Turnaround Management
  - Tipps für die Praxis -
            im
AK Management des SIBB


       Berlin, 25. August 2010
Turnaround Management
Welches Unternehmen ist nicht in der Krise?
Rahmenbedingungen
Beispiele
Ein Blick in die Medien …
Ein Blick in die Software-Branche …
        1981           1986          1991         1996          2000          2001    ...
39 Software-Anbieter:
  19 existieren nicht mehr
10 nicht mehr in den Top 10
Welches Unternehmen ist nicht
"in der Krise"?




Ein Wesenszug des
Kapitalismus ist die
"schöpferische Zerstörung".

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Welche Krisen gibt es?


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 Verschuldung
 Liquiditätsmangel

Mittelfristig (Markt & Kunde)
 Produkte
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Jede Krise hat ein Vorspiel …




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Jede Krise hat ein Vorspiel …




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Ursachen


Externe Ursachen
 Makro: schwaches oder negatives Wachstum
 Branche als Kunde in der Krise
 Veränderte Umwelt
 ...
Schnelle Reaktion hilft



 Je später man eine Krise erkennt, um so schwieriger ist es die
 Krise zu meistern.

Umkehrschl...
Turnaround Management
Beurteilung der wirtschaftlichen Lage
Schlüsselindikatoren
Maßnahmen in der Krise
Die objektive Diagnose


Eine Finanzkrise erkennt man an Zahlen
 Makro: Früh-, Ist-, Spät-Indikatoren
 • Branchenunterschi...
Sanierung


Die richtigen Maßnahmen treffen:
 Einsparungen bei Kosten
 Umsatz erhöhen
 Produkt- und Servicequalität verbes...
Einsparungen




Kostensenkungen sind der
Schlüssel zum erfolgreichen
Turnaround

In Kosten steckt Gewinn

Umsatzsteigerun...
Abbau von Arbeitsplätzen


Wer wird wirklich gebraucht?

Prozessmodell aus Kundensicht (Kernprozess)
 Verteilung der Arbei...
Andere Kosten als



SOFORTmaßnahmen
 Verhandlungen mit Großgläubigern
 • beispielsweise Mieten

 Komfortzonen abbauen
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Externe Hilfe


Der Prophet gilt im eigenen Land nichts.

Man weiss nicht alles.

Erfahrung ist nicht mit Geld aufzuwiegen...
Mehr Verkaufen (Sales fixes everything)


Mittelfristige Wirkung

Richtiges Personal
 Profi und / oder Trainee

Ausgebildete...
Kommunikation handhaben


Intern
 Transparenz
 • Zahlen zeigen
 • Situation erklären
 • Ziele ansagen


Extern
 Unmittelba...
Turnaround Management
Veränderungen herbeiführen – aber wie?
Hemmnisse im Unternehmen abbauen
Ziele richtig festlegen
Veränderungen herbeiführen




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                                        Analyse


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Neuaufstellung


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Strategie wird nicht "reibungslos"
implementiert …




Friktion
 unvorhersehbar
 Kleines Detail, das bei der
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Hemmnisse für Veränderungen




                        Die eigene Person



                        Das Management


    ...
Hemmnisse für Veränderungen


Unklare Ziele
 Zielklarheit
 • Verständlichkeit (SMART)
     Specific
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Hemmnisse für Veränderungen


Unklare Ziele
 Zielrealismus
 • Prioritäten (MoSCoW)
     - MUST have this
     - SHOULD
   ...
Hemmnisse für Veränderungen



                     Schwache Führung


                                                   ...
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Turnaround Management - Tipps für die Praxis -

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Veröffentlicht am

AK-Management
25.08.2010
Autor: Bernd Völcker

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Turnaround Management - Tipps für die Praxis -

  1. 1. Turnaround Management - Tipps für die Praxis - im AK Management des SIBB Berlin, 25. August 2010
  2. 2. Turnaround Management Welches Unternehmen ist nicht in der Krise? Rahmenbedingungen Beispiele
  3. 3. Ein Blick in die Medien …
  4. 4. Ein Blick in die Software-Branche … 1981 1986 1991 1996 2000 2001 2003 2010 1. MSA Lotus CA Microsoft Microsoft Microsoft Microsoft Microsoft 2. Informatics Cullinet Microsoft CA Oracle Oracle Oracle Oracle 3. ADR MSA Lotus Oracle CA SAP SAP SAP 4. Cincom Microsoft Oracle SAP SAP CA CA CA 5. Cullinet CA D&B Novell Compuware Compuware Sungard Adobe 6. Pasophic Uccel WordPerfect Sybase BMC Siebel PeopleSoft EMC 7. Wyly D&B Novell Informix PeopleSoft PeopleSoft Veritas SunGard 8. M&D ADR SAP Adobe Novell BMC Inuit Cisco 9. S‘tware Int. Ashton-Tate Software AG SAS SAS Cadence Misys Autodesk 10. CA Sterling SAS BMC Adobe Adobe Amdocs Dassault Anbieter existiert Nicht mehr Top 10 nicht mehr
  5. 5. 39 Software-Anbieter: 19 existieren nicht mehr 10 nicht mehr in den Top 10
  6. 6. Welches Unternehmen ist nicht "in der Krise"? Ein Wesenszug des Kapitalismus ist die "schöpferische Zerstörung". Fazit: Entweder Sie zerstören oder Sie werden zerstört. Joseph Schumpter (1883 - 1950)
  7. 7. Welche Krisen gibt es? Akut (Finanzen) Verschuldung Liquiditätsmangel Mittelfristig (Markt & Kunde) Produkte Verkauf Langfristig (Management) Strategie Führung
  8. 8. Jede Krise hat ein Vorspiel … Liquiditätskrise absehbar nach Insolvenz Ertragskrise minus Rücklagen jetzt vorher
  9. 9. Jede Krise hat ein Vorspiel … Strategiekrise (falsche oder Ertragskrise keine Ziele) (Verluste) 3-6 Monate > 12 Monate
  10. 10. Ursachen Externe Ursachen Makro: schwaches oder negatives Wachstum Branche als Kunde in der Krise Veränderte Umwelt • Unternehmen • persönliches Umfeld Interne Ursachen Managementfehler (71,4 %) Absatz/Wettbewerb (34,4 %) Finanzierung (20,2 %)
  11. 11. Schnelle Reaktion hilft Je später man eine Krise erkennt, um so schwieriger ist es die Krise zu meistern. Umkehrschluss: Je früher man eine Krise erkennt, um so leichter ist es, die Krise erfolgreich beizulegen. Planung Zeit ausrechnen Szenarien planen
  12. 12. Turnaround Management Beurteilung der wirtschaftlichen Lage Schlüsselindikatoren Maßnahmen in der Krise
  13. 13. Die objektive Diagnose Eine Finanzkrise erkennt man an Zahlen Makro: Früh-, Ist-, Spät-Indikatoren • Branchenunterschiede • Position in der Wertkette Mikro: Saubere, zeitnahe Buchführung • BWA • Liquiditätsrechnung • Working Capital Eine Strategiekrise zu erkennen ist schwieriger Weiche Indikatoren • Keine Dokumentation der Ziele • Streit in der Führungsebene um die Ausrichtung
  14. 14. Sanierung Die richtigen Maßnahmen treffen: Einsparungen bei Kosten Umsatz erhöhen Produkt- und Servicequalität verbessern Risiken erkennen und behandeln
  15. 15. Einsparungen Kostensenkungen sind der Schlüssel zum erfolgreichen Turnaround In Kosten steckt Gewinn Umsatzsteigerungen bedürfen der Zustimmung des Kunden, Kostensenkungen entscheiden Sie allein!
  16. 16. Abbau von Arbeitsplätzen Wer wird wirklich gebraucht? Prozessmodell aus Kundensicht (Kernprozess) Verteilung der Arbeiten Mehrstufiger Abbau (Von freiwillig bis erzwungen) Von oben nach unten?
  17. 17. Andere Kosten als SOFORTmaßnahmen Verhandlungen mit Großgläubigern • beispielsweise Mieten Komfortzonen abbauen • beispielsweise Reisen Mittelfristige Maßnahmen Vertragsmanagement Einkauf als Routineprozess • Telekommunikation • Leasing
  18. 18. Externe Hilfe Der Prophet gilt im eigenen Land nichts. Man weiss nicht alles. Erfahrung ist nicht mit Geld aufzuwiegen. Es gibt … Interims Manager Insolvenz-Verwalter (auch ohne Insolvenz) Rechtsanwälte • Berliner Bekanntschaft oder internationale Großkanzlei?
  19. 19. Mehr Verkaufen (Sales fixes everything) Mittelfristige Wirkung Richtiges Personal Profi und / oder Trainee Ausgebildetes Personal Lösungen und Vertriebsmethode Lead-Management Klares Verständnis über Kunden und Produkte Vertriebssteuerung
  20. 20. Kommunikation handhaben Intern Transparenz • Zahlen zeigen • Situation erklären • Ziele ansagen Extern Unmittelbare Umwelt (insb. Kunden) persönlich informieren Den Rest der Welt ignorieren Nichts "schönreden"
  21. 21. Turnaround Management Veränderungen herbeiführen – aber wie? Hemmnisse im Unternehmen abbauen Ziele richtig festlegen
  22. 22. Veränderungen herbeiführen 1 Analyse Kontrolle Strategie- Prozess Planung Umsetzung
  23. 23. Neuaufstellung Strategischer Vorteil Durch Differenzierung Durch Kostenführerschaft Einzigartigkeit in der Branche Verfahrensinnovationen und -verbesserungen Branchenweit Schirmt gegen den Wettbewerb ab Einfache Herstellung der Produkte Überdurchschnittliche Erträge Kostengünstiges Vertriebssystem Durch Konzentration auf Schwerpunkte Beschränkung auf Segment z.B. geographische Abgrenzung Geht oft mit geringerem Marktanteil einher Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter
  24. 24. Strategie wird nicht "reibungslos" implementiert … Friktion unvorhersehbar Kleines Detail, das bei der Durchführung zu Verzögerungen führt Planung ist ein dynamischer Prozess. Carl von Clausewitz (1780 - 1831)
  25. 25. Hemmnisse für Veränderungen Die eigene Person Das Management Mitglieder der operativen Ebene
  26. 26. Hemmnisse für Veränderungen Unklare Ziele Zielklarheit • Verständlichkeit (SMART) Specific Measurable Achievable Results-focused Timeboxed • Formate (User Story)
  27. 27. Hemmnisse für Veränderungen Unklare Ziele Zielrealismus • Prioritäten (MoSCoW) - MUST have this - SHOULD - COULD - WON'T • Risiko Zielkontrolle • Schrittweise Umsetzung • Kommunikation • Kontrolle (4-Augen-Prinzip)
  28. 28. Hemmnisse für Veränderungen Schwache Führung Zaudern Sicherheitsbedürfnis Unentschlossenheit Orientierungslosigkeit Zögern Mentalität: Hoffnung
  29. 29. Ihre Fragen … Vielen Dank!

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