Monografia gc

2011

PORTAL DEL
CONOCIMIENTO
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS

PROFESOR: Dr. AQUILES BEDRIÑANA ASCARZA

INTEGRANTES:

ARQUINIGO SANTOS ELIZABETH

OREJON RUIZ KATHERINE

SULCA GOMEZ SILVIA

CURSO: GESTION DEL CONOCIMIENTO

AULA: 308

CICLO: QUINTO

USER
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
07/07/11

7 de julio de
2011 PORTAL DEL CONOCIMIENTO

INDICE

 INTRODUCCIÓN
 UNIDAD 1: EVOLUCIÓN Y ORIGEN DE LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
 UNIDAD 2: INTELIGENCIA COMPETITIVA
 UNIDAD 3: PROCESOS INHERENTES A LA GENTE DEL
CONOCIMIENTO
 UNIDAD 4: METODOLOGÍAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
 PORTAL DEL CONOCIMIENTO: DEFINICIÓN, EVOLUCIÓN,
IMPORTANCIA
 BIBLIOTECA VIRTUAL
 BASE DE IDEAS
 UNIVERSIDAD CORPORATIVA
 BASE DE CONOCIMIENTOS
 COMUNIDADES DE PRÁCTICAS
 SISTEMA DE MEJORAS PRÁCTICAS
 PAGINAS AZULES
 PAGINAS AMARILLAS
 BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCION

Según Mack (2001), todo el trabajo humano, incluso el trabajo más físico, implica
capacidades cognoscitivas.

Consiguientemente al inicio del siglo el conocimiento que los individuos pueden
capitalizar es un factor crítico en las organizaciones, específicamente en las
funciones de recolectar, organizar, analizar y crear, para conjugar información con
capacidad de desempeño.

Baracskai (2004) nos plantea que un desafío importante de los sistemas de
información de hoy es poder proveer al usuario de información correcta en el
momento correcto. Steffen (2002) profundiza más asegurando que el credo de las
compañías de desarrollo de portales en web es que "el contenido es rey" mientras
que los portales de conocimiento buscan hacer el conocimiento accesible a los
usuarios y no prohibir a usuarios el intercambio de este. Los portales de
conocimiento se especializan en algún tema para ofrecer la cobertura profunda y,
así, dirigirse a una comunidad de usuarios.

Los portales empresariales de conocimiento unen los mundos de la gerencia del
conocimiento y de la inteligencia de negocio en un nuevo ambiente de escritorio, o
al menos eso nos plantea Auditore (2002.En el milenio en el que vivimos el portal
del conocimiento desempeñará un papel dominante en la instauración y
diseminación de la empresa y el empleado virtual. El cual brindara un solo punto
de acceso personalizado a información relevante para permitir una mejor toma de
decisión más rápida y mejor.

Estos portales más allá de cualquier empresa virtual, también apoyan a la captura
y generación de conocimiento de las organizaciones. Incluyendo funciones, como
mejores prácticas comunidades de interés, manejo de documentos y contextos,
entre otros.

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UNIDAD 1: Evolución y Origen de La Gestión del Conocimiento
La gestión del conocimiento es una disciplina que no tiene mucha historia desde el
punto de vista cronológico. La gestión existe como práctica empresarial desde
hace muchos años, por ejemplo en la época industrial lo que se gestionaba era lo
tangible, con el advenimiento de la era del conocimiento lo que se gestiona es lo
intangible, esta gestión es la
nueva.

Los modelos de gestión en
algunas compañías eran, si quiere,
impecables e innovadores. Ford
fue un caso para tener en cuenta
ya que materializo la producción a
escala y Henry Ford como el
pionero de la gestión industrial.

Desde la gestión en la época industrial, a la gestión que se aplica hoy en día no
encontramos grandes diferencias conceptuales, el significado de la palabra
gestión sigue siendo el mismo, lo que ha cambiado drásticamente es el contenido
de lo gestionado.
El eco de lo que se habla en los países y personas pioneras, cada vez resuena
con menor retraso gracias a los avances tecnológicos que facilitan una
capacitación y actualización casi "just in time”, vía campus virtuales, videos
conferencias, seminarios on-line, etc. A mediados de los noventa escribí un
artículo para la revista Franchising Advisors que titulé "La clave está en la
cabeza", en este artículo mencioné algunos conceptos de que lo que más tarde
conocí que se le daba el nombre de Knowledge Management.

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Me gratificó mucho saber que
ya se estaba trabajando sobre
un modelo de gestión
orientada no solo a gestionar
lo que había dentro de una
sola cabeza, sino que trataba
de gestionar lo que había
dentro de muchas cabezas
diferentes y heterogéneas. No
han pasado muchos años desde aquel artículo y sin embargo el knowledge
management ha evolucionado mucho en cantidad y calidad.
Más allá de los autores y los aportes que han tenido cada uno de ellos, la gestión
del conocimiento tuvo su origen en los años noventa principalmente en los
Estados Unidos con el ya conocido termino Knowledge Management, que
traducido el castellano significa gestión del conocimiento.

Para muchos escépticos esta era una moda pasajera que se iría disipando con el
tiempo al igual que sucedió con la TQM (Total Quality Mangement) o con cualquier
otra teoría que se haya perdido en el tiempo.

Esto coincide con lo sucedido cuando comencé a hacer los primeros
acercamientos con los gerentes de las empresas, me pedían que les amplíe los
conceptos básicos para convencerse a sí mismos que ésta no era una moda
pasajera.
No estaban para nada equivocados con pensar de esa forma, pero el tiempo
marco el rumbo y los convenció que el Knowledge Management no es un quiosco
nuevo de los gurúes. Sin ir más lejos en algunas compañías con las cuales
mantuve dialogo, y se mantenían escépticas, han nombrados gerentes de capital
intelectual, otras ya ha puesto en práctica o han terminado un proyecto de gestión
del conocimiento.

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En reciente estudio realizado en España por Cap. Gemini sobre 129 empresas
muestra que tienen un profesional cada 400 empleados a tiempo completo y
destinan el 0.35% de las ventas a la gestión del conocimiento. Además, de las 129
compañías, el 62% han concluido o están a punto de concluir un proyecto de
gestión del conocimiento.
Al ver los resultados que han obtenido las empresas que la utilizan, se ha
convertido en una disciplina que no puede estar al margen de las compañías que
desean competir en esta nieva era donde el conocimiento es principal activo y la
fuente de mayor ventaja competitiva.
Por lo tanto es vital agregar valor a la información mediante el almacenamiento, la
captación y la diseminación de ese valor agregado que tiene la información. De lo
contrario si se cree que el conocimiento no es importante pruebe con ignorancia a
ver cómo le va. La gestión del conocimiento hoy en día es una tarea a tener en
cuenta por las organizaciones de toda índole.1

Conceptualización de las Organizaciones en La Era de La Información y del
Conocimiento
Usted se da cuenta que el escenario mundial ha sufrido una serie de
transformaciones en los ámbitos político, económico y social debido a los
numerosos cambios en la última década, en especial los que participan en el
proceso de la globalización. Sí, para que las organizaciones puedan prepararse
para hacer frente a esta nueva realidad, necesitamos en primer lugar tiene que
comprender mejor lo que está sucediendo.
Comprender el funcionamiento del mundo de los negocios en todos sus aspectos
es esencial para el éxito de la toma de decisiones. Los factores ambientales tales
como las fuerzas competitivas, los reglamentos, la legislación y las tendencias
socioeconómicas son un punto de partida para decidir cómo organizar y
administrar factores internos de la organización, tales como recursos humanos,
infraestructura, estructura orgánica y la definición de estrategias. Por lo tanto, para
garantizar la supervivencia en el ambiente y alcanzar niveles de competitividad de

1
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/origen.htm

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las empresas requiere una verdadera revolución en
los procesos de la organización, ya sea de
fabricación o administrativa. La empresa debe estar
preparada para absorber los cambios y monitorear
las tendencias sociales, tecnológicas y económicas
del entorno en el que está inserta, de forma rápida y
dinámica. De acuerdo con autores como Naisbitt
(1982), Torres (1997),

Toffler (1993) y Drucker (1994), algunas de las
principales tendencias y transformaciones que se pueden identificar en el mundo
son:
• Crecimiento: el crecimiento de la
población en los países en desarrollo
representan el 99% del total del
crecimiento mundial. Los países con las
mayores perspectivas de crecimiento
económico son también los países en
desarrollo, como resultado de un
equilibrio entre la responsabilidad social
(para empresas e instituciones) y la
creatividad individual.
• Los recursos y el ambiente: hay una tendencia a conservar y racionalizar el
uso de los recursos naturales a través de una toma de conciencia y la
regulación inteligente. Este es un llamamiento no sólo ecológico, sino una
preocupación por la calidad de vida de hoy y, sobre todo, la del futuro.
• La globalización: la apertura de las fronteras entre los países está dando
lugar a la formación de bloques y alianzas para hacer frente a la libre
competencia a escala mundial
• La realidad de la globalización de los negocios puede resumirse como
sigue: el comercio mundial (el movimiento de bienes y servicios a través de

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las fronteras), ha aumentado seis veces desde la Segunda Guerra Mundial,
el comercio mundial está creciendo a tasas superiores a la producción
mundial, y las inversiones extranjeras directas están aumentando más
rápido que el comercio mundial (Oliver, 1999, p. 27). Algunas variables
deben ser analizadas para comprender este nuevo ambiente de negocios:
o Tecnología: La
velocidad de las
innovaciones
tecnológicas y la
evolución de la
tecnología de la
información implica
un cambio en los
procesos de
producción, los
productos
ofrecidos y sobre todo el perfil del trabajador, que requieren mayores
niveles de habilidades y la
formación multifuncional;
o El crecimiento de los
países de Asia: La región
de Asia representa hoy
una fuerza que merece
respeto. Torres (1997)
sugiere que para el año
2020, Asia será la región
económica más fuerte en
el mundo, el autor
reflexiona que el siglo XXI puede ser el siglo de Asia;
o Personalización en masa: El cliente no solo sigue siendo el foco de
atención de la industria y los servicios, sino también es una preocupación la

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productividad. Se está tratando de satisfacer las necesidades de los
clientes, pero produciendo en masa, a través de la producción modular. El
objetivo ahora es ofrecer una amplia variedad de productos a medida, sin
aumentar los costos. Esto requiere una empresa flexible, capaz de
respuestas rápidas y de gran adaptabilidad. Que requiere la disponibilidad
de información en tiempo real, tecnología de la información, tecnologías de
fabricación y los trabajadores flexibles y nuevos métodos de gestión.
o La gestión empresarial: La flexibilidad requerida en la empresa exige un
cambio en los modelos de negocio de la gestión, las estructuras de
organización, el perfil de los trabajadores en la gestión de personas y la
infraestructura de apoyo;
o Conocimiento: Hay una valoración de los activos intangibles de la empresa.
Este es, sin duda, la era del conocimiento, o, como dice Drucker (1994), la
sociedad del conocimiento. El conocimiento se convierte en el maestro de
primavera de las empresas y factor de diferenciación estratégica.

Hansen (1999) afirma que con el establecimiento de las economías
industrializadas, se sustituye el valor de los recursos naturales por el de los
intelectuales, las empresas líderes deben examinar los conocimientos básicos de
su negocio y cómo este conocimiento se está utilizando. Un aspecto importante
del conocimiento es la ganancia de escala, causados precisamente por la
intensidad de su uso, ya que cuanto más se usa y comparte, crece en cantidad y
calidad. Cada vez que el conocimiento se comparte la gente añadir valor y más
experiencias, haciendo que la propia persona aprenda más aun enseñando y
transfiriendo conocimientos. Una economía basada en la información y el
conocimiento tiene recursos ilimitados.

FIGURA: LA EVOLUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA DETERMINAN LA EVOLUCIÓN
DE LA INDUSTRIA Y LA SOCIEDAD

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CONTINÚA GESTIÓN DEL CAMBIO DENTRO DE LA EMPRESA
Con todos estos cambios y las tendencias es fácil de entender que para sobrevivir
en el entorno actual de constante cambio, necesitamos reconceptualizar o
redefinir las estructuras organizativas. Esto significa buscar aún más la flexibilidad
y la adaptabilidad de las empresas, promoviendo el desarrollo de las personas
creativas, innovadoras y capaces de adaptarse. La competitividad y la
supervivencia en mercados complejos y dinámicos, es, sin duda, directamente
proporcional a la experiencia de las organizaciones. Se vuelve más competitivo
quien sabe más, quien sabe aprender, y quien aprende con rapidez. El contexto
competitivo e inestable de la era de la información y el conocimiento se ha
convertido en una poderosa influencia en el mercado laboral. La Era de la
información y el conocimiento se caracteriza porque las fuentes fundamentales de
riqueza son el conocimiento y la información en lugar de los recursos naturales o
la mano de obra.

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Stewart (1998), en su libro Capital Intelectual,
ya en su prefacio define lo que es el capital
intelectual, la información y el conocimiento
que hoy se han convertido en los más
importantes bienes o activos tangibles. Según
el autor:
(...) a diferencia de los activos tangibles
con los que los empresarios y contadores
están familiarizados - propiedades, planta, equipo, dinero - el capital
intelectual es intangible. Es el conocimiento de la mano de obra: la
formación y la intuición de un equipo, (...) o el know-how de los trabajadores.
(...) Se trata de la red electrónica que lleva la información sobre la compañía
a la velocidad de la luz, permitiendo a la empresa reaccionar más rápido que
sus rivales. Se trata de la cooperación - el aprendizaje compartido - entre la
empresa y sus clientes a crear un vínculo entre ellos.

LA DIFERENCIA ENTRE DATO,
INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

Antes de continuar el estudio de este
tema, es importante recordar algunos
conceptos, ya que estos son básicos
y pueden muy fácilmente confundirse.
Por su influencia en la nueva realidad
de las organizaciones es importante
que inicialmente puedan ser
aclarados.
Los términos datos, información y
conocimientos se utilizan en forma inapropiada o aparecen como sinónimos. En el
diccionario:

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"Dato, se trata de una cantidad conocida, como base para resolver un problema.
Elemento o base para la formación de un juicio" (FERREIRA, 1999, p. 194).
"La información son los datos acerca de algo o alguien. El conocimiento, la
participación" (Ferreira, 1999, p. 361).
"Conocimiento: la información, noticias, ciencia. Práctica de vida, experiencia,
discernimiento, apreciación, discreción. (...)" (FERREIRA, 1999, p. 170).
Como se señaló, el autor utiliza los términos datos, información y conocimiento
como sinónimos. Sin embargo, en la Administración no es cierto, porque cada uno
de estos términos tiene un significado único que imprime una jerarquía entre ellos.
Los datos, la información y el conocimiento son elementos clave para la
comunicación y la toma de decisiones en las organizaciones, pero sus significados
no son tan simples. Ellos forman un sistema jerárquico de difícil delimitación. Lo
que es dato para un individuo puede ser información para otro y / o conocimientos
para otro. Davenport (1998), estudioso de la Gestión del Conocimiento, y en
desacuerdo con la utilización de los datos, la información y el conocimiento como
sinónimos, aumenta la fuerza en la toma de esta distinción, por considerarla
claramente inexacta.
Teniendo en cuenta su relación y la difícil posibilidad de separar claramente lo que
es dato, información y conocimiento, y consciente de la importancia de estos
conceptos para la toma de decisiones y el desarrollo de las estrategias de la
organización, es importante que se entienda sus significados.
Davenport (1998) presenta estos términos en una escala jerárquica y alcance.
Para el autor:
"Los datos son un conjunto de hechos independientes y objetivos, relativos a
acontecimientos" (p. 2).
En un contexto organizacional, los datos sólo están descritos como registros
estructurados de transacciones”.
“Información son los datos que marcan la diferencia" (p. 4).
Drucker y Davenport (op. cit. P. 2) nos dicen que "la información son los datos
dotados de relevancia y propósito", sugiere que los datos por sí solos tienen poca
relevancia e importancia en el contexto organizacional.

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Se puede entender entonces, que los datos por sí solos no son tan importantes
para las organizaciones, porque es la materia prima para la toma de decisiones,
para definir nuevas estrategias de innovación y mejoras para la organización es
que existe la información. Por lo tanto, la organización debe aprender a
transformar datos en información y para dotarlos de significado e importancia.
Aunque Davenport, en segundo lugar, hay cinco maneras de transformar datos en
información, que son:
 Contexto: Saber cuál es la finalidad de los datos recogidos, ponerlos en un
contexto;
 Categorías: Conocer las unidades de análisis o los componentes esenciales
de los datos, hacer una clasificación;
 Cálculo: Algunos datos pueden ser analizados estadísticamente o mediante
las matemáticas, por lo que es importante utilizar estas herramientas para
describirlos y explotarlos, y completar algún significado;
 Corrección: Los errores de los datos se eliminan;
 Condensación: Los datos se pueden resumir para un entendimiento más
conciso, hacer diagramas para demostrar también la existencia de
relaciones entre ellos.

El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información contextual
insight experimentado, que establece un marco para la evaluación y la
incorporación de nuevas experiencias e información. Tiene su origen y se aplica
en la mente de los
conocedores. En las
organizaciones, a menudo se
almacena no sólo en los
documentos o depósitos, sino
también en rutinas,

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procedimientos, prácticas y normas de organización (Davenport, Prusak, 1998, p.
6).
El conocimiento puede ser considerado como información procesada por los
individuos. El valor de la información depende de los conocimientos previos de
estos individuos. Así pues, adquirimos los conocimientos a través de la utilización
de la información en nuestras acciones. El conocimiento no puede ser
desvinculado de las personas, está estrechamente relacionada con la percepción
del mismo por estas personas, que codifican, decodifica, usan y distorsionan la
información de acuerdo a sus características personales, o de acuerdo a sus
modelos mentales (Angeloni, 2003).
El concepto de conocimiento tiene un sentido más complejo que la información.
"Conocer es un proceso de comprender y asimilar la información recibida, la
combinación de ellos, posiblemente, con el fin de generar más conocimiento"
(GONÇALVES Merton, 1995, p. 311).
Nonaka y Takeuchi (1997) tienen una calificación para el conocimiento
desarrollado por Polanyi (1983). Los autores consideran que los conocimientos
dependen en gran medida de algo que la gente no puede generalizar en su
totalidad. Por lo tanto, se dividen el conocimiento en dos dimensiones, que son:
A) el conocimiento explícito: Algo formal y sistemático que puede ser expresado
en palabras o números, de modo que pueden ser fácilmente codificado,
comunicado y compartido a través de la lengua común. Ejemplos: fórmulas
matemáticas, normas, procedimientos operativos, manuales, etc.
B) conocimiento tácito: Es algo personal, difícil de formalizar, se basa en las
experiencias, valores y emociones. Su naturaleza es subjetiva e intuitiva. A su vez
tiene otras dos dimensiones:
B1) Dimensión técnica: Informales capacidad, habilidad. Por ejemplo: trabajo de
un artesano;
B2) Dimensión cognitiva: Esquemas, modelos mentales, creencias y percepciones
que están tan arraigadas que se dan por ciertas. Por ejemplo: cómo hacer un
pastel.

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CUADRO: CONCEPTOS DE DATOS, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO.

DATO Son elementos brutos, sin significado, desvinculados de la
realidad. Constituyen la materia prima de la Información.
Datos sin calidad, llevan a informaciones y decisiones sin
calidad.
INFORMACIÓN Es un dato trabajado, conceptualizado, dotado de
relevancia y propósito. Pertenece a una red de relaciones
que le da significado y por tanto utilidad.
CONOCIMIENTO El Conocimiento es la Información con valor agregado,
producido con la pretensión de ser válido universalmente,
asimilada por el individuo o por la organización e integrada
a su saber interior. Puede ser considerada como la
información procesada por los individuos. Adquirimos
conocimiento por el mismo uso de la información en
nuestras acciones.

Relación entre La Gestión de La
Información y Gestión del
Conocimiento
Si bien la Gestión del Conocimiento tiene
por objeto potenciar los conocimientos y
la experiencia de las personas, la gestión
de la información se refiere a la
información, sistemas de información, la
tecnología y los documentos que
describen y entregan este conocimiento a
través de la organización y para todos
(TERRA ; Angeloni, 2002).

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Cuadro: GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO

Gestión de la Información Gestión del Conocimiento
Los proyectos de Gestión de la Incluye el análisis de las motivaciones
Información tienen metas técnicas muy y obstáculos para que los individuos
específicas, líneas de tiempo, diseño puedan aplicar su conocimiento,
del flujo de datos, y un estado final compartir lo que saben y hacer uso de
detallado. Están normalmente en la las informaciones y de las tecnologías
integridad de la información y en las disponibles.
políticas y estrategias de distribución
de la información.

Información X Conocimiento
• Las informaciones constituyen una fuente de conocimiento de la empresa.
• La información ayuda a la empresa a ser conscientes de lo que se ha hecho
en el pasado, lo que se está haciendo en el presente y por hacer en futuro.
• El conjunto de información estructurada y organizada es un importante
elemento del patrimonio de la empresa.
• Cada vez más empresas están buscando sistematizar su conocimiento a
partir de la información organizada.
• El sistema de información es la herramienta que el administrador tiene que
obtener la información a fin de proporcionar los conocimientos adecuados.

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La Importancia Estratégica del Conocimiento para las Organizaciones
En primer lugar debemos recordar
que consiste en la estrategia y
ventaja competitiva. Henderson
(1998) afirma que una estrategia
puede describirse como la
búsqueda deliberada de un plan
de acción para desarrollar y
ajustar la ventaja competitiva de
una empresa. Para cualquier
empresa, es la búsqueda de un
proceso interactivo y continuo que
comienza con el reconocimiento
de su propia identidad
organizacional: lo que somos y lo
que tenemos ahora.
Las diferencias entre la empresa y sus competidores, definir su ventaja. Para
obtener una ventaja o un valor superior al de los competidores, una empresa
necesita para hacer más cosas (productos, servicios, procesos, etc.) y de manera
diferente en el día a día. Porter (1999) considera que el ajuste estratégico entre
muchas actividades es fundamental no sólo para la ventaja competitiva, sino
también para la sostenibilidad de esa ventaja.
Hamel y Prahalad (1990) consideran que no es exagerado decir que "la estrategia
competitiva es el arte de crear y explorar los beneficios que son más convincentes,
duraderos y más difíciles de duplicar."

Usted notará que el contexto actual de negocios es muy dinámico y requiere
respuestas por parte de las organizaciones de forma rápida y eficaz
Para tener flexibilidad con el fin de sobrevivir en este contexto inestable se debe
tener información que sirva de base para la generación de conocimiento. El
conocimiento generado puede tomar tres formas:

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 La Adaptación estratégica se refiere al proceso en el que la organización
está respondiendo a los cambios en el ambiente externo con el fin de
adaptarse y seguir siendo competitiva.
 "El Cambio Organizacional es una transformación de naturaleza estructural,
estratégica, cultural, tecnológica, humana o de otro tipo componente capaz
de generar impacto en una parte o en toda la organización "(Wood, 1995, p.
292). Los cambios organizacionales se han diseñado para mejorar el
rendimiento de la organización en cualquiera de sus dimensiones;
 La innovación representa una situación nueva, nunca antes experimentada,
o al menos nueva para una organización en particular. Cada innovación
requiere cambio, pero no todo cambio resulta en innovación, ya que los
cambios pueden basarse en experiencias pasadas.

Independientemente de la forma en que el conocimiento será utilizado, es
importante que el resultado pueda brindar la organización una ventaja competitiva
frente a sus competidores.

Comprender el proceso
decisorio
La toma de decisiones en una
organización,
independientemente del sector
o tamaño, es un proceso muy
importante y delicado, pues el
futuro de la organización
depende de las medidas
adoptadas en este sentido.

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El proceso de toma de decisiones no puede ser algo aleatorio, precipitado,
simplemente intuitivo. Se debe hacer un examen cuidadoso de la información
disponible.
Además de los datos, la información y el conocimiento, se añaden otros elementos
importantes para el proceso decisorio como son la comunicación y la tecnología.
Según Lago (2001), Pereira y Fonseca (1997) y Davenport (1998), y Angeloni
(2003), es esencial para minimizar las distorsiones en la transformación de los
datos a información y de la información al conocimiento

Diferentes personas con respecto a un mismo hecho, tienden a interpretarlo de
acuerdo a sus modelos mentales, que les llevan a percibir de manera diferente:
un coche BMW, último modelo, convertible, cero kilómetros, totalmente
destruido en un accidente en el que la conductor golpeó un árbol centenario y
éste cayó, puede ser codificada, decodificada y distorsionada de las siguientes
maneras. Algunas personas van a tomar el hecho para decodificar la
información sobre la base de sus valores materiales: ¡un coche tan caro! ¿Está
asegurado? Mientras que otros con más valores humanos tienen un enfoque en
los seres humanos: ¿el accidente que dio lugar a lesiones? Otras personas con
intereses ambientales Pobre árbol, ¡qué pronto! (Angeloni, 2003).

La toma de decisiones en las organizaciones requiere más trabajo en equipo y una
mayor participación de las personas. El trabajo en equipo que muestra los
procedimientos para el diálogo y se basa en la idea de que la comunicación en
una organización debe fomentarse en la creación de un pensamiento común
(Angeloni, 1992). El establecimiento de un pensamiento común es considerar el
punto de vista de cada uno, de modo que las decisiones adoptadas en las
organizaciones tengan un nivel de calidad superior. El proceso decisorio pasa
entonces del nivel individual al nivel de equipo. Considerando que nadie tiene toda
la información y el conocimiento, y no siempre la información y el conocimiento
están disponibles, de manera que cada uno tiene sólo una parte de estos, la toma

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de decisiones en equipo es una forma de ser utilizada para superar las barreras de
la información y un conocimiento parcial.
Cuando hablamos de la toma de decisiones y, sobre todo, la toma de decisiones
como un equipo, también debemos considerar el papel que lleva la tecnología. La
tecnología tiene un papel clave en la comunicación y almacenamiento de datos,
información y el conocimiento como su integración para la toma de decisiones.
Asimismo, un enorme potencial para el intercambio de conocimientos. En
cualquier parte del mundo el tomador de decisiones puede tener acceso a la
experiencia de los demás y aprender de ellos (Johnson, 1997).
El intercambio de información y conocimientos, su calidad y velocidad en el
corazón del éxito de las organizaciones. Cuanto mayor sea la capacidad de las
tecnologías de la información y la comunicación, mayor es la capacidad de las
relaciones y la capacidad de aprender y sacar provecho de la puesta en común de
información y conocimiento. Si bien las tecnologías conducen a una mayor
capacidad para compartir información y conocimientos, también permiten el
crecimiento de sus cantidades disponibles, frente al aumento de los datos brutos,
solo una parte de convertirá en información, lo que significa que sólo un pequeño
número de datos se transformarán en información o conocimientos (LUSSATO,
1991)

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UNIDAD 2: INTELIGENCIA COMPETITIVA

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Definición:

La inteligencia competitiva es el proceso por el cual las organizaciones recopilan y
utilizan la información sobre los productos, clientes, y los competidores, para su
planificación a corto y largo plazo.

La inteligencia competitiva es la colección sistemática de la información abierta,
que una vez compaginada y analizada proporciona una mejor comprensión de la
estructura, de la cultura, del comportamiento, de las capacidades, y de las
debilidades de una firma del competidor.

La inteligencia competitiva es una actividad de suma importancia para porque le
ayuda a las empresas a entender mejor cómo funciona el negocio. De esta
manera puede aprender a ser mejor que sus competidores.

Las empresas utilizan la inteligencia competitiva para compararse con otras lo que
les permite tomar decisiones informadas. La mayoría de las firmas realizan hoy la
importancia de saber lo que están haciendo sus competidores, y la información
recopilada permite que las organizaciones se enteren acerca de sus fuerzas y
debilidades.

La IC en la colaboración empresa-universidad

La universidad contribuye a la generación de nuevo conocimiento, asume la
necesidad de realizar una investigación orientada a solucionar los problemas
inmediatos de interés empresarial, para el que la cooperación estrecha con este
sector es fundamental. La cooperación se realiza actualmente de dos formas:
directamente por las empresas siguiendo un modelo de investigación bajo
contrato, o mediante los programas nacionales o europeos de I+D. Todos ellos
han promovido una cooperación entre la universidad y la empresa basada en la
ejecución de proyectos de I+D concretos, pero limitados en el tiempo, en los
objetivos, y en el volumen de actividad realizada.

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Un aspecto interesante es la aproximación a las fuentes de información, estas son
diferentes, la universidad tiene unos recursos propios de carácter formal, muy
técnico y con una base científica probada y bien asentada que es independiente
de las personas. Mientras que la empresa tiene un conocimiento más experimental
y basado en las personas, directivos, mandos intermedios y operarios, es
información de tipo informal apoyada en el saber de las relaciones externas de las
empresas con sus clientes y proveedores, incluso con los competidores.
La capacitación de investigadores para desarrollar proyectos dirigidos a empresa
es dependiente de cada proyecto, es necesario el apoyo de los expertos de las
empresas para poder transmitir conocimiento al investigador y generar nuevo
conocimiento orientado a los objetivos inicialmente definidos, de esta manera hay
diferentes puntos de vista que están asociados al conocimiento del producto, el
investigado analiza de manera fría y distante los resultados de la información
gestionada, no puede aportar experiencia previa que en ocasiones hace que el
objetivo tiempo se dilate.
Sin embargo la empresa conoce el producto actual, los anteriores, los propios y
los de la competencia, conoce y tiene experiencia sobre el mercado y sus
respuestas, del usuario y el entorno, de modo que tiene una visión más clara del
día a día del desarrollo de producto y busca en la universidad unos recursos que
no les son accesibles internamente que requieren una técnica o tecnología
especifica.

¿Para qué sirve la Inteligencia Competitiva?

En el contexto en el que las empresas se desenvuelven, no es suficiente ser
rápido para adaptarse a los cambios, deben ser fiables y precisas en sus
respuestas a partir dl monitoreo del medio ambiente.

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No se limita a recopilar datos, pero incluso para llevar a cabo la recolección es
necesario comprender las estrategias y acciones de los competidores.

De acuerdo con Gomes y Braga (2004, p. 41):

“…El uso de la Inteligencia Competitiva en las organizaciones, ya sea para la
pequeña, mediana o grande, tiene los siguientes propósitos, entre otros: anticipar
los cambios en el entorno empresarial, descubrir nuevos competidores
potenciales, anticiparse a las acciones de los competidores y aprender acerca de
los actuales cambios en las políticas, medidas legislativas o reglamentarias que
puedan afectar a su negocio…”

El IC considera los acontecimientos futuros y no sólo informes para justificar las
decisiones adoptadas en el pasado. Miller (2002) señala que una de las funciones
del IC es predecir el futuro.

El IC hace que la organización mantenga la concentración en el medio ambiente
externo, es decir, el movimiento de todas las partes interesadas (clientes,
competidores, proveedores, gobierno, etc. .) y las variables que pueden afectar el
negocio de la organización (social, económico, jurídico, político, etc.).

Sin embargo, la simple observación del entorno externo no cumple con las
necesidades estratégicas de la organización, lo más importante es el análisis de la
información recogida y su uso para el proceso de toma de decisiones.

La actividad principal de cualquier gestor de independientemente de su nivel
jerárquico, es la toma de decisiones. En estos momentos el director tiene que
demostrar su capacidad de decidir y generar buenos resultados, sin embargo,
como usted ha estudiado el proceso de adopción de decisiones es un proceso
complejo que requiere de pensamiento, investigación y análisis. Para contribuir a
este proceso de entra en acción en el IC.

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Entre sus principales objetivos son: Detectar amenazas competitivas, eliminar o
minimizar las sorpresas, añade una ventaja competitiva para reducir al mínimo el
tiempo de reacción, y buscar nuevas oportunidades. Para alcanzar estos objetivos
el director tiene que montar el rompecabezas de la información en busca de un
mejor uso estratégico de las organizaciones.

Miller (2002) expone tres factores clave que deben cumplirse para la aplicación
con éxito de la función de inteligencia independiente del tamaño o pretensiones la
empresa. Ellos son:

1. los factores culturales de la organización, como el medio ambiente propicio para
el intercambio de información, capacidad de adaptación al cambio y la voluntad de
cambiar los procesos organizacionales para responder a las necesidades
impuestas por el medio ambiente,

2. Factores estructurales tales como la facilidad de interacción entre los miembros
de la organización, la proximidad y el acceso a la toma de decisiones,

3. Factores de conducta como mecanismos de castigo y recompensa para
estimular y apoyar la recopilación y el intercambio de información. El papel de la
inteligencia no es sólo identificar la información relevante, también la trata para
que pueda servir a la toma de decisiones. Miller (2002, p. 158) se destacan las
principales funciones de la IC:

• Alertar con suficiente antelación a la aparición de oportunidades y
amenazas;
• Apoyar el proceso de toma de decisiones;
• Evaluar y realizar un seguimiento de los competidores, las industrias y las
empresas las tendencias sociológicas y políticas.

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UNIDAD 3: EL PROCESO INHERENTE A LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

SECCIÓN 1: El proceso de Gestión del conocimiento

El proceso de Gestión del conocimiento debe entenderse como los subprocesos
necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del
conocimiento de valor para la organización. El proceso presentado en la figura 1
representa la cadena de agregación de valor a cada una de las instancias de
conocimiento existentes en la organización. Cabe destacar que el proceso de
Gestión del conocimiento se centra en el concepto de generación de valor
asociado al negocio, el cual ayudará a descartar las instancias de conocimiento
que sean no-relevantes.

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FIGURA 1: PROCESO DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

Tal como se representa en la figura 1, la Gestión del conocimiento puede ser
descrita como el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar,
presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización,
con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados
en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las
competencias organizacionales y la generación de valor, donde:

• Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos
(pensamiento y acción) de valor para la organización, el cual radica en las
personas. Son ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos
mentales, visión sistémica, etc.), quienes determinan las nuevas fuentes de
conocimiento de acción.
• Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a
un criterio de interés. Los criterios pueden estar basados en criterios
organizacionales, comunales o individuales, los cuales estarán divididos en
tres grandes grupos: Interés, Práctica y Acción.
• Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la
representación explícita del modelo.
• Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de
consultas automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas
se basarán en estructuras de acceso simples y complejas, tales como
mapas de conocimientos, portales de conocimiento o agentes inteligentes.
• Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser
presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, las
interfaces deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de
comprensión humana. En el caso que la comunicación se desarrolle entre
máquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones propias de un
protocolo o interfaz de comunicación.
• Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema
objeto de resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la

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utilidad de la fuente de conocimiento a través de una actividad de
retroalimentación.

Sobre el proceso descrito anteriormente, es posible desarrollar el concepto de
proyecto de Gestión del conocimiento, el cual tiene como objetivo generar las
instancias que reflejen de manera práctica cada una de las etapas del proceso.

Proyectos de Gestión del conocimiento

Algunos tipos de proyectos se pueden catalogar dentro de las clases que se
detallan a continuación:

• Capturar y reusar conocimiento estructurado: Este tipo de proyectos
reconoce que el conocimiento se encuentra embebido en los componentes de
salida de una organización, tales como diseño de productos, propuestas,
reportes, procedimientos de implementación, código de software, entre otros.
• Capturar y compartir lecciones aprendidas desde la práctica: Este tipo de
proyectos captura el conocimiento generado por la experiencia, el cual puede
ser adaptado por un usuario para su uso en un nuevo contexto.
• Identificar fuentes y redes de experiencia: Este tipo de proyectos intenta
capturar y desarrollar el conocimiento contenido, permitiendo visualizar y
acceder de mejor manera a la experticia, facilitando la conexión entre las
personas que poseen el conocimiento y quienes lo necesitan.
• Estructurar y mapear las necesidades de conocimiento para mejorar el
rendimiento: Este tipo de proyecto pretende apoyar los esfuerzos en el
desarrollo de nuevos productos o el rediseño de procesos haciendo explícito el
conocimiento necesario para una etapa particular de una iniciativa.
• Medir y manejar el valor económico del conocimiento: Este tipo de
proyecto reconoce que los activos tales como patentes, derechos de autor,
licencias de software y bases de datos de clientes, crean tanto ingresos y
costos para la organización, por lo que se orientan a administrarlos más
juiciosamente.

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• Sintetizar y compartir conocimiento desde fuentes externas: Este tipo de
proyectos intentan aprovechas las fuentes de información y conocimiento
externas, proveyendo un contexto para el gran volumen disponible
(Universidades).

Es importante destacar que los distintos proyectos descritos anteriormente
concuerdan en una visión objetiva de negocios: la agregación de valor en torno a
las necesidades de la organización.

SECCIÓN 2: ADQUISICION DEL CONOCIMIENTO

Gran parte del conocimiento se genera, pero la empresa debe saber cuáles son
los conocimientos necesarios para generar y mantener la competitividad y por lo
tanto deben ser asignados.

En consecuencia, es importante saber cuáles son los conocimientos que necesita
la compañía y conocer las distintas fuentes disponibles, donde se puede adquirir el
conocimiento (Pereira, 2003).

Lo más importante para fortalecer la organización es el cambio de mentalidad de
la empresa y sus miembros.

Esto implica un cambio de mentalidad para comenzar a ver la organización como
una parte integral de la sociedad, el entorno en el que entró, en definitiva, el
mundo, es decir, la empresa debe considerarse como parte de un todo.

Por lo tanto, para la adquisición del conocimiento, es importante que la
organización este en estrecha relación con su entorno.

El vínculo con el medio ambiente puede ocurrir a través de una continua vigilancia
estratégica de todo lo que sucede fuera de la empresa, estimulando así, sigue la
evolución de la sociedad y por lo tanto, permiten la adquisición de nuevos
conocimientos en el mercado.

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Es importante que usted entienda que sólo una delgada membrana separa el
ambiente interno del entorno externo de la organización (clientes, proveedores,
competidores, la comunidad en la que se inserta la empresa, y los factores
políticos y económicos), pero que la empresa conscientes de lo que está pasando
en este ambiente debe ser monitoreado constantemente (Flat, 2001).

La adquisición de los conocimientos generados fuera de la empresa pueden pasar
a través de:

• Contratación de una empresa de consultoría.

• Contratar expertos.

• La contratación de un nuevo empleado.

• La compra de un software.

• Compra de proyectos de investigación y desarrollo, productos y procesos.

• Colaboración con clientes y proveedores.

• La asociación con competidores.

• Alianzas con universidades.

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• La adquisición y fusión de empresas.

• La fusión, joint venture.

• Las alianzas estratégicas, entre otros.

Kim afirma que la adquisición de conocimientos implica dos significados básicos.

• La adquisición de habilidades o know how, lo que implica la capacidad de
producir algún tipo de acción.

• La adquisición de know why, lo que implica la capacidad de articular un
marco conceptual para entender experiencia.

Por lo tanto, con una experiencia y saber por qué-son complementarios, la
adquisición de sólo uno de ellos puede representar un conocimiento parcial,
no permitiendo a la persona a aplicar de manera efectiva.

En busca de mejores resultados, las organizaciones no sólo deben adquirir
conocimientos externos, sino también estimular la creación de nuevos
conocimientos en el interior.

SECCION 3: LA CREACION DEL CONOCIMIENTO

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Durante el tiempo las organizaciones se han dado cuenta que el éxito de
las empresas ya no solo depende de sus habilidades de manufactura,
capital, proveedores que les den insumos baratos, relaciones
gubernamentales, y la relación que tienen con sus clientes, porque aunque
estos factores hayan sido y sigan siendo importantes, muchas empresas
que no han tenido a la mano estos recursos han logrado ser muy exitosas,
ya que su éxito ha residido en sus habilidades y su perfeccionamiento en el
campo de la Creación de Conocimiento Organizacional.

La Creación de Conocimiento Organizacional es la capacidad que tienen
las empresas para generar nuevo conocimiento, llevarlo a sus empleados y
materializarlo en acciones que lleven a nuevos productos, servicios o
sistemas de producción mejores.

Por lo tanto una organización con la capacidad de crear, adquirir y transferir
conocimiento, y modificar su comportamiento para reflejar el nuevo
conocimiento aprendido puede definirse como una organización inteligente.

En este tema, hay una gran diferencia en la visión de la creación del
conocimiento entre las empresas occidentales y las orientales aunque la
diferencia se ha estrechado con el tiempo. La visión occidental, se ha
enfocado mucho más en el conocimiento Explícito en tanto que la oriental
se ha enfocado mucho más en el conocimiento Tácito.

El conocimiento explícito en pocas palabras es el que puede ser explicado
con palabras, números, formulas científicas, procedimientos establecidos,
especificaciones, etc. Por lo que es mucho más fácil de aprenderlo o
transmitirlo.

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Por otra parte el conocimiento tácito es el que viene de las intuiciones,
experiencia individual, es la experiencia que adquiere un artesano con los
años o cualquier trabajador al trabajar mucho tiempo en el mismo oficio,
son los esquemas y modelos mentales, percepciones que cada persona
tiene; dado que cada quien tiene una percepción de la realidad así como la
del futuro. Esto hace que sea un conocimiento difícil de transmitir y de
plasmar en documentos formales.

A pesar de estas diferencias, algo en lo que concuerdan orientales y
occidentales es que el conocimiento es poder ya que el poder de
producción de una compañía se basa en sus capacidades intelectuales y de
servicio, más que en sus activos. "Además señalan que el valor de los
productos y de los servicios que proveen depende sobre todo de la forma
en la que se desarrollan los elementos intangibles que se basan en el
conocimiento como el know how tecnológico, el diseño de productos, la
forma de introducirlos al mercado, la comprensión del cliente, la creatividad
del personal y la innovación".

METODOLOGÍA PARA LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO

Las organizaciones usan de una u otra manera la información que poseen de ellas
mismas y de su ambiente ya que esta información les es de utilidad para la toma
de decisiones, pero para que estas organizaciones puedan transformar esta
información en conocimiento aprovechando el verdadero valor de sus recursos
informativos y tecnologías de información necesitan usar esa información de
manera estratégica por lo que revisaremos los procesos que debe seguir la
información para transformarse en conocimiento.

Los puntos principales son:

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• Las organizaciones utilizan la información para percibir cambios de su ambiente
externo, por lo cual es indispensable asegurar el suministro confiable de
información con el cual se puedan descubrir los cambios más importantes e
interpretar su significado para desarrollar respuestas apropiadas.
• Utilizar la información estratégicamente con el fin de generar nuevo
conocimiento a través del aprendizaje organizacional. Un nuevo conocimiento
permite a las organizaciones la capacidad de diseñar nuevos productos y
servicios, mejorar las ofertas existentes o los procesos de producción.
• Utilizar el conocimiento ya generado para la toma de decisiones.

Estos tres puntos: percepción, creación de conocimiento y toma de decisiones
están estrechamente relacionados y en flujo de la información entre estos puntos
trayendo la información del medio ambiente externo, asimilándola y
progresivamente llevando a acciones de la empresa es lo que no va a llevar a la
creación de conocimiento organizacional.

Durante la percepción es necesario interpretar la información de las noticias y
mensajes de nuestro medio ambiente decidiendo que información es relevante,
para poder generar explicaciones posibles a partir de experiencias pasadas. Esta
información debe ser discutida para llegar a una interpretación común entre los
miembros del equipo.

En la creación del conocimiento, se lleva la información a un nuevo
conocimiento discutiendo y compartiendo el conocimiento personal, experiencias
previas en conjunto con la nueva información.

Durante la toma de decisiones se revisan las conclusiones anteriores para
revisar sus ventajas y desventajas, y llevarlas finalmente a una acción
empresarial.
Las empresas que son capaces de integrar eficazmente la percepción, la creación
de conocimiento y la toma de decisiones pueden describirse como una
organización inteligente, porque posee la información y conocimiento, por lo que
está bien informada, es mentalmente perceptiva y clara.

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La organización inteligente tiene información y conocimiento que le otorgan una
ventaja especial para maniobrar con inteligencia y creatividad; además de ser
capaz de adaptarse de manera oportuna y rápida a los cambios del medio
ambiente, entrar en un proceso de aprendizaje continuo que le permita desechar
los esquemas mentales obsoletos, así como innovar creativamente gracias al
conocimiento y experiencia de sus miembros.

PERCEPCIÓN

"El objetivo de las organizaciones consideradas como sistemas de percepción es
crear e identificar sucesos que se repiten para estabilizar su medio ambiente y
hacerlo pronosticable. Un suceso perceptible es aquel que se asemeja a algo que
ha sucedido antes (Weik, 1995, 170)".

Las organizaciones pueden percibir su medio ambiente por medio de una serie de
procesos interrelacionados que son:
Cambio Ecológico, que requiere que los miembros de la organización busquen la
manera de comprender el significado de los cambios en el medio ambiente. Una
vez comprendido dicho significado se pueden tomar medidas para aislar o agrupar
los fenómenos y analizarlos aún mejor.
La representación se basa en construir, organizar, aíslan sus variables y agrupar
otras, con el fin de generar datos sobre las variaciones del entorno.

La selección intenta reducir la ambigüedad de las los datos obtenidos en la
representación, a través de mapas, estructuras, comparando los datos con la
experiencia previa para seleccionar un esquema razonable de interpretación.

La retención se es el proceso de guardar y acumular estos conocimientos
obtenidos de una percepción satisfactoria para su uso en un futuro.

Con el flujo lineal de la información por estos 4 procesos se puede tener una
percepción satisfactoria, pero la retroalimentación puede ayudarnos a obtener

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mejores resultados, retroalimentando los procesos anteriores con las conclusiones
de procesos posteriores.

CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO

La creación del conocimiento se genera con la interacción entre el conocimiento
tácito y explícito que recapitulando el conocimiento tácito es el conocimiento
personal, difícil de formalizar y difícil de transmitir a otros, está formado de
conocimientos subjetivos e intuiciones que tiene una persona cuando ha estado
inmerso en una actividad durante un largo periodo. El conocimiento explícito es el
conocimiento formal, fácil de transmitir y que suele codificarse en hojas de
especificaciones, reglas, fórmulas matemáticas, etc.

Los dos tipos de conocimiento son complementarios, pero una organización no
puede explotar al máximo el conocimiento tácito mientras este no se convierta en
conocimiento explícito, por lo que es muy importante para las organizaciones
fomentar el proceso de conversión de conocimiento tácito en explícito, con el que
se puede impulsar la innovación y el desarrollo de nuevos productos.

La conversión del conocimiento puede ser de cuatro modos conversión
conocimiento de:

• Tácito en tácito mediante la socialización
• Tácito en explícito mediante la exteriorización
• Explícito en explícito mediante la combinación
• Explícito en tácito mediante la interiorización

La socialización es el proceso de adquirir el conocimiento tácito de otros
compañeros de trabajo a través de compartir sus experiencias, así como se
aprendían los oficios de los artesanos, por medio de la imitación, observación y la
práctica.

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La exteriorización es el proceso de hacer público el conocimiento tácito mediante
conceptos explícitos si es posible o metáforas, analogías, modelos, etc.
Principalmente la exteriorización se activa por el diálogo y por la reflexión
colectiva.

La combinación es un proceso de crear conocimiento explicito por medio de
fuentes explícitas, de tal manera que se comparte el conocimiento y se combina
mediante los reportes, memorandos, juntas, reuniones, etc.

La interiorización es un proceso de incorporar a uno el conocimiento explícito en
tácito, asimilando las experiencias obtenidas; y puede facilitarse si el conocimiento
queda capturado en documentos o se transmite en forma de anécdotas, de modo
que los individuos puedan volver a experimentar indirectamente la experiencia de
los otros.

Los cuatro modos de conversión de conocimiento se encuentran igualmente
relacionados, interactuando entre ellos, haciendo un flujo de información cíclico,
llevando el conocimiento de tácito a explícito una y otra vez retroalimentando el
conocimiento ya adquirido.

TACITO EXPLICITO

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TACITO
EXPLICITO

MODOS DE CONVERSION DEL CONOCIMIENTO

La espiral de conversión del conocimiento

Una vez establecidos los fundamentos teóricos de este proceso, así como de sus
componentes: la dimensión epistemológica y ontológica, el conocimiento tácito y
explícito, e individual y colectivo, y el proceso de conversión del conocimiento; se
examina la espiral de conversión del conocimiento y sus características más
importantes.
La figura muestra el modelo propuesto. La espiral del conocimiento no es un
proceso lineal y secuencial, sino exponencial y dinámico, que parte del elemento
humano y de su necesidad de contrastar y validar sus ideas y premisas. De esta
forma, el individuo a través de la experiencia crea conocimiento tácito, el cual
conceptualiza, convirtiéndolo en explícito individual. Al compartirlo, a través del
diálogo continuo, con cualquiera de los agentes que intervienen en la organización
se convierte en conocimiento explícito social. El siguiente paso consiste en

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internalizar las experiencias comunes, transformando el conocimiento explícito
social en tácito individual.

FIGURA: ESPIRAL DE CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO

En consecuencia, el proceso está basado tanto en el diálogo y la deliberación
colectiva como en la reflexión individual, donde el lenguaje juega un papel
fundamental (Bueno y Salmador, 2000), al ser el vehículo utilizado por el individuo
para transmitir sus experiencias y para percibir los conocimientos tácitos que otros
le trasladan. El pilar sobre el que se fundamenta este proceso es el nuevo
conocimiento, que se crea en términos de interrelación continua entre el de
carácter tácito y explícito ya existente (Nonaka, 1994), en cualquier nivel de la
organización (Nonaka, 1994), como consecuencia de un “proceso en espiral”
ascendente, que se inicia a nivel individual, y posteriormente asciende al ámbito
organizativo, alcanzando incluso el dominio interorganizativo, tal y como se

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aprecia en la figura 3. Este modelo ha sido propuesto por Nonaka (1991, 1994),
Hedlund y Nonaka (1993), Hedlund (1994) y Nonaka y Takeuchi (1995), siendo
éstos últimos los que culminaron su desarrollo, consolidándose por tanto como
uno de los mecanismos de creación del conocimiento, junto al aprendizaje.

TOMA DE DECISIONES

Una vez que se tiene el conocimiento del medioambiente puede ser usado para
actuar y tomar decisiones, haciendo sus elecciones ahora ya con un mayor
conocimiento acerca de las los efectos que ellas tienen en su medio ambiente y
como el medio ambiente afecta en estas decisiones y la dirección de la empresa;
por lo tanto ahora podemos evaluar todas las posibilidades posibles y hacer una
decisión racional.

Este proceso se podría dar con mucho esfuerzo, porque prácticamente no
pertenece al mundo real ya que las personas que toman las decisiones están
limitadas por sus habilidades, hábitos y reflejos. Se suelen buscar soluciones
satisfactorias o bastante buenas, pero no la óptima, o se toman las decisiones
aplicando rutinas, reglas y experiencias pasadas, porque así se ha hecho siempre,
y son estas rutinas y reglas rígidas lo que obstruye el aprendizaje y la creatividad
de la empresa.

Sin duda las empresas hacen el esfuerzo de recopilar información para tomar
decisiones, el problema es que no la utilizan, suelen pedir informes y reportes pero
no los leen o no los leen con la atención necesaria; lo cual nos otorga un punto
muy importante a mejorar en la mayoría de las organizaciones.

Las organizaciones podrían ver esto como un reto imposible, pero se podría
empezar con uno mismo dentro del rol que uno juega en una organización para ir
mostrando poco a poco y con hechos las ventajas que se pueden obtener
generando conocimiento, así como lo expone Ken Nordan (5) en sus cuatro pasos,

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además estos pasos pueden abrir los ojos a muchos ejecutivos que no se toman
el tiempo suficiente en la toma de decisiones entendiendo la importancia que tiene
el proceso de la generación de conocimiento en ellas.

Los puntos son:

Primero hay que entender el proceso de creación del conocimiento, y ver en qué
áreas podría ayudar.

Segundo es necesario mantener las cosas simples, no ser tan ambicioso como
para proponer un gran cambio en la empresa, porque los proyectos que llevan
varios años casi nunca son completados. El problema a solucionar que se elija
debe de ser un problema que sea de importancia para la empresa, pensando
siempre en los conceptos de éxito que tiene la empresa para poder enfocar el
proyecto hacia allá. Se espera que un proyecto que solucione un problema
importante de la empresa, es de gran ayuda para ganar seguidores que se
comprometan con la creación de conocimiento.

Tercero, hay que esperar a que uno tenga el conocimiento y experiencia dentro
de la empresa suficiente para poder abordar el proyecto con certeza y seguridad,
ya que si el proyecto fracasa va a ser muy difícil dar credibilidad a la ventaja que
otorga la generación de conocimiento a los ejecutivos en ocasiones posteriores.

Cuarto, si la gente no quiere comprometerse ni seguir el proyecto, siempre es
posible resolver problemas del área de trabajo de uno mismo y conforme los
resultados se hagan evidentes se llegarán a tener más seguidores.

No es una tarea fácil, y uno necesita estar en una posición estratégica en la
organización para que sea más fácil, así como lo expone Julie Thomas (6), "No
sólo se necesita un héroe, se necesita un héroe con un rol de liderazgo en la

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empresa", porque dice que hay una enorme diferencia cuando una persona sin un
puesto estratégico dice: "¿Por qué no hacemos esto?" y cuando alguien con el
puesto indicado y los recursos dice:"¡Hagamos esto!".

Ortrun Zuber-Skerritt (7) tiene una metodología con la que cree que se puede dar
un ambiente propicio para que la creación del conocimiento llegue a la toma
decisiones con efectividad, dicha metodología van muy de la mano con la de Ken
Nordan, pero se enfoca más a un nivel personal, son características y actitudes
que ayudarían a los ejecutivos a poder tener una mejor creación de conocimiento
y su vez una mejor toma de decisiones, aunque es más ambiciosa que la de
Nordan y por lo tanto significa una mayor reto. Los puntos que expone son:

• Reflexión sobre y en la acción: Planear bien la acción y evaluar que ha salido
bien y que ha salido mal en ella y porque.
• Colaboración y un uso efectivo de los procesos y los métodos: Seguir los
métodos y los procesos de la creación de conocimiento colaborando con los
demás empleados clave de la organización.
• Confianza y retroalimentación: La retroalimentación con otros miembros de la
empresa y la confianza que existe con ellos son fundamentales para una
colaboración exitosa.
• Imaginación y Liderazgo: La imaginación y la intuición son características
fundamentales en el rol de líder.
• Apertura y exploración de nuevas oportunidades: Estar abierto a nuevas
oportunidades es la única forma de aprovechar el conocimiento recaudado para
llevarlo a la acción. La ignorancia y ser de mente cerrada son el mayor obstáculo
para la innovación.
• Creencias no positivistas: No estar cerrado a la nueva creación de conocimiento,
ni creer dogmáticamente en los procedimientos y métodos ya establecidos como
absolutos.

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• Éxito y resultados de equipo: el éxito como la meta en los resultados del equipo
y los resultados del equipo como retroalimentación para nuestro proceso de
creación de conocimiento

Es de suma importancia que se le dé el cuidado debido a la toma decisiones
porque si no es así el riesgo de tomar decisiones a través de la información
recaudada y analizada es muy alto, porque se están invirtiendo muchos recursos
en ello como para tomar una decisión óptima y lo más probable es que no se tome
si se toma a la ligera además de que los ejecutivos creerán que la han tomado ya
que la tomaron haciendo uso del supuesto conocimiento generado y no van a ser
capaces de abrir los ojos para darse cuenta de su error porque creyeron haber
seguidos los pasos necesarios para tomar la mejor decisión posible; además de
que esto va a llevar a un círculo vicioso de tomar decisiones muy por debajo de lo
óptimo hasta que los ejecutivos interioricen las consecuencias por su mal práctica
en la toma de decisiones.

EL CICLO DEL CONOCIMIENTO

Como habíamos dicho las empresas que son capaces de integrar eficazmente la
percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisiones pueden ser
descritas como una organización inteligente por lo que debemos poner mucha
atención el ciclo del conocimiento que es este ciclo continuo de aprendizaje y
adaptación.

Este ciclo, no quiere decir que debemos llevar el flujo de la información una y otra
vez en línea recta por la percepción, creación de conocimiento y toma de decisión,
ya que en cada proceso se genera un nuevo conocimiento e información, por lo
cual podemos llevar nuestras reflexiones y conclusiones de vuelta de un proceso a
otro y de adelante hacia atrás con el fin de procesar más información hacerla más
relevante y evitar la incertidumbre en esta. El ciclo debe de ser visto como tres
procesos interactuando todos contra todos y no como un flujo de información en

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línea recta, aunque si se pueda pensar en la acción de la toma de la decisión
como nuestra salida y el ambiente como nuestra entrada; lo importante es no
olvidar retroalimentar los procesos con la información obtenida de los otros dos y
hacerlo continuamente.

Hace varios años, cuando no había sistemas de información se ocupaba
muchísimo más tiempo recopilando, organizando y procesando la información de
la empresa que buscando nuevas fuentes de información y entendiendo el entorno
externo; por lo que ahora este tiempo que estamos ganando puede ser bien
utilizado para aplicar el ciclo del conocimiento.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO

Una vez entendido el camino a una organización inteligente, debemos definir los
sistemas de información ya que son nuestra herramienta a analizar para generar
conocimiento. Los sistemas de información son: "El conjunto integrado de
procesos principalmente formales desarrollados en un entorno usuario ordenador
que operan sobre un conjunto de datos estructurados de acuerdo con las
necesidades de una organización y recopilan, elaboran y distribuyen
selectivamente la información necesaria para la operatividad habitual de la
organización y las actividades propias de la dirección en la misma".

Por lo mismo es muy importante que en el diseño del sistema de información se
tome en cuenta su escalabilidad, para poder agregar nuevos componentes que se
vayan generando durante el proceso de creación del conocimiento, y para hacerlo
escalable, es muy importante que esté bien estructurada la información, lo cual
nos da una ventaja más, que al tener bien estructurada la información tenemos un
poder expresivo mayor en nuestro modelo que nos permite aprender con mayor
facilidad.

Sin duda hay elementos comunes entre los sistemas de información y la creación

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del conocimiento, pero estos elementos comunes son prácticamente sólo para
trabajar con el conocimiento explícito y muy pocos de ellos para el conocimiento
tácito; por lo tanto los sistemas de información podrían representar una ventaja
mayormente en el campo del conocimiento explícito, el cual es sólo una parte del
todo.

La parte de los sistemas de información que se encarga de almacenar
información, procesar grandes cantidades de ella y dejarla accesible para todos es
la parte que favorece al conocimiento explícito, y donde se marca una mayor
diferencia entre las empresas que la tienen y las que no, pero los sistemas de
información también contemplan recursos tecnológicos que logran hacer más
accesibles a las personas que poseen el conocimiento, gracias a las intranets o el
mismo Internet; con lo cual se puede explotar mejor el conocimiento tácito de los
individuos que lo poseen, sin embargo ese conocimiento sigue estando en ellos, y
como hemos revisado es importante que lo exterioricen para que pueda entrar en
el ciclo del conocimiento.

La importancia de hacer más accesibles a las personas que poseen el
conocimiento es un punto que las compañías proveedoras de sistemas de
información no han dejado pasar por alto, ya que empresas como Microsoft, IBM y
Netscape han generado productos que faciliten las videoconferencias, lluvia de
ideas a distancia, y muchos otros productos de multimedia que faciliten y reduzcan
los costos de la adquisición y el intercambio de información.

Desde el punto de vista occidental, en el que se le da más importancia al
conocimiento explícito, puede marcar una gran diferencia frente a otra
organización que siga la misma política y que decida no implementar un sistema
de información ya que éste aporta al proceso de creación de conocimiento:

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• Disponibilidad de la información ya que está a la mano, sin importar en que parte
del mundo se encuentre la información físicamente y sin importar la hora del día
que sea.
• Ingreso de información estructurada, esto es que cualquier persona puede
ingresar información bajo ciertos requisitos del diseño del sistema, con lo cual se
evita el ingreso de información irrelevante o redundante.
• Variedad en la forma de presentar la información ya que como se encuentra
organizada y estructurada en el sistema, es siempre muy sencillo hacer reportes
de todo tipo sin importar la cantidad de información que se posea.
• Tiempo de respuesta mínimo entre que se hace la petición, se ejecuta y da la
respuesta.
• Exactitud de los datos, ya que no es susceptible a equivocaciones si se quieren
hacer operaciones con 2 o con millones de datos.
• Flexibilidad para adaptarse a los cambios. No importa el cambio que suceda, la
información ya se encuentra formalmente estructurada para ser útil para
cualquier tipo de rumbo que decida tomar la empresa sin tener que hacer
grandes cambios.
• Seguridad, podemos decidir quién y quien no tiene acceso a cierta información
de manera muy puntual y precisa .

En estos puntos también concuerda William R. King que opina que los sistemas de
información están enfocados primordialmente en la administración de la
información más que en el conocimiento o el aprendizaje.

"La tecnología es imprescindible para actualizar la información, contrastarla y
gestionarla de una manera más rápida y eficiente y, de este modo, tomar
decisiones más acertadas. Además, un uso adecuado de la misma permite
eliminar las ineficiencias que se derivan de compartir los datos corporativos con el
resto de agentes del sector (ya sean proveedores, clientes o socios), con un
impacto inmediato en la cuenta de los resultados".

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Tomando en cuenta lo que dice King, entonces después de haber generado la
infraestructura de los sistemas de información debemos adoptar una postura que
invite a los miembros de la organización a usar esta infraestructura en el modo
que ellos crean que les ayuda en su proceso de creación del conocimiento. King
dice: "letting every flower bloom in the hope that at least some of the flower hill be
valuable").

También comenta que las organizaciones no suelen tomar esta conducta de
manera tan pasiva, sino que buscan la forma de familiarizar a los miembros de la
compañía y con el software proveyendo alguna clase de capacitación o soporte.

La función de la información más allá de generar conocimiento es ser capaz de
tomar la acción correcta, porque de nada sirve generar ese conocimiento si no lo
aplicamos en la estrategia de la empresa, por eso es que es tan importante tomar
en cuenta este punto.

En los tres puntos: percepción, creación de conocimiento y toma de decisiones; de
la creación de conocimiento podemos darnos cuenta que nos sería de mucha
ayuda un sistema de información para la administración del conocimiento explícito,
pero seguimos dejando de alguna forma fuera al conocimiento tácito, del cual no
se aprovecha en los sistemas de información su potencial más que cuando se
vuelve explícito; por lo que tenemos que pensar en los sistemas de información
más como un sistema que "aumenta la interacción entre los que buscan
conocimiento y entre los que proveen conocimiento o entre lo que provee el
conocimiento"

Dentro de los sistemas de información existe una parte que es llamado en inglés
"Conversational Technologies" cuyo propósito es el de facilitar la comunicación de
lenguaje natural en una forma de conversación o discusión entre los miembros de
una organización.

Tal vez quede más claro este concepto de "Conversational Technologies"
poniendo ejemplos de lo que es. Las tecnologías conversacionales como las

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podríamos llamar en español son las tecnologías como e-mail, foros de discusión,
mensajes electrónicos instantáneos, chat, video o audio conferencias, etc. Las
cuales nos ayudan a comunicar a las personas que están buscando conocimiento
con las personas que lo poseen, así como generar foros de opiniones, ideas o
preguntas y respuestas que faciliten la toma de decisiones.

Este tipo de tecnología es muy útil ya que puede llegar a ser difícil plasmar
conocimiento en una base de datos o en manuales o documentos de referencia y
puede llegar a ser mucho más rápido platicar con el experto en algo para obtener
el conocimiento, además de que se pueden compartir ideas muchas personas a la
vez sin necesidad de tener que perder dinero y tiempo en viajes para reunirse.

Otras de las ventajas que reúne este tipo de tecnología es que es poco costosa y
permite que muchos empleados de muchos niveles se comuniquen de una
manera fácil; por que en muchas ocasiones la jerarquía marca una distancia entre
los empleados que no les permite comunicarse abiertamente entre ellos y por lo
cual se pierde mucha información valiosa. Por ejemplo, en una organización se
podría implementar un "bulleting board" anónimo donde los empleados de
cualquier nivel pudieran plasmar sus dudas o comentarios a los ejecutivos o a sus
demás compañeros y así recabar ideas e información que quizá un empleado
nunca le diría a un ejecutivo, por lo incómodo que se podría sentir haciendo una
cita para hablar con el ejecutivo para hacerle un comentario que quizá para él no
tenga relevancia.

Dificultades y limitaciones en el desarrollo de procesos para la creación
y gestión del conocimiento

En este punto nos dedicaremos a mostrar las principales limitaciones y dificultades
con las que nos podemos encontrar durante la implementación de nuestro
proyecto para la GC (Suresh; Davenport y Prusak, 1998; Pérez, Montes y
Vázquez, 2004):
a) Ausencia de objetivos: la ausencia de objetivos para la GC o la escasa
claridad de éstos es un impedimento para el éxito de nuestro proyecto. Muchas

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organizaciones consideran el desarrollo de un proyecto de GC como un fin en sí
mismo, cuando en realidad la GC no es más que un medio para conseguir
objetivos organizacionales, tomar decisiones o solucionar problemas y conflictos
detectados en la organización.
b) Falta de planificación: no se trata de una problemática exclusiva de los
proyectos de GC, pero, evidentemente, es algo que debemos tener en
consideración. La novedad y complejidad de los procesos de GC hace que las
organizaciones se centren y viertan muchos recursos en la planificación de las
pruebas piloto y olviden la posterior extensión de ese proyecto al resto de la
organización.
c) Responsabilidad difusa: las iniciativas en GC pueden verse abocadas al
fracaso si se clarifican y se establecen una serie de responsabilidades en
personas que se encarguen de todo el proceso. Es recomendable la existencia
de un equipo de GC dedicado especialmente al diseño, al desarrollo y a la
evaluación del proceso de GC.
d) Contextualización: los proyectos de GC no se pueden generalizar, deben
diseñarse en función de las características de la organización (valores y objetivos,
estructura, sistema relacional y funciones organizativas).
e) Confusión conceptual: muchas organizaciones tienden a confundir la gestión
de la información con la gestión del conocimiento y utilizan tecnología (por
ejemplo: intranets) potencialmente válida para procesos de GC, como simples
almacenes de documentos de la organización.
f) Falta de una cultura adecuada: la ausencia de una cultura adecuada para la
GC nos conducirá irremediablemente al fracaso en nuestro empeño. En
ocasiones, la existencia de una cultura inadecuada nos lleva incluso a considerar
la palabra conocimiento como un tabú y, por tanto, cualquier referencia a acciones
relacionadas con el «conocimiento» deberá hacerse utilizando eufemismos como
mejores prácticas, estudios comparativos, etc. (Davenport y Prusak, 1998).

SECCION 4: COMPARTIR EL CONOCIMIENTO

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Uno de los aspectos clave dentro de las organizaciones es la generación y
preservación del conocimiento. Sin embargo, la alta gerencia puede no
identificarlo como tal. Lo cierto es que aquellas empresas que fomentan la
creatividad e innovación como un valor son las que logran ejercer su liderazgo
irrumpiendo con nuevos productos y servicios, y permanecer en el mercado por
más tiempo.

Las empresas que crean y aprenden son más sensibles al entorno y, por lo tanto,
tienen un componente mayor de adaptabilidad a los cambios, lo cual las hace
proclives a la identificación de nichos en el mercado y de mejoras a los procesos.
Es por ello que si los empleados poseen características asociadas con
sensibilidad y adaptabilidad, se sientan más identificados con la empresa,
lográndose un mayor rendimiento en el personal.

Todo este clima de identificación con la empresa, se potencia si la empresa posee
una cultura de innovar y de compartir conocimiento entre los empleados y entre
las organizaciones que la conforman. Esto evita que el conocimiento no
compartido se vuelva obsoleto y que se pierdan las ventajas competitivas de la
empresa.

Para que exista la cultura orientada a fomentar el conocimiento deben estar
presentes 3 elementos: Liderazgo, Organización y Gente.

El liderazgo asume como fuente de aprendizaje el riesgo y el fracaso, facilita el
desarrollo de su gente y fomenta el liderazgo compartido en el logro de una visión.
La Organización debe proveer el clima necesario para innovar, fomentar y
compartir conocimiento para ser traducido en planes y acciones, celebrar las ideas
exitosas, tolerar la incertidumbre del riesgo y el fracaso. De esta manera la gente
sentirá que puede generar ideas y compartirlas, tener facilidad de solicitar y
acceder a la información, siendo muy natural la conformación de equipos
multidisciplinarios para efectos de complementar las habilidades y competencias.

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De esta manera existe el clima propicio para generar el conocimiento, identificar
las fuentes, realizar búsquedas, organizarlo y ponerlo a disposición de los demás.

Sin embargo, es posible que dentro de una cultura de compartir conocimiento
algunos líderes posean paradigmas que limitan su desenvolvimiento y el de su
organización, ya que su actuación está basada en la creencia de las parcelas
organizacionales, la cuota de poder basado en la tenencia de la información, el
mantenimiento de lo "ya" logrado y el cuestionamiento sin apreciar los resultados
positivos. Todas estas tendencias pueden limitar el compartir el conocimiento. No
obstante si es evidente que dentro de la empresa se fomenta la cultura de
compartir conocimiento, pronto estos líderes quedarán fuera del proceso y de la
organización.

Otro paradigma frecuente es pensar que la preservación y generación de
conocimiento requiere una plataforma tecnológica costosa, lo cual constituye un
error grave, ya que ésta no es determinante. Existen empresas que no cuentan
con una plataforma compleja para asegurar la preservación del conocimiento, y lo
ven reflejado en su gente a través de la documentación de procesos, manuales de
procedimientos, archivos de presentaciones, etc. En este caso lo básico es contar
con el soporte de los datos, la estructura y la facilidad de acceso para poder
interpretar la información y de esta manera, lograr el conocimiento.

El compartir conocimiento se basa en el principio de la colaboración, el cual
permite que seamos capaces de generar el entorno para construir y gestionar todo
tipo de conocimientos (tácitos, explícitos, internos, externos, etc.). Sólo así las
empresas podrán asegurar la sostenibilidad de sus ventajas competitivas y
aprenderán a sobrevivir en el mundo de los intangibles y en la era del
conocimiento.

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Introducir el concepto de que las organizaciones aprendan nos lleva a reflexionar
sobre los procesos que surgen y a plantearnos las siguientes inquietudes

• ¿Cómo fomentar el aprendizaje organizacional?

• ¿Vale la pena fomentarlo?

• ¿Cómo asegurar que se genere valor al negocio?

• ¿Cómo organizarse?

• ¿Qué recursos se requieren?

• ¿Cómo motivar a los empleados a compartir su conocimiento?

• ¿Cómo definir la estrategia de comunicación?

• ¿Cómo manejar el cambio, en caso de asumir la cultura de compartir
conocimiento?

• ¿Cuál es el rol de la gerencia de Recursos Humanos?

Las empresas que lideran el mercado suelen esforzarse por optimar costos y
mejorar la productividad, creando el clima propicio para el aprendizaje
organizacional e individual; razón por la que fomentan entre sus empleados el
identificar mejores prácticas, medir su aplicación, documentar y compartir
conocimientos, procedimientos, casos exitosos, etc., Una forma efectiva para
lograrlo es a través de lo que se conoce como comunidades de conocimiento o de
aprendizaje.

Para que una Comunidad de Conocimiento resulte exitosa será necesario definir
su visión, misión, alcance, propuesta de valor, reglas de actuación de los

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miembros, estrategias de comunicación y las formas de reconocimiento de
aportes. Lo más importante es identificar los posibles miembros que la integrarán y
los roles que asumirán.

Dentro de estas comunidades, el considerar los errores como fuentes de
aprendizaje facilita el clima de confianza entre los miembros que la integran,
siendo necesario asumir que:

• El Liderazgo es compartido

• El conocimiento que se adquiere o ya se tiene se ofrece a la comunidad
• La ignorancia es válida, al igual que la creatividad y la innovación

Adicionalmente se requiere que las personas que la integran:

• Muestren interés y respeten lo que piensan, digan y aporten los
demás
• Estén dispuestos a evaluar, aprender y a descubrir las fortalezas en
lugar
de las debilidades del resto de los miembros.
• Sean flexibles y tengan sentido del humor

Todas estas características son necesarias para facilitar el arduo trabajo que
involucra el identificar una mejor práctica o una oportunidad de desarrollo, el
estandarizar un procedimiento o crear un instrumento para optimizar un proceso.
Se hace necesario entonces, integrarlas con individuos que sean Ingeniosos, que
tengan coraje, sean perseverantes y pacientes para que puedan captar
necesidades y expectativas, inspirar y motivar a otros y orientarlos hacia el logro;
de esta manera la comunidad podrá lograr resultados, sorprendiendo a sus
integrantes y a la propia empresa.

Es conveniente señalar que la comunidad puede estar integrada por miembros
permanentes (expertos, con participación activa) que se reúnen periódicamente,

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evalúan necesidades y trabajan conjuntamente, y miembros de libre afiliación que
aprenden y consultan, convirtiendo la comunidad en una fuente de aprendizaje
para el nuevo trabajador en la empresa o para aquel que debe asumir un nuevo
puesto. A medida que los de libre afiliación participen, la comunidad se irá
enriqueciendo, ya que surgen cuestionamientos y nuevas ideas; de allí la
importancia de involucrar a los dueños del proceso en estudio, proveedores y
clientes.

Otro elemento importante dentro de las comunidades es el establecer la medición
de resultados de la gestión, en términos de indicadores, que permitan medir la
agregación de valor al negocio de la empresa. Se hace necesario definir informes
de avances a distintas audiencias reflejando aspectos novedosos, cambios y
ajustes realizados a un proceso en particular, si ese es el caso, y los beneficios en
términos de costos o de productividad.

Así mismo, para que los resultados sean implementados en forma exitosa, la
divulgación debe estar orientada a todos los involucrados, y se recomienda el uso
de talleres, videoconferencias, jornadas, etc., a fin de clarificar y reforzar lo que
pudiera llegar a formar parte de los manuales y procedimientos oficiales de la
empresa.

Ahora bien, el crear y fomentar la cultura de compartir conocimiento, involucra una
serie de esfuerzos que debe acometer la empresa. Un instrumento es el
reconocimiento individual y grupal (basado en los aportes) que debe estimular en
las organizaciones; este reconocimiento va más allá de la compensación directa e
indirecta que coordina la función de Recursos Humanos y requiere el valorar
realmente al individuo como el activo más importante en la empresa.

SECCION 5: EL USO DEL CONOCIMIENTO

Reconocer la importancia del conocimiento de la dinámica de la organización era
de esperar, dado que ya fue reconocido por los filósofos de la antigüedad. La
diferencia esta vez es el intento de crear mecanismos que promuevan el uso

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eficaz de los conocimientos individuales y de grupo como factor diferenciador de
las organizaciones (Dazz, Angeloni, 2004).

Muchas organizaciones, en su camino, interpretan y adaptan estos conceptos a
sus realidades, buscando crear las configuraciones posibles para el uso de los
conocimientos actuales y potenciales.

La implementación de la gestión del conocimiento se puede verificar:

• el uso de los conocimientos adquiridos fuera de la organización, y

• la integración entre los distintos sectores de la organización, con el objetivo
de intercambiar experiencias y el conocimiento desarrollado dentro de ella
tratando de resolver problemas y / o desarrollo de nuevos productos,
servicios y procesos.

Es importante que usted entienda el papel de la comunicación en la integración de
los diversos sectores de la empresa para que el conocimiento creado en una sola
unidad puede ser utilizada por otra unidad.

En este sentido, el análisis se puede realizar en tres niveles:

• intradepartamental;

• interdepartamental,

• organizativo

1.- El nivel intradepartamental.- El nivel se refiere al proceso de comunicación
que se establece dentro de cada departamento que tiene como objetivo reunir a
las personas en la misma industria para que puedan compartir información y
conocimiento de las actividades y proyectos que están jugando. Por lo tanto,
pueden ser utilizados por personas en el mismo departamento por evitar

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"reinventar la rueda" y utilizar las mejores prácticas desarrolladas en el interior de
los departamentos.

2.-El nivel interdepartamental.- Se refiere a una comunicación entre los diversos
sectores de la empresa y tiene como objetivo el intercambio de experiencias
existentes en las diferentes áreas de la misma organización y que puedan ser
utilizados por otros departamentos de evitar "reinventar la rueda" y el uso de
mejores prácticas desarrolladas por otros departamentos.

3.-El nivel de organización.- Se refiere a los canales formales e informales
existentes en la empresa destinada a difundir información y conocimiento en la
empresa.

Davenport (citado FIAT, 2001) presenta algunas maneras de lograr esta
transformación a favor del uso del conocimiento:

• comparación: ¿cómo el conocimiento de esta situación en comparación con
otras situaciones conocidas?

• consecuencias: ¿Qué implicaciones tiene este conocimiento para llevar
decisiones y las medidas adoptadas?

• conexiones: ¿Cuáles son las relaciones de este nuevo conocimiento con el
conocimiento ya acumulado?

• conversación: lo que otras personas piensan de esta información?
Incluso, el conocimiento, la experiencia y la información disponible y
compartido, son esenciales que se utilicen y, además, tiene un uso
adecuado de la situación real de la organización, que traduzca en
beneficios concretos para la misma:

• mejora del rendimiento;

• lanzamiento de nuevos productos;

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