólo en un estado de atención, un
estado de silencio, en el cual, todo el contexto está en
suspensión, está silencioso; entonces, me parece, es posible el
comunicarse.
Krishnamurti
36. APRENDIZAJE: CONCEPTO
Es el juicio de un observador que observa en otra persona
ciertas acciones efectivas, de acuerdo a cierto estándar, que
esa otra persona antes no era capaz de realizar.
APRENDIZAJE COMO CLAVE DEL COACHING
SABER:
Capacidad de realizar ACCIONES EFECTIVAS en un dominio
Determinado.
Es un proceso continuo que deviene en el saber.
38. Mito: El conflicto es negativo
Realidad:
El conflicto no es malo. Es el resultado lo que puede ser bueno o
malo. En la naturaleza, la fricción entre los elementos – el viento, la
arena, y el agua – pueden crear playas y cañones, o la tormenta –
maravillosos paisajes.
Lo mismo es verdad con nuestros conflictos. No es la situación
aquello que provoca los malos sentimientos y los enojos, sino cómo
la manejamos. Un desacuerdo entre amigos puede acabar con una
relación, o puede llevar a una mayor comprensión de cómo el otro
ve las cosas. El conflicto nos provee de la opción: queremos crear
una relación más profunda o queremos separarnos de aquellos
cercanos a nosotros a través de los malos sentimientos.
39. Realidad:
No siempre tiene que haber un ganador y un
perdedor. Eso es bueno para un juego que decidimos
jugar, sentirse un perdedor en la escuela, en la
familia o en el trabajo no le hace bien a nadie – ni al
que pierde ni a la gente a su alrededor.
Mito: El conflicto es contienda
40. X es Y
COMPROMISO CON LA PRECISIÓN
PUEDE SER VERDADERA O FALSA
PUEDE PROVEER EVIDENCIA O TESTIGOS
NOS COMPROMETEMOS A DAR OBSERVACIONES PRECISAS
OBSERVACIONES
SON DESCRIPTIVAS
41. X es Y
COMPROMISO CON LA VALIDEZ
PUEDE ESTAR FUNDADA O NO
NO PUEDE SER VERDADERA O FALSA
NOS COMPROMETEMOS A DAR OPINIONES FUNDADAS Y ÚTILES
PUEDE SER ÚTIL O NO
OPINIONES
NO HABLAN DEL OBJETO JUZGADO
42. PROCESO DE REFINAMIENTO DE COLUMNA IZQUIERDA O
DE FUNDAMENTACIÓN DE OPINIONES
Apropiación de las opiniones
Observaciones recurrentes del pasado
Interés
Expectativa
Dominio
43. Guía para el buen escuchar
• Permanezca en silencio, sin interrumpir
• Escuche incluyendo el corazón.
• No juzgue ni analice.
• Permita involucrarse totalmente en el escuchar.
• Deje que fluyan preguntas en lugar de tener las “respuestas”.
• Permita que las diferencias se desvanezcan y surjan las
similitudes.
44. Barreras para el Verdadero Escuchar
• Defensiva: reaccionar a lo dicho tomado personalmente.
• Ignorando: mostrando falta de atención, aburrimiento, desinterés,
pretendiendo escuchar.
• Escuchar selectivo: escuchando sólo partes.
• Desviando la conversación: cambiando el tema, haciendo
chistes...
• Evaluando: concordando o en desacuerdo prematuramente.
45. Barreras para el Verdadero Escuchar
• Interpretando: explicando qué sucede basándonos en nuestros
motivos y comportamientos.
• Aconsejando: ofreciendo soluciones, poniendo mucho foco en el
contenido.
• Midiendo: prestando atención a las “intenciones” del otro.
46. Las diferencias son bienvenidas
• Cuando trabajamos en conjunto, la coalición de diferencias es
inevitable.
• Anime a la gente a ver distintos hechos, percepciones,
interpretaciones, especulaciones y sugerencias como valor
agregado.
• Esto es importante sobre todo cuando un grupo polariza entre dos
opciones.
• Trabaje siempre sobre la base “más ideas llevan a mejores ideas”
• Hay equipos que trabajan sobre la base de que toda persona debe
decir algo positivo antes de presentar una duda, o problema
respecto al mismo.
47. Se incentivan los comentarios y preguntas
respecto al proceso
• Los equipos que dedican cierto tiempo al finalizar las reuniones
a rever la reunión (check out), se vuelven más productivos y
con mayor colaboración en futuras reuniones.
48. ESCALERA DE INFERENCIAS
ACCIÓN
SELECCIÓN DE
DATOS
ARTICULACIÓN
INTERPRETACIÓN
OPINIÓN
FILTROS COGNITIVOS
SUPUESTOS
x
x
EXPECTATIVAS
DATOS
INTERESES
OBSERVACIONES
49. Cuando dos personas se comunican, en verdad
no se comunican con la otra persona, sino con
la imagen proyectada de la otra persona.
50. El escuchar de verdad es la base más sólida para
la conformación de un equipo, es la raíz, es el
puente hacia el éxito del equipo.
A partir de escuchar viene el aprender y el
comprender.
52. Yo Declaro X
La Declaración una vez emitida crea contexto
•Orador
•Oyente
•Autoridad (institucional / comunidad)
ELEMENTOS DE UNA DECLARACIÓN
DECLARACIONES
53. HECHOS POSIBILIDADES
Resignación
(no veo otras posibilidades)
Aspiración
(veo nuevas posibilidades)
Aceptar lo que pasó
(en paz - con armonía)
Resistir
(estado de resentimiento)
ESTADOS DE ÁNIMO
