Besluitvorming en samenwerking heeft steeds meer focus op het snel kunnen opschalen van expertise en resources om continu het verschil te kunnen blijven maken.

1. Samenwerken en
Bes luitv orminging c omplex e
samenwerkingscontexten
Diane Dros

2. Technologie en
innovaties gaan snel
Klanten hebben hogere
verwachtingen

3. 21-4-2020 sheet 3
Flexibiliteit
De markt vraagt snelle
aanpassingen

4. 21-4-2020 sheet 4
Toegevoegde waarde
Alleen die dingen doen die
toegevoegde waarde leveren

5. 21-4-2020 sheet 5
Kennis verbinden
centraal
Kennis is geen macht meer, maar
onderdeel van een netwerk is
leidend

6. 21-4-2020 sheet 6
Experimenteren
Fouten maken mag

7. 21-4-2020 sheet 7
Continu keuzes
maken
op het juiste moment, met de juiste
mensen op basis van adequate
informatie

8. De trend
• Organisaties moeten steeds sneller schakelen op de
ontwikkelingen in de markt en maatschappij om continue
toegevoegde waarde te kunnen blijven leveren.
• Dit vraagt een enorme flexibiliteit en snel kunnen acteren
door op het juiste moment, met de juiste mensen op basis
van adequate informatie de juiste keuzes te maken.
• De ‘oude’ inrichtingsprincipes voldoen niet om wendbaar te
acteren.
anders anticiperen op de klantvraag

9. De trend
anders organiseren van samenwerking
control, structuur en processen
Focus op efficiency
snelheid, flexibiliteit en slimheid
Focus op effectiviteit

10. UITDA GING

11. Link tussen strategie en
operatie
Ondanks verschillende
zienswijzen op veranderen blijft
de link tussen strategie en
operatie cruciaal

12. Veelvoud aan
initiatieven om strategie
te realiseren, waarbij
samenhang geborgd
dient te worden

13. 13
Verschillende
beelden en talen

14. 14
Regie op executie op strategie niet vanuit één visie - met
komst van Agile nog complexer geworden
Sturing op executie
strategie niet vanuit
één visie op sturing

15. 21-4-2020 sheet 15
Keuzes in elke laag
van de organisatie

16. 21-4-2020 sheet 16
Identiteit en
overtuigingen in de
hele organisatie
hetzelfde
Met de komst van Agile nog
complexer geworden
Identiteit en
overtuigingen in de
hele organisatie
hetzelfde

17. 21-4-2020 sheet 17
Sturen op basis van
eenduidige
informatie

18. Regie op de executie
van de strategie

19. 21-4-2020 sheet 19
Regie op de
executie van
de strategie
Hoe doen we dat?

20. Regie door…

21. Gebruik
strategisch portfoliomanagement
De principes van strategisch portfoliomanagement maken het mogelijk om op alle lagen in de organisatie met
verschillende werkvormen mogelijk adequaat te kunnen (bij)sturen en besluiten te nemen.
 Zorgen dat de keuzes maken, sturing en besluitvorming effectief en adequaat kan verlopen
 Inzicht en overzicht te geven over de wijze waarop veranderingen een bijdrage leveren aan de
strategische doelen
 Vooral in staat te zijn om vooruit te kijken
 Elke laag in de organisatie in staat stellen om op basis van juiste informatie besluiten te nemen en (bij) te
sturen
 Helder proces met duidelijke rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
 Informatie zodanig te structureren dat op elke niveau de juiste informatie toegankelijk is om keuzes te
maken, besluiten te nemen en te kunnen sturen op het resultaat en/of effect.

22. Sluit de Lus

23. Essentie blijft
21-4-2020 sheet 23
Zorgt voor een
positieve flow
Informatiemanagement Processen en structuur
Gedrag en vaardighedenPositionering
Eigenaarschap
Cockpit portfolio –
alignment strategie en
operatie
Informatiestromen
top-down en
buttom up (her)inrichten
Verbinden van de
verschillende lagenGuardian of Value

24. Hoe organiseert IM wendbaarheid

26. Focus op informatievoorziening op
strategisch niveau in een permanente
veranderorganisatie (interne focus);
Inrichten van een interne organisatie,
waarbij productontwikkeling centraal
staat, met het oog op veranderende
behoefte in de markt (externe focus);
Inrichten van tijdelijke of lange
termijn samenwerkingsverbanden met
externe partijen.

27. (Door)ontwikkelen portfoliomanagement

28. Sturen met de Key Value Metrics

29. Regie op de executie van de strategie