Implantação Espiritualidade Corporativa

CENTRO UNIVERSITÁRIO RADIAL
- UNIRADIAL-
SHEILA MARTINS FERREIRA GONÇALVES
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E A
IMPORTÂNCIA DOS VALORES, CULTURA E CLIMA
ORGANIZACIONAL NO DESAFIO DA IMPLANTAÇÃO
DA ESPIRITUALIDADE CORPORATIVA
São Paulo
2009

2
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E A
IMPORTÂNCIA DOS VALORES, CULTURA E CLIMA
ORGANIZACIONAL NO DESAFIO DA IMPLANTAÇÃO
DA ESPIRITUALIDADE CORPORATIVA
Trabalho de Conclusão de Curso de Pós
Graduação apresentado ao Centro
Universitário Radial, como requisito parcial
para a obtenção do título de MBA em
GESTÃO EMPRESARIAL.
ORIENTADORA: Prof(ª). Cynthia Mastropascha
São Paulo
2009

3
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca do Campus Jabaquara-SP da Rede e Bibliotecas da
Universidade Estácio / UniRadial
G624 Gonçalves, Sheila Martins Ferreira
Gestão estratégica de pessoas e a importância dos valores,
cultura e clima organizacional no desafio da implantação da
espiritualidade corporativa. São Paulo, 2009.
86f. 30cm: il.
Monografia (MBA – Gestão Empresarial) – Estácio / UniRadial,
2009.
1. Gestão de pessoas. 2. Cultura organizacional. 3. Valores
humanos. 4. Motivação – satisfação pessoal. 5. Sustentabilidade. 6.
Espiritualidade corporativa. 7. Qualidade de vida. I. Cynthia
Mastropascha. II. Título
CDD 658.314

4
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E A IMPORTÂNCIA
DOS VALORES, CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO
DESAFIO DA IMPLANTAÇÃO DA ESPIRITUALIDADE
CORPORATIVA
Trabalho de Conclusão de Curso de
Pós Graduação apresentado ao Centro
Universitário Radial, como requisito
parcial para a obtenção do título de
MBA Gestão Empresarial
Aprovada em 15 de agosto de 2009.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
Profa. CYNTHIA MASTROPASCHA
Centro Universitário Radial
_____________________________________________
Profa. DRA. MARIA AUXILIADORA FONTANA BASEIO
_____________________________________________
Prof. José do Carmo

5
Dedico esse trabalho ao meu marido Marcos, aos meus filhos Jonas e
Giovanna, que tanto se privaram da minha presença.
Aos meus pais, aos meus irmãos, aos colaboradores da Medicatriz, que
me ensinam a arte do relacionamento e da coragem.
E especialmente a Dona Olga, que iluminou meu caminho a escrever
sobre espiritualidade e ao Marco Antonio que, durante muito tempo, me
ajuda a buscar minha luz interior.

6
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, quero agradecer a Deus por ter me dado
oportunidade de todas as conquistas da minha vida.
Nice, Jonas, Márcia, Hélio, Marcelo, Denise, Ailton,
André, Alessandro e Léa, nobres amigos que conquistei durante o
curso, obrigada pelo apoio e compreensão e pela amizade
construída em todos os momentos de nossa convivência.
A minha Orientadora Professora Cynthia que, durante
suas aulas, fez brotar dentro do meu coração a vontade de
conhecer melhor o ser humano e, com suas orientações carinhosas
e precisas, me conduziu na realização desse trabalho.
Aos demais professores, pelos ensinamentos e
esforços nesse percurso, em especial a Professora Dora, por sua
insistência em enfatizar o papel do cientista como um criador de
respostas para os problemas humanos, muito obrigada.
E, finalmente, a todos que, direta ou indiretamente,
ajudaram a concluir mais essa etapa da minha vida.

7
“A espiritualidade vive da gratuidade e da disponibilidade, vive da
capacidade de enternecimento e de compaixão, vive da honradez
em face da realidade e da escuta da mensagem que vem
permanentemente desta realidade. Quebra a relação de posse das
coisas para estabelecer uma relação de comunhão com as coisas.
Mais do que usar, contemplar. Há dentro de nós uma chama
sagrada coberta pelas cinzas do consumismo, da busca por bens
materiais, de uma vida distraída de coisas essenciais. É preciso
remover tais cinzas e despertar a chama sagrada. E então
irradiaremos. Seremos como um sol”.
Leonardo Boff
“Uma revolução se faz necessária, mas não uma revolução política,
ou econômica, ou mesmo tecnológica. O que proponho é uma
revolução espiritual. Estaria eu afinal defendendo uma solução
religiosa para nossos problemas? Não. Cheguei à conclusão de
que não importa muito se uma pessoa tem ou não uma crença
religiosa. Muito mais importante é que seja uma boa pessoa”.
Dalai Lama
“Minha visão, minha esperança, é apenas essa: que muitos líderes
empresariais enxerguem o papel decisivo das empresas na
formação do espírito humano, não se limitando a produzir bens e
serviços”.
Anita Roddick

8
RESUMO
A humanidade passa atualmente por grandes mudanças, principalmente uma crise
de valores. Esses desafios estão afetando diretamente as pessoas e, como
conseqüência, as empresas. Felizmente, muitas possibilidades estão surgindo para
promover o autoconhecimento e a consciência da responsabilidade individual, social
e empresarial em todo esse processo. Através de uma revisão bibliográfica, este
trabalho propõe a reflexão sobre gestão estratégica de pessoas, através do uso de
conceitos da espiritualidade corporativa. Quais são as correlações existentes entre
espiritualidade corporativa e valores individuais, clima e cultura organizacional. Outro
aspecto abordado no trabalho são as possibilidades, preconceitos e dificuldades
existentes na implantação da espiritualidade corporativa nas empresas inseridas no
mundo globalizado de ambientes racionais, onde as pessoas pouco se percebem.
Ainda apresenta uma associação entre motivação, liderança, relacionamentos,
qualidade de vida e sustentabilidade empresarial com visão espiritual. Em
conclusão, os agentes empresarias inovadores, bem intencionados, com atitudes
éticas e verdadeiras podem vir a criar oportunidades de crescimento e evolução.
Palavras-Chave: Clima Organizacional, Cultura Organizacional, Espiritualidade
Corporativa, Liderança, Motivação, Qualidade de Vida, Sustentabilidade
Empresarial, Valores Individuais.

9
ABSTRACT
Mankind is currently experiencing big changes, mainly a crisis of values. As a result,
these issues are directly affecting people and businesses. Fortunately many
possibilities are emerging to promote self-knowledge and the awareness of
individual, social and entrepreneurship responsibility, throughout this process.
Through a literature review this work proposes a reflection on people strategic
management through the use of the corporate spirituality concept. What are the
correlations between corporate spirituality and individual values, organizational
climate and culture. Another aspect addressed in the work are the possibilities,
prejudice and difficulties of implementing corporate spirituality in companies included
in the globalized world of rational environment, where people feel little.This work still
shows an association between motivation, leadership, relationships, quality of life
and business sustainability with a spiritual vision. In conclusion, the innovative and
straight entrepreneurs, with ethic and true behaviour are likely to create real
opportunities for human growth and evolution.
Keywords: Organizational Climate, Organizational Culture, Corporate Spirituality,
Leadership, Motivation, Quality of Life, Business Sustainability, Individual Values.

10
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Competências e o modelo de iceberg.........................................................20
Figura 2: Árvore de competências..............................................................................22
Figura 3: Continuum de níveis do Clima Organizacional...........................................34
Figura 4: Enquete realizada pelo site Anthropos Consulting.....................................40

11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Tipos de competências..............................................................................25
Tabela 2: Principais Conceitos de Espiritualidade.....................................................55

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...........................................................................................................14
1.GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS..............................................................17
1.1 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos...............................................17
1.2 Gestão estratégica de pessoas:fazendo a diferença nas organizações..............18
1.3 Gestão por competências.....................................................................................19
1.4 Dimensões da competência.................................................................................21
1.5 Tipos de competências.........................................................................................24
2. CULTURA ORGANIZACIONAL............................................................................28
2.1 Elementos da cultura organizacional...................................................................28
2.2 Funções da cultura organizacional.......................................................................30
3. CLIMA ORGANIZACIONAL..................................................................................32
3.1 Relação entre clima e cultura organizacional......................................................33
3.2 Tipos de clima organizacional.............................................................................33
4. VALORES..............................................................................................................35
4.1Os cinco valores humanos....................................................................................35
4.2 Hierarquia de valores...........................................................................................38
5. MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO PESSOAL............................................................41
5.1Teoria das necessidades .....................................................................................42
5.2 Novas necessidades dos colaboradores atuais...................................................43
5.3 Auto-conhecimento e auto-estima........................................................................47
6. SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL................................................................49
6.1Aspectos gerais da sustentabilidade empresarial.................................................49
6.2 Uma questão de vida e morte..............................................................................50
6.3 Os novos pilares da sustentabilidade...................................................................51

13
7. ESPIRITUALIDADE NO MUNDO CORPORATIVO.............................................53
7.1 Por que espiritualidade corporativa?....................................................................53
7.2 Principais conceitos da espiritualidade corporativa..............................................55
7.3 Por que tanto preconceito?..................................................................................56
7.4 Liderança e relacionamentos com visão espiritual...............................................57
7.5 Espiritualidade e qualidade de vida......................................................................61
7.6 Desafios ...............................................................................................................63
CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................66
REFERÊNCIAS..........................................................................................................69

14
Introdução
“A empresa que conseguir atrair, desenvolver, motivar e reter as pessoas certas com
as competências e atitudes adequadas, terá vantagem competitiva”
No mundo empresarial de hoje, a criação e a sustentação de vantagem
competitiva pode significar a diferença entre a vida e morte de uma organização.
O século XXI vem marcado por algumas características, principalmente a
globalização, o progresso tecnológico e a importância dada à informação. Tais
mudanças trazem muitas transformações em todos os setores da vida humana.
Para muitos autores, “
trata-se de uma revolução que agrega novas
capacidades à inteligência humana e muda o modo de trabalharmos e vivermos
juntos”.
A globalização trouxe mudanças significativas no mundo corporativo, o
conceito de emprego está sendo substituído pelo do trabalho. A atividade produtiva
passa a depender de conhecimentos, onde o trabalhador deverá ser criativo e
pensante, preparado para agir e se adaptar rapidamente às mudanças dessa nova
sociedade.
Complementando a análise, Luz (2003) afirma que as empresas, para
sobreviverem ao aumento da competição, tiveram que adotar uma série de
estratégias que geram uma reação por parte dos trabalhadores, principalmente uma
enorme insegurança que, conseqüentemente, impacta no clima organizacional,
tornando-se uma preocupação a mais para os empresários, gestores e para a área
de recursos humanos que tem, entre seus compromissos, que assegurar um clima
propício à realização dos objetivos das organizações e das pessoas que nela
trabalham.
Para Branco (2007), o fator humano é o grande diferencial nas empresas de
sucesso, principalmente aquelas que querem atingir a eficácia e a eficiência. Não
bastará a organização buscar manter seus colaboradores motivados, mas esses
necessitam fazer a sua parte nessa nova realidade empresarial.
Essa ascensão conjunta só ocorrerá com a associação de habilidades,
competências, atitudes, relacionamentos sadios e um desempenho com foco em
resultado.

15
Como, nesse momento, a palavra é “competitividade”, as organizações
procuram oportunidades de negócios que só ocorrem com a união de pessoas
criativas, inovadoras, dinâmicas, com visão estratégica e muita vontade de vencer.
Dutra (2009) ainda reforça que a gestão de pessoas vem passando por
grandes transformações na organização do trabalho, no relacionamento entre
empresas e colaboradores e como esses encaram essa relação, além de alterações
no comportamento do mercado de trabalho.
Para esse autor, a gestão de pessoas pode ser caracterizada por um
“conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a
organização e as pessoas, para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”
Para Marques (1994), toda organização nasce para atender às necessidades
do ser humano. Esse é o grande cliente final de qualquer empresa e, enquanto esta
continuar trazendo benefícios e soluções a essas necessidades, terão grandes
chances de sobrevivência.
Não há momento mais oportuno para escrever sobre espiritualidade do que
agora. Há uma necessidade extrema de agentes empresariais com ações
inovadoras para o gerenciamento do capital humano. É necessário criar
oportunidades diferenciadas para os seres humanos evoluírem e viverem
dignamente, alinhados com o crescimento e sucesso das organizações.

16
Objetivo Geral
O objetivo desse trabalho é apresentar maneiras de tornar as empresas mais
competitivas e lucrativas e, como conseqüência, obter sucesso através da gestão
estratégica de pessoas, utilizando conceitos da espiritualidade corporativa, com a
finalidade de inovar na promoção do bem-estar, tornando as pessoas mais felizes e
comprometidas.
Objetivo Específico:
Além de apresentar formas diferenciadas para gestão de pessoas, este
trabalho busca entender porque o senso comum rejeita tanto o tema espiritualidade
e como o crescimento de uma organização pode ser amplificado pelo incentivo ao
bem-estar e os benefícios pessoais proporcionados pelo desenvolvimento da
espiritualidade.
Hipótese
Trabalhar o conceito de espiritualidade independente de religião e introduzir
propostas empresariais modernas e possíveis para diminuir a situação de
racionalidade em ambientes onde as pessoas pouco se percebem.
Metodologia
Usando como metodologia uma revisão bibliográfica com ampla pesquisa em
fontes existentes, tais como artigos, jornais, livros, revistas e sites especializados,
foram encontrados autores especialistas em gestão de pessoas, motivação,
liderança, cultura, clima e valores organizacionais, além da espiritualidade
corporativa, usando como base os estudos realizados por Anselmo Ferreira
Vasconcelos, no livro Espiritualidade no ambiente de trabalho.

17
1. Gestão Estratégica de Pessoas
“Os maiores recursos de uma empresa são os recursos humanos”
(Luiz Marins)
1.1 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos
Segundo Chiavenato (1999) Recursos Humanos é a unidade operacional que
funciona como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção,
treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do
trabalho, sendo a área que elabora estratégias e toma as decisões de forma que a
empresa cresça e seja bem sucedida, combinando as necessidades individuais dos
colaboradores com as da organização.
Chiavenato (1998) ainda afirma que Recursos Humanos é uma área muito
sensível à mentalidade que predomina nas organizações, por isso é imprevisível e
situacional e depende muito da cultura, estrutura organizacional adotada, contexto
ambiental, tipo de negócio, funções e processos.
Dentro do contexto atual como uma das áreas que mais sofre mudanças, a
denominação de Recursos Humanos está sendo substituída por Gestão de Pessoas,
um nome diferente para representar um novo espaço e configuração dessa área
(CHIAVENATO,1998).
Gestão de Pessoas é um conjunto de ações que vão desde o recrutamento
até o desenvolvimento das pessoas alinhadas aos objetivos organizacionais.
Abrange todas as funções do setor de recursos humanos, desde o mais
básico, como administração do pessoal, treinamentos, plano de carreira, cargos e
salários e avaliação de desempenho, além das ações voltadas ao clima
organizacional, liderança, cultura, princípios e valores.
E essa gestão se torna estratégica quando relaciona a pessoa ao sistema,
compatibiliza todos os recursos humanos produtivos ao planejamento, isto é, une a
tecnologia ao ser humano, como diferencial para melhorar a competitividade no
mercado.

18
A função do planejamento estratégico dos recursos humanos é aliar a gestão
de pessoas às estratégias empresariais e às de negócio.
1.2 Gestão Estratégica de Pessoas: Fazendo a diferença nas organizações
A mudança é inevitável.
Desde os anos 70, estamos assistindo a decadência do modelo de gestão
baseado no capitalismo da produção em série, isto significa que, para atrair a
atenção dos consumidores atuais, mais exigentes e preocupados com qualidade,
inovação e preço compatível, precisamos utilizar recursos diferenciados que visam
agregar mais valores aos bens produzidos.
Para Hamel & Breen (2007), as empresas estão se vendo progressivamente
envolvidas em “redes de valor” e “ecossistemas” sobre os quais tem controle parcial,
por isso a lucratividade está se tornando um resultado de negociações mais
habilidosas e compatibilidade de valores.
Mas que valores são esses?
Num mundo altamente competitivo, onde todos têm acesso a tudo com
qualidade praticamente igual, o que vai fazer a diferença na escolha do consumidor?
O que realmente fará diferença é a qualidade das pessoas.
Todas essas mudanças internas e externas que ocorrem de forma acelerada,
fazem com que a empresa literalmente passe a estar junto com o cliente para
conquistar ou mesmo se manter no mercado.
Esse tipo de alteração se reflete nas empresas na forma com que as pessoas
se abalam física e mentalmente deixando, muitas vezes, todos preocupados em
buscar soluções para os problemas, deixando o ser humano de lado e,
principalmente, se esquecendo de que ele é movido a emoções. O planejamento
estratégico dos recursos humanos quebra esse abismo, promovendo a interação
entre os objetivos organizacionais e os pessoais de cada indivíduo.
Grodiski (2008 apud CHARLES & JEFFREY, 2001) afirma que empresas
extraordinárias destacam-se por procurarem envolver recursos emocionais e
intelectuais, libertando o valor oculto da força de trabalho de cada indivíduo, pois

19
todos necessitam ser valorizados como pessoas e não apenas como agentes
econômicos. “Queremos ser respeitados pelo que somos e não pelo que fazemos”.
Ainda reforça que empresas inteligentes vão à busca da transformação de
pessoas comuns da própria organização em pessoas com desempenho excepcional,
ao invés de perseguir as mesmas pessoas disputadas no mercado o que, segundo
eles, é mais útil e muito mais difícil de ser copiado pela concorrência.
O modelo de administração de recursos humanos que contemplar os
alicerces psicológicos aliados aos instrumentos intelectuais, conhecimentos técnicos
e postura comportamental, poderá considerar todas as pessoas da empresa como
talentos no ambiente organizacional e, segundo Grodiski (2008), perceber as
pessoas mais felizes com suas vidas profissionais e pessoais, se sentindo mais
disponíveis para o novo, menos resistentes e com o coração e mente mais abertos
para uma organização produtiva e saudável.
Para Branco (2007), a gestão empresarial na atualidade não se limitará à
administração apenas por critérios econômico-financeiros, e sim na utilização de
todos os recursos à sua disposição, implicando em administrar os recursos com e
por meio das pessoas.
Italiani (2002) enfatiza, ainda, que, no contexto em que mudanças ocorrem, a
organização precisa estar alinhada em torno de definições estratégicas claras,
sustentadas por uma gestão com ampla participação. É preciso estabelecer um
compromisso com a força de trabalho, baseado em respeito mútuo e em uma
comunicação aberta, criando-se novas formas organizacionais em torno de equipes
e processo.
Este, sim, será o principal objetivo do planejamento estratégico dos recursos
humanos.
1.3 Gestão por competências
Organizações bem sucedidas tendem a crescer e isso acarreta maior
complexidade dos recursos necessários às suas operações, fato que não está
apenas relacionado aos recursos financeiros mas, principalmente, aos recursos
humanos, bem como administrar os conhecimentos e habilidades dos
colaboradores, indispensáveis à manutenção do negócio.

20
Nesse contexto, as pessoas passam a significar um diferencial, constituindo a
competência básica da organização, ou melhor, sua principal vantagem competitiva.
Desde os anos 70, o conceito de competências tem sido usado como uma
ferramenta importante nos negócios. Maior (2005) ressalta que a base teórica para a
maior parte das pesquisas tem sua nascente nos trabalhos desenvolvidos por David
McClelland, da Universidade de Harvard, que propõe a tese de que um conjunto de
tipos específicos de competências, incluindo empatia, autodisciplina e iniciativa
podem distinguir os mais bem sucedidos dos que apenas mantêm seu emprego.
Por definição básica, competência significa a capacidade objetiva de um
indivíduo para resolver problemas, realizar atos definidos e circunscritos (HOUAISS,
2001). Ampliando o conceito, Mitchell (2004 apud PERRENOUD, 2000) define
competência como a mobilização correta, rápida, pertinente e criativa de múltiplos
recursos cognitivos (atitude, inteligência, percepção, capacidade de avaliação,
raciocínio) para solucionar um problema, podendo ser resumido por “saber agir”.
A melhor forma de descrever esse conceito é usando o contexto do “iceberg”.
Como um iceberg, apenas uma pequena porção das competências de um ser
humano pode ser observada na superfície e compreendem as habilidades
aprendidas, como capacidade e conhecimento técnico. Menos visíveis, abaixo dessa
superfície, encontram-se mais três níveis de comportamento cruciais ao
desempenho excepcional do indivíduo: autoconhecimento, traços e motivações
(figura 1).
Figura 1.Competências e o modelo do iceberg (http://cognoscere-br.com/Competencias.aspx)

21
Portanto, competência é um processo que pode ser medido e está totalmente
ligado às pessoas, podendo ser refinado toda vez que a pessoa tem a chance de
agir em resposta a uma situação do ambiente, isto é, quando essa é instigada a agir
e precisa mobilizar e aplicar adequadamente seus recursos cognitivos.
Para Mitchell (2004), competência não é a “capacidade” de reagir
adequadamente e, sim, o resultado mensurável de como o indivíduo reagiu ao
estímulo externo e aponta para o passado para tentar resolver problemas futuros.
Portanto, a expectativa de como a pessoa irá reagir é uma informação extraída do
registro de sua competência.
1.4 Dimensões da Competência
Mitchell (2004) descreve que as três dimensões que compõem a competência
são: Qualificação, Interesse e Performance.
Qualificação é uma atividade feita pela própria pessoa e reflete como ela se
declara (novato, perito, etc.), representando o estoque de seu conhecimento
adquirido do mundo exterior, como cursos de graduação, pós-graduação,
seminários, etc. Isto pode ou não ser fundamentado em documentos, mas é sempre
recomendado que ela seja orientada por um mentor. Numa empresa, normalmente,
esse mentor é um superior hierárquico ou um consultor; já na academia, essa figura
é representada pelo orientador.
A dimensão do Interesse mede a vontade do indivíduo para exercer as
atividades que envolvam a competência em questão, ou melhor, o interesse em
aplicar sua competência na prática e, assim como a Qualificação, o nível de
interesse é declarado pelo próprio indivíduo e o mentor, nesse caso, tem como
função alinhar o plano de carreira individual com o planejamento estratégico da
empresa, permitindo a associação de projetos a funcionários e uma conduta mais
pró-ativa desses.
Para Mitchell (2004), Performance mede o desempenho do aprendiz ao longo
de suas interações dentro do ambiente de trabalho, baseado no que ele
compreendeu e nos resultados entregues. Tais resultados constituem as evidências

22
que as empresas podem usar para remunerar seus funcionários de forma justa,
evitando que se desestimulem por não ter seus esforços reconhecidos.
Ainda Mitchell (2004 apud KELLNER, 2002), sustenta a metáfora de um
modelo de competências como forma de uma árvore, sendo que as raízes
constituem as atitudes (valores, crenças e princípios) apresentadas no ambiente de
trabalho e demonstram o grau de envolvimento e comprometimento das pessoas
nos projetos da organização.
Gramigna (2007) reforça que a árvore das competências é uma ferramenta
que possibilita traçar planos de auto-desenvolvimento com base nas competências
essenciais.
Figura 2 – Analogia entre uma árvore e as dimensões de uma competência.
As raízes são as atitudes, o interesse que sustenta a aplicação do conhecimento
para gerar folhas e frutos, os resultados. (MITCHELL, 2004).
Copa: representa as habilidades adquiridas e disponíveis para a realização
do trabalho
Tronco: representa os diversos conhecimentos e informações adquiridas ao
longo da carreira
Raiz: representa o conjunto de atitudes e comportamentos que a pessoa
mobiliza quando deseja colocar em prática uma competência.

23
Para entender melhor esse conceito, temos que compreender cada um dos
componentes da competência:
Habilidades
Uso do conhecimento de forma adequada e prática. “O profissional, além de
ser bom, precisar demonstrar suas competências através das ações” (Gramigna,
2007).
Conhecimento
Todos os processos e procedimentos empresariais exigem conhecimentos
específicos e essenciais, que ajudam a lidar com o paradoxo fortaleza-flexibilidade.
“Quanto mais conhecimento, mais nos tornamos fortes e nos permitimos ser
flexíveis para enfrentar as mudanças” (GRAMINA, 2007).
Atitudes
Para Gramigna (2007), um dos indicadores de maior impacto nas decisões
empresarias e que diferencia os profissionais de vanguarda é o conjunto de atitudes
agregadas às ações cotidianas.
As atitudes determinam o nível de confiança, o clima de trabalho, o grau de
comprometimento com os objetivos da empresa e, como conseqüência, os
resultados da organização.
Como numa árvore, as atitudes são as raízes que, bem cuidadas, serão
fortes, sustentarão o tronco e favorecerão o nascimento de bons frutos.
Gramigna (2007) seleciona algumas atitudes, reflexo de nossas crenças e
valores, que fazem a diferença na ação gerencial.
- Sensibilidade interpessoal (qualidade nos contatos com os pares, clientes,
fornecedores internos e externos)
- Energia e iniciativa para resolver problemas.

24
- Disponibilidade para ouvir.
- Disponibilidade para receber feedback.
- Interesse e curiosidade.
- Tenacidade e persistência.
- Flexibilidade e adaptabilidade: atitude aberta e receptiva a inovações.
- Postura positiva com dinamismo.
- Integridade e bom senso no trato com as pessoas.
- Partilhar o sucesso com a equipe de trabalho, com reconhecimento público das
contribuições.
- Senso de honestidade e ética nos negócios.
- Compromisso com os resultados.
- Senso de orientação para metas.
- Auto motivação e auto-controle.
- Busca permanente por desenvolvimento.
1.5 Tipos de Competências
Para Mitchell (2004), considerando o número enorme de competências que o
engenho humano pode desenvolver, separá-las por tipo facilita o entendimento,
ajuda na identificação de novas competências, separa responsabilidades entre
departamentos e refina as informações para a tomada de decisão pela organização.
Rabaglio (2009) afirma que gerir organizações por competências é
fundamental para que o setor de recursos humanos escolha o “perfil certo para o
lugar certo”, enfoque necessário para atingir os resultados esperados de cada
colaborador.

25
Esse tipo de classificação facilita muito o trabalho da empresa, principalmente
na contratação de novos funcionários e no desenvolvimento de novas competências
para o cumprimento do planejamento estratégico estabelecido.
Através da gestão de competências, forma-se um conjunto de ferramentas
claras e objetivas que define o perfil de competências de cada cargo. Com isso, num
momento de contratação, pode-se identificar o talento atribuído às funções
específicas. Para os colaboradores que já fazem parte da organização, fica mais
fácil comparar o perfil com o cargo, identificando as competências compatíveis e as
que necessitam ser potencializadas, para garantir excelência nos resultados.
Branco (2007) afirma que a gestão por competência não deve ser vista de
forma isolada, mas como um processo de movimento contínuo, que envolve
organização e indivíduos.
A tabela 1 resume exemplos de tipos de competências propostas por vários
autores. Robaglio e Benjamins classificam os tipos de competências individuais, já
Gragmina e Fonseca os classificam com foco na corporação.
Autor Tipos de Competência
Robaglio Técnicas e Comportamentais
Benjamins Específicas (hard) & Sociais (soft)
Gragmina Diferenciais, essenciais, básicas e
terceirizáveis
Fonseca Essências, básicas, gerenciais, técnicas
e sociais
Tabela 1: Tipos de competências (adaptada de MITCHELL, 2004)

26
Robaglio (2002 apud MITCHELL,2004) agrupa competências em dois tipos:
técnicas (habilidade em cumprir a tarefa) e comportamentais (requisitos psicológicos
para cumprimento da tarefa).
Benjamins (2002 apud MITCHELL, 2004) segue a mesma linha anterior,
sendo competências específicas, ou “Hard”, as relacionadas às tarefas e as sociais,
ou “Soft”, as que formam a estrutura social de interação das pessoas para cumprir
as mesmas.
Já Gragmina (2002 apud MICTHELL, 2004) classifica os tipos de
competências sob a ótica do planejamento estratégico da empresa. Competências
diferenciais estabelecem a vantagem competitiva, já as essenciais formam os
fatores críticos de sucesso da empresa. As básicas, como o próprio nome diz, são
fundamentais para a manutenção do funcionamento empresarial e as terceirizáveis
podem ser repassadas para fontes externas mais competentes.
Fonseca (2003 apud MITCHELL, 2004), além de dividir as competências
organizacionais em essenciais e básicas, inclui as gerenciais (capacidade de
gerenciamento de todos os recursos), técnicas (capacidade técnica dos indivíduos e
da organização) e sociais (comportamento perante a sociedade).
Para Branco (2007), todo profissional possui um perfil de competência técnica
e comportamental, mas existem competências mais relevantes para o desempenho
dos novos profissionais como:
- Autogestão do conhecimento: aumentar a capacidade de aprendizado
contínuo.
- Comunicação e expressão: capacidade clara e objetiva de se expressar e de
argumentar, além de manter a coordenação das idéias.

27
- Criatividade e iniciativa: capacidade de desenvolver o lado direito do cérebro
(intuição e criação).
- Liderança e motivação: capacidade de trabalhar em equipe e de transformar
visão em ação.
- Negociação: atitudes flexíveis, administrar situações de conflito. Para Ury
(2004) é ser capaz de utilizar a estratégia de derrubar barreiras, ou melhor,
contornar com sucesso a resistência do oponente para a construção de relações a
longo prazo.
- Raciocínio lógico, crítico e analítico: estabelecer relações de causa e efeito,
capacidade de identificar os problemas e possíveis soluções.
- Tomada de decisão: Pró-atividade, planejamento e visão antecipada para
prever resultados e riscos.
Além dessas competências vale acrescentar, ainda: ética, integridade,
empreendedorismo, relacionamento interpessoal, espírito inovador,
autoconhecimento, amor e dedicação ao que se faz.

28
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
"Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização:
mudando as pessoas ou mudando de pessoas”.
(Autor desconhecido)
2.1 Elementos da cultura organizacional
Cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e
crenças baseados nas atitudes, valores, normas e expectativas, que rege a
interação dos elementos de uma organização. Ela influencia o comportamento de
todos os indivíduos e grupos, impactando diretamente no cotidiano empresarial.
Para Luz (2003), constitui aspectos que dão à organização um modo
particular de ser e moldam a identidade de uma organização, assim como o
reconhecimento dos próprios funcionários.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais
e não escritas que orientam o comportamento diário dos colaboradores e direcionam
as ações para o alcance dos objetivos empresariais.
É fundamental que, numa organização, se avalie profundamente os impactos
da cultura organizacional no desempenho do seu negócio. Partindo de alguns
fatores, como os formadores da cultura (ações dos líderes, medidas de
desempenho, visão e estratégias, contexto competitivo, prática das pessoas,
estrutura) e como essa cultura se manifesta (clima, normas, símbolos, valores,
crenças, rituais), conclui-se que os resultados empresariais são totalmente
dependentes do comportamento e decisões envolvidos nos aspectos anteriores.
Costa (2006) enfatiza que a força da cultura organizacional é tão grande, que
passa a ser a mente da organização e se torna uma variável importante nas
estratégias competitivas e, assim, está diretamente ligada à sobrevivência e, durante
um processo de mudança, deve ser o primeiro elemento a ser observado, devido à
possibilidade das mudanças não surtirem efeito por questões de resistência por
parte do grupo.
Por isso, cultura organizacional deve ser o primeiro fator a ser relevado,
dentro do projeto da implantação da espiritualidade corporativa.

29
Além dos fatores citados acima, Fleury (1996 apud SCHEIN, 1985) considera
que a cultura contém três níveis fundamentais e de profundidade crescente. São
eles:
- Artificialidades observáveis: remetem ao ambiente da organização,
arquitetura, layout, vestimenta, padrões de comportamentos visíveis e documentos.
- Valores: Como são difíceis de observar diretamente, para serem
pesquisados é necessário fazer entrevistas com os membros-chave da organização.
- Pressupostos inconscientes: Determinam como os membros da organização
percebem, pensam e sentem.
Já Tavares (1996 apud CARVALHO & TONET, 1994) define que a cultura
organizacional é composta de vários elementos que condicionam e direcionam o
desempenho das pessoas e, por conseqüência, o das organizações. São eles:
 Valores: correspondem a tudo aquilo que a empresa considera importante
para manter a imagem e o sucesso desejados. Temos alguns exemplos,
como importância do consumidor, padrões de desempenho, qualidade e
inovação, etc.
 Crenças: podem ser sentidas através do comportamento das pessoas e se
ligam à busca de eficiência. São utilizadas para expressar a verdade que,
muitas vezes, não combina com a realidade. Implicam numa visão que passa
a ser considerada válida.
 Ritos, rituais ou cerimônias: são eventos organizados para tornar a cultura
mais visível e coesa. Exemplos: Processos de integração, admissão, festas
comemorativas, etc.
 Tabus: refere-se às proibições impostas aos membros da organização e
orientações tidas como inquestionáveis. Não vem escrito em manuais.
Exemplo: namoro entre funcionários
 Estórias e mitos: são as expressões conscientes da cultura amplamente
relacionados com os valores ou crenças, às vezes não sustentados pelos
fatos.

30
 Normas: conjunto de regras escritas ou não, que direcionam como as
pessoas devem proceder. Podem ou não ser aceitas, dependendo das
aspirações do grupo.
 Comunicação formal: processo de comunicação estruturado por critérios que
ocorre entre a organização e o ambiente interno e externo. É feito através
comunicados, memorandos, ofícios, e-mails, etc.
 Comunicação informal: processo de comunicação não estruturado e não
sujeito a normas e controles, conduzido por formadores de opinião. Ocorre
através das reações de ajuda e boatos. Muitas vezes tem um poder de
convencimento até maior que o da liderança formal.
Todos esses elementos formam a cultura organizacional, que funciona como uma
“argamassa”, promovendo a união e ajudando a manter a organização coesa.
2.2Funções da cultura organizacional
Segundo Robin (2002), a cultura organizacional começa quando os costumes
e tradições levam a organização para um grau de sucesso e, nesse ponto, os
fundadores têm fundamental importância, pois eles possuem a visão inicial de como
a empresa deve ser.
Segundo o mesmo autor, a cultura organizacional se forma em três etapas:
1 - Fundadores contratam pessoas que pensam e sentem como eles.
2 - Fundadores doutrinam de acordo com seus pensamentos.
3 - Fundadores têm seu comportamento como exemplo ou modelo,
encorajando os funcionários a se identificarem com eles.
Robin (2002) ainda ressalta que a cultura organizacional possui funções muito
importantes, como proporcionar o senso de identidade aos membros da
organização. É um grande diferencial entre uma organização e sua concorrência,
favorece o comprometimento com algo maior que os interesses econômicos ou
individuais e estimula a estabilidade no contexto social.
A cultura organizacional é uma das principais influências que afetam o clima
de uma empresa. Pode-se afirmar que a cultura é a causa e o clima é a
conseqüência. É importante, também, deixar claro que clima e cultura são

31
fenômenos temporais. Clima refere-se ao estado de ânimo dos funcionários num
dado momento e cultura decorre de práticas recorrentes, estabelecidas ao longo do
tempo. (LUZ, 2003).

32
3. CLIMA ORGANIZACIONAL
“Clima melhor, lucro maior”
(Marcos Picinni)
Devido à internacionalização dos mercados, processos de fusão e aquisição,
que levaram a uma complexidade dos ambientes de trabalho, o tema clima ganhou
um “status” diferenciado, passando a ser mais estudado (BRESCANINI,2004).
Quando o assunto clima organizacional é citado, reflete uma preocupação em
manter uma relação sadia e construtiva com os funcionários. Além disso, o
crescimento da empresa depende muito da lealdade dos colaboradores, pois são
eles que lidam diariamente com os clientes.
Em Luz (2003), podemos encontrar uma série de conceitos de clima
organizacional; alguns, relacionados a seguir:
Segundo D. J. Champion “Pode se definir clima organizacional como sendo
as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente
de trabalho, embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não
têm a mesma percepção, o clima organizacional reflete o comportamento
organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores, que
afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de
trabalho”.
Flávio de Toledo e B. Milioni, definem: “Clima organizacional é um conjunto de
valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes numa
organização. Clima organizacional é um conceito que se confunde com o de cultura
da organização”.
E Ricardo Silveira Luz, resume: “Clima Organizacional é o reflexo do estado
de ânimo ou grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado
momento”.
Analisando os conceitos acima, podemos concluir que quatro palavras-chave
estão presentes:
Percepção (Funcionários) – Percepção que as pessoas têm sobre os
diferentes aspectos da empresa, que possam influenciá-los de forma positiva ou
negativa.

33
Satisfação (Funcionários) – Existe uma relação muito forte entre clima e grau
de satisfação das pessoas que trabalham na empresa.
Cultura (Organizacional) – A cultura influencia diretamente no clima de uma
empresa, portanto clima e cultura organizacional são faces da mesma moeda, são
questões complementares.
Valores (Funcionários e Organização) – Valores são fundamentos éticos e
morais, considerados importantes e influenciam diretamente no envolvimento dos
funcionários com seu trabalho.
3.1 Relação entre clima e cultura organizacional
Chiavenato (2008) define cultura organizacional como um modo de vida, uma
forma de interação e relacionamentos típicos de determinada empresa. Como a
cultura interfere no ambiente de trabalho, influenciará diretamente no clima existente
na organização.
3.2 Tipos de Clima Organizacional
Segundo Luz (2003) o clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Ele é bom
quando predominam atitudes positivas como alegria, confiança, entusiasmo,
participação, dedicação, motivação e comprometimento pela maior parte dos
funcionários.
Clima prejudicado ou ruim ocorre quando algumas variáveis afetam, de forma
negativa, o ânimo da maioria dos funcionários, gerando discórdias, desuniões,
conflitos, ruído nas comunicações e, principalmente, resistência.
Já Chiavenatto (2009) avalia que as pessoas estão continuamente engajadas
num processo de ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de
satisfazerem suas necessidades e manterem seu equilíbrio, podendo variar de
pessoa para pessoa e no mesmo indivíduo, de um momento para o outro. Essa
variação é entendida como “continuum”. Um bom ajustamento significa “saúde
mental”.

34
Pode-se então concluir que o clima organizacional depende, também, do
ajustamento das pessoas e está intimamente ligado ao grau de motivação e saúde
mental dos colaboradores.
Segundo esse mesmo autor, num clima organizacional elevado, há satisfação
nas relações, clima de animação, interesse e colaboração. Porém, um clima
organizacional baixo se caracteriza por desinteresse, apatia, insatisfações e
depressão. Esse continuum pode ser expresso pela Figura 3.
Figura 3. Continnum de níveis do Clima Organizacional (Chiavenato, 2009)
Podemos concluir, então, que o clima organizacional influencia o estado
motivacional das pessoas e é por ele influenciado. É como se houvesse uma
retroalimentação.

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4. VALORES
“Quando bem transmitidos, os valores trazem a mensagem de objetivos
comuns, padrões e concepções sobre o que é importante de fato e pelo que
vale a pena lutar; e têm um poder imenso de motivar as pessoas
(John Gardner)
4.1 Os cinco valores humanos
Toda a empresa cria sua própria cultura e, como vimos anteriormente, é o
conjunto das crenças, tradições, rotinas, normas e valores. A fonte dessa cultura é,
sem dúvida nenhuma, as exigências universais do seres humanos, isto é, as
necessidades biológicas, as necessidades sociais relativas ao relacionamento
interpessoal e as necessidades sócio-institucionais.
Segundo Tamoyo (2000) o indivíduo precisa reconhecer essas necessidades
e planejar, criar ou aprender respostas apropriadas para sua satisfação aceitáveis,
também, pelo grupo. Desta forma, surgem os valores, que são princípios ou metas
que norteiam o seu comportamento.
Valores humanos são os fundamentos morais e espirituais da consciência
pertencentes à raça humana e, sem eles, não há como ter o desenvolvimento do
potencial de cada indivíduo, inclusive o desenvolvimento social.
Para Ciociorowski (2008), valores são a essência que dá importância à vida e
a felicidade é um estado que ocorre quando encontramos esses valores.
A vivência desses valores forma o caráter e reflete na conduta e na conquista
da personalidade. Para o sucesso integral do homem/profissional, sua vida deve
correr lado a lado com os seus valores.
Valorizar alguma coisa significa dar-lhe importância. “Naturalmente, pessoas
diferentes terão valores diferentes” (O’CONNOR, 1995).
De acordo com Robbins (2001), valores “são simplesmente suas próprias
crenças, pessoais e individuais, sobre o que é mais importante para você. Seus
valores são seus sistemas de crenças sobre certo, errado, bom e mau”. Podemos
sintetizar com a seguinte frase: valorizamos tudo aquilo que acreditamos ser
importante para nós e assimilamos os valores “a partir de nossa experiência e do
exemplo de nossa família e amigos” (O’CONNOR, 1995).

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Entendendo que os principais valores sejam honestidade, verdade, justiça,
ética, disciplina, integridade, paz (auto-estima, autocontrole, autoconfiança, auto-
aceitação e desapego) e amor. Abaixo discutiremos mais um pouco sobre esses
valores, pois tornam a vida digna de ser vivida.
Craxi (1995) afirma que, para o entendimento dos valores humanos, devemos
fazer um percurso do conhecimento da verdade sobre nós mesmos e, só assim,
podemos agir corretamente. Incutir os valores da Verdade, da Ação Correta, da Paz,
do Amor e da Não Violência significa lançar a pedra fundamental para o
desenvolvimento do ser humano nos aspectos intelectual, físico, emocional, psíquico
e espiritual.
Assim, podemos fazer um paralelo entre os cinco valores e os aspectos
humanos
1. A Verdade e o aspecto intelectual.
“Ter amor nas palavras resulta em verdade” (Antonio e Sylvie Craxi)
Para que serve a inteligência do homem? A inteligência é um general que
decide sobre o que é certo ou errado, sobre o que é o bem e o mal.
Segundo Craxi (1995), quando o comandante dos cinco sentidos, ou seja, a
mente, não é disciplinada, ela nos impede de ter paz. Porém, existe um general que
se chama inteligência.
O que devo fazer para escolher o bem e recusar o mal? Fazendo com que
tudo seja filtrado pelo coração. Situando a inteligência no coração e não na
mente, podemos encontrar a verdade.
E como se expressa a verdade? Através do desenvolvimento da intuição, uma
luz por onde a verdade se realiza e se torna viável, através da expansão do amor.
Somente quando formos capazes de aplicar os princípios da vida no cotidiano
com as pessoas de nosso relacionamento diário (pais, irmãos, amigos) é que
podemos dizer que vivemos na verdade (CRAXI, 1995).

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2. A ação correta e o aspecto físico.
“Mostre como você escolhe e eu te direi quem és” (Antonio e Sylvie Craxi)
Para que serve o aspecto físico? O corpo serve para fazer ações.
Segundo Craxi (1995), diferentemente dos animais, os homens podem se
questionar sobre suas escolhas e distinguir, com o poder de sua inteligência. Isso
exige a capacidade de discernimento, caso contrário, fica dependente das suas
emoções e se comportará instintivamente como um animal. “A qualidade de agir ou
de se comportar corretamente é um dom apenas humano”.
O valor da ação correta se refere a colocar em prática os princípios da
verdade e, quando praticamos a ação correta, nascerão frutos que serão os valores
básicos do caráter.
3. O Amor e o aspecto psíquico.
“O Amor não é amor se não se apresentar amoroso” (Antonio e Sylvie Craxi)
Para Craxi (1995), o aspecto psíquico é aquele que nasce na alma. O amor é
uma energia psíquica que existe no coração humano e pode ser desenvolvida e
crescer no sentido de abranger toda a humanidade. É equivalente à generosidade.
O amor é um poder nutrido por um complexo de virtudes colocadas em
prática e se reflete no respeito aos outros. Colocá-lo em ação provocará o
crescimento de uma energia, que harmonizará a vida individual e coletiva.
Segundo Craxi (1995), são componentes do Amor as seguintes virtudes:
felicidade, tolerância, amizade, gentileza, sinceridade, perdão, compaixão,
generosidade e altruísmo.
4. A Paz e o aspecto mental.
“Se houver retidão no coração, haverá beleza no caráter.
Se houver beleza no caráter, haverá harmonia na casa.
Se houver harmonia na casa, haverá ordem na nação.
Se houver ordem na nação, haverá paz no mundo” (Antonio e Sylvie Craxi)

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Para Craxi (1995), o lugar onde se forma o pensamento é a mente, portanto, se
essa não for disciplinada, acaba-se a paz.
A paz é resultante do equilíbrio interno e, somente através de uma conduta
moral e das boas ações, ela se instala. Uma pessoa pacífica é calma, tranqüila,
compreende onde estão seus limites e os dos outros. Tem concentração, é correta e
paciente.
Se a preocupação está no futuro ou no passado, se estes são dominados
pelos tradicionais “venenos”, ódio, ciúme e inveja, a paz se distanciará.
5. A Não violência e o aspecto espiritual
O Homem que enxerga as coisas claramente é aquele que se reconhece nos
outros” (Antonio e Sylvie Craxi)
Para Craxi (1995), não violência é o mesmo que amor universal. Os que
confiam nesse tipo de amor valorizam todos os seres humanos.
Como uma empresa é formada de pessoas, é muito importante o cultivo dos
valores humanos dentro desse novo paradigma da espiritualidade corporativa.
4.2 Hierarquia de valores
Pode-se, também, classificar os valores em uma hierarquia de importância.
Por exemplo: no trabalho, o que é mais importante para um funcionário? Um bom
salário ou um forte sentimento de realização? Muitos dão mais importância ao
salário, mas há quem prefira ganhar menos, em troca de uma profissão mais
prazerosa.
Saber qual é a ordem de importância dos valores é bastante útil na hora de
tomadas de decisões. “As decisões são difíceis porque, geralmente, representam
um conflito de valores. Se soubermos o que é mais importante, a decisão torna-se
simples”. (O’CONNOR, 1995).
Quando o comportamento harmoniza-se com valores, temos uma sensação
de congruência. Segundo O’Connor (1995), “congruência é o estado no qual as

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palavras, linguagem corporal e ações, todas se complementam, concordam e
apontam na mesma direção”.
A sensação de congruência “vem da compreensão de que os valores estão
sendo satisfeitos com o comportamento presente” (R0BBINS, 2001). Uma pessoa se
sentirá realizada na medida em que seus comportamentos e empreendimentos
estiverem alinhados com os seus valores. Por isso, é importante ter consciência de
quais valores cultivamos em determinado contexto da vida e em que ordem
hierárquica eles estão.
Sentir incongruência, portanto, é quando se quer realizar algo que vá de
encontro aos valores pessoais. A sensação de “estar dividido” enquanto agimos é o
que chamamos de incongruência.
Numa organização, os valores representam a importância que é dada a
determinadas coisas, como por exemplo, certos comportamentos ou
posicionamentos. Os valores balizam e demonstram claramente quais as prioridades
que uma empresa procura seguir no cumprimento dos seus objetivos. (LUZ, 2003).
De acordo com uma pesquisa do Aspen Institute e Bozz Allen Hamilton, nove
em cada dez empresas escrevem declarações dos valores corporativos, mas
também mostra que formular uma declaração e colocá-la em prática são tarefas
diferentes. (FABISH; MCGAW,2006).
Em enquete que vem sendo elaborada desde novembro de 2006 pelo
antropólogo Luis Almeida Marins Filho, através da Anthropos Consulting, pode-se
ver bem o reflexo da declaração feita acima: 35,3% das pessoas sentem que o
maior problema da empresa é a incoerência entre o discurso e a prática. (Figura 4)

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Figura 4: Enquete realizada no site Anthropos Consulting
(http://www.anthropos.com.br/index.php?option=com_poll&task=results&id=15)
Seguem sugestões interessantes, recomendadas para que a organização
possa praticar o que de fato ela declara: 1) Insistir para que os presidentes
executivos façam o que dizem e que suas decisões sejam o reflexo dos
compromissos declarados; 2) Capacitar as pessoas para tomada de decisões,
baseadas nos valores e ajudar os gerentes a entenderem os efeitos sociais,
ambientais e econômicos de suas decisões; 3) Medir o retorno dos valores, a forma
com que são colocados em prática no cotidiano; 4) Ser honesto com você mesmo.
Os gerentes têm que avaliar se os valores da empresa são o reflexo dos valores
apreciados por eles. Imagine o quanto uma pessoa estaria envolvida com seu
trabalho, se levasse em conta seus próprios princípios e os da empresa, cada vez
que tomasse uma decisão. (FABISH; MCGAW, 2006).

41
5. MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO PESSOAL
“O maior crescimento do ser humano é o processo de dar à luz a si mesmo”
(Luiz Alvarenga Torres)
Os estudos sobre motivação têm suas raízes na Antiguidade, mas ressurge
com enfoque administrativo a partir da Escola de Relações Humanas, com a missão
de enfatizar a satisfação dos colaboradores, preocupando-se com questões afetivas
e pessoais.
Em teorias passadas, o assunto motivação era apenas baseado em
remuneração. Porém, hoje se observa uma maior preocupação do funcionário em
manter seu emprego. Com isso, podemos entender que inúmeros fatores podem ter
relevância, e não apenas os fatores econômicos.
Para Chiavenatto (2009), motivação é um conceito difícil de definir, mas de
um modo geral, “motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoas a agir de
determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão, a um
comportamento específico”. Este estímulo pode ser provocado por um estímulo
externo (meio ambiente) ou pode ser gerado internamente nos processos mentais
do indivíduo.
Para esse autor, a motivação está relacionada com o sistema de cognição, ou
melhor, a maneira como uma pessoa percebe e interpreta a si próprio e o meio
externo, constituindo o seu filtro pessoal.
A motivação funciona através de forças ativas, traduzidas por desejo e medo.
Todos desejam poder e status e evitam o ostracismo e agressões à auto-estima.
Seu funcionamento é baseado em um ciclo, que se inicia com o desenvolvimento de
uma necessidade, uma atividade dinâmica e persistente, que rompe o estado de
equilíbrio e leva a uma sensação de desconforto e insatisfação. Toda essa alteração
levará a pessoa a uma ação. Quando essa ação for eficaz, o indivíduo encontra a
satisfação dessa necessidade voltando ao estado de equilíbrio. Surgindo mais uma
necessidade, o ciclo se inicia novamente.
No caso de uma necessidade não satisfeita ou frustrada, a tensão provocada
encontra uma barreira para a liberação e pode seguir dois caminhos para a saída:
psicológico (tensão emocional, agressividade, apatia, indiferença) ou fisiológico

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(tensão nervosa, insônia, alterações cardíacas ou digestivas), ou ainda pode ser
compensada, como acontece, por exemplo, com uma promoção.
5.1Teoria das necessidades
Segundo Chiavennato (2009), a teoria das necessidades parte do princípio de
que os motivos do comportamento humano estão dentro do próprio indivíduo, sendo
que algumas são conscientes e outras, não.
A teoria motivacional mais conhecida é a teoria de Maslow e se baseia numa
pirâmide de importância do comportamento humano. Na base dessa pirâmide estão
as necessidades mais primárias ou recorrentes e, no topo, as secundárias ou mais
sofisticadas.
1- Necessidades fisiológicas: são as necessidades biológicas ou básicas e que
garantem a sobrevivência humana. Têm como características fundamentais
serem cíclicas e urgentes e predominarem sobre todas as outras
necessidades. São elas: respiração, excreção, alimentação (fome e sede),
sono e repouso, desejo sexual (reprodução da espécie).
Quando essas necessidades não são satisfeitas, dominam o comportamento
da pessoa.
2- Necessidades de segurança: são as necessidades que levam a pessoa a se
proteger de qualquer perigo real ou imaginário e surgem quando as
necessidades biológicas estão plenamente satisfeitas. São manifestações
típicas dessa necessidade a busca por proteção contra ameaça ou privação,
fuga do perigo ou um mundo ordenado e previsível. São elas: segurança do
corpo, do emprego, de recursos, da moralidade, da família, da saúde e da
propriedade. Segundo Chiavenatto (2009) têm grande importância na vida
empresarial, pois na vida organizacional, as pessoas acabam tendo uma
relação de dependência com a organização e ações gerenciais arbitrárias ou
decisões incoerentes podem causar insegurança nas pessoas.
3- Necessidades sociais ou de amor e relacionamento: são as necessidades
relacionadas à vida associativa, isto é, com outras pessoas. Surgem quando
as necessidades anteriores foram satisfeitas e são supridas com associação,
participação, aceitação pelo grupo, amizade, afeto e amor. Quando essas

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necessidades não são satisfeitas, a pessoa se torna resistente e hostil,
levando a uma falta de adaptação social e à solidão.
4- Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira
com que a pessoa se vê e se avalia. Envolve a auto-estima, confiança,
respeito dos outros, respeito aos outros, reconhecimento social, prestígio,
consideração. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos
muitos importantes, como autoconfiança, valor, força, capacidade e utilidade.
Quando essas não são satisfeitas, podem produzir sentimento de
inferioridade, fraqueza e desamparo, desânimo e atividades compensatórias.
5- Necessidades de auto-realização: são as necessidades mais superiores do
indivíduo e se encontram no topo da pirâmide. São elas: moralidade,
criatividade, espontaneidade, soluções dos problemas, ausência de
preconceito, aceitação dos fatos. Estão relacionadas com autonomia,
independência, autocontrole, competência e com o desenvolvimento interior
de todo o potencial como criatura humana. São necessidades que só podem
ser satisfeitas por recompensas dadas pelo próprio indivíduo e não são
controladas pelos outros, além de serem insaciáveis no sentido de que
quanto mais a pessoa obtiver retorno, mais importante ela se torna e mais ela
desejará satisfazê-la.
5.2 Novas necessidades dos colaboradores atuais
Segundo Silva (2007) os colaboradores atuais buscam, além dos salários,
estabilidade, desafio, possibilidade de crescimento e aprendizado e, para isso, é
necessário conhecer necessidades inovadoras. São elas:
Impulsos básicos que visam satisfazer além das necessidades básicas
(respiração, sede, fome, sexo), para manutenção do equilíbrio biológico interno,
outras necessidades importantes, como evitar a dor e o sofrimento e buscar a
felicidade e uma melhor qualidade de vida.
Motivos sociais surgem para satisfazer a necessidade de sentir-ser amado.
Esses motivos estão ligados ao contato com outros seres humanos.
Motivos de estimulação sensorial são fundamentais para o desenvolvimento
global do ser humano, esses estímulos podem ser externos, como massagem,
aromaterapia, experiências gustativas exóticas, musicoterapia, cromoterapia, etc.,
ou internos, como desenvolvimento da intuição.

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Motivos para crescimento são os que levam o indivíduo para o caminho do
aperfeiçoamento pessoal, que engloba a evolução mental, emocional, física e
espiritual.
Motivos para idéias inovadoras são a base da criatividade e proporcionam
comportamentos altamente motivadores. A troca de idéias favorece o que
chamamos de “criatividade coletiva”.
Além do atendimento das necessidades atuais, Moraes (2004) sugere que o
administrador tem que estar consciente de sua função de motivar os seus
subordinados e criar um sistema motivacional baseado em incentivos, para que a
empresa possa atingir os resultados.
Seguem os principais incentivos que fazem a diferença para o colaborador
atual:
- Dinheiro
Segundo Chiavennato (2009) o dinheiro poder ser um poderoso motivador, se
as pessoas acreditam haver ligação direta ou indireta entre desempenho e
remuneração.
Possibilita o atendimento das necessidades básicas e, em parte, das de
segurança, mas não pode satisfazer às sociais ou de auto-realização.
- Segurança
Além do salário, os colaboradores atuais querem um pouco mais de
segurança e isso pode ser fornecido através de assistência médica e dentária, além
de auxílio refeição. Esses benefícios podem ser oferecidos pelas empresas e
favorecem a estabilidade e equilíbrio do funcionário.
-Elogio e reconhecimento
Como pudemos observar na pesquisa citada na figura 3, 22,7% das pessoas
que votaram acreditam que o maior problema que ocorre na empresa em que
trabalham é a falta de feedback e que ninguém é avaliado seriamente.
Isso demonstra a importância desses incentivos que, na prática, são pouco
usados, porém. A empresa que souber utilizar essas ferramentas poderá, com
certeza, estimular o auto-respeito, a autoconfiança e incentivar os colaboradores a
explorarem suas potencialidades.
- Participação

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É muito importante a participação do funcionário nas decisões e nas
resoluções dos problemas do dia-a-dia. Esse tipo de atitude empresarial promove
uma maior integração, aumentando a segurança e auto-confiança, além de melhorar
os resultados, pois a decisão parte de quem está envolvido diretamente com
trabalho, o que promove um maior comprometimento pessoal.
- Aperfeiçoamento profissional
O ser humano só está presente nesse mundo para evoluir. Esse processo de
evolução só acontecerá se houver conexão com o conhecimento; portanto, tem-se,
internamente, uma vontade muito grande de aperfeiçoamento e, se a empresa
souber conciliar essa vontade interior com aplicação prática, poderá obter resultados
esperados.
Para Silva (2007), investindo na educação dos funcionários e, como
conseqüência, no aperfeiçoamento, as empresas garantem muitas vantagens, como
o aumento da produtividade e fidelidade dos funcionários, descoberta de novos
talentos, habilidades e lideranças, melhora na imagem interna e externa da empresa
e, com isso, obtém-se redução de custos devido à baixa rotatividade e perspectiva
de crescimento.
- Avaliação de esforços
Para Moraes (2004), todo indivíduo é um colaborador da empresa, mas suas
funções ficam diluídas nos processos organizacionais e, muitas vezes, fica difícil
para as pessoas identificarem a importância do seu trabalho. Nesse processo, é
fundamental que os administradores reforcem a cada um suas funções, o que se
espera dele e como seu trabalho faz a diferença na organização.
- Incentivo à criatividade
Desde a antiguidade, o homem busca soluções criativas para mudar sua vida
e, mais que nunca, a criatividade tornou-se indispensável nas organizações. Novas
idéias criam produtos inovadores e melhoram todas as áreas da empresa, tornando-
a mais competitiva.
Segundo o professor e consultor Victor Mirshawka Junior, empresas que não
estimulam a criatividade entre seus funcionários tenderão a desaparecer nos
próximos anos. “As empresas precisam se embutir do espírito da criatividade, já que
isso faz parte do processo de inovação”. (RÓSSIO, 2007).
Esse professor preconiza que as sete leis da criatividade são:

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1- A primeira e mais simples providência é entrar em contato com a auto-
avaliação e dominar a autocrítica, pois ela impede nossas melhores
inspirações.
2- A ligação entre criatividade e mudança é importante, pois é esse processo que
permite a implantação de idéias criativas, portanto seja um entusiasta da
mudança.
3- Não fique no usual, busque o diferente.
4- Persista.
5- Aumente seu conhecimento.
6- Seja generoso, distribua sua criatividade.
7- Imaginar o impossível é a marca registrada dos grandes gênios e inventores,
portanto: sonhe com o impossível.
Como a criatividade é inerente ao homem quanto mais estimulada, maior será
a satisfação do indivíduo.
Podemos discutir vários tipos de necessidades, muitas delas já amplamente
estudadas por inúmeros autores, mas o que realmente é necessário ao homem do
século XXI?
Segundo Kanaane (1994), a modernidade organizacional trouxe à tona uma
série de indagações que vêm sendo assumidas pelos profissionais, tem se
associado a temas como produtividade e qualidade, baseado em ações coerentes e
sinérgicas com a qualidade de vida no sentido mais amplo.
O homem, acima de tudo, busca ser reconhecido, aceito e amado e essa
busca muitas vezes não estará relacionada com fatores externos, e sim, com fatores
internos. É praticamente impossível ser reconhecido, aceito e amado sem
primeiramente se auto-reconhecer, se auto-aceitar e se auto-amar.
Essa necessidade só poderá ser compreendida quando o ser humano passar
a ter consciência da sua individualização, da importância da sua presença, ou
melhor, da sua missão.
Em última instância, o homem necessita redefinir o sentido que atribui ao
trabalho, pois, ao fazê-lo, poderá retornar à sua essência, facilitando seu auto-
desenvolvimento e o desenvolvimento das relações interpessoais nas organizações.
Assim, podemos considerar que as pessoas são seres inacabados, incompletos,
com possibilidade de crescimento e aprimoramento constantes.

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5.3 Autoconhecimento e auto-estima
“Quando mergulhamos em nosso interior é a melhor possibilidade de
encontrar Deus”
(Adélia Hill)
Autoconhecimento é a capacidade inata que permite perceber, de forma
gradativa, tudo o que se precisa transformar e, ao mesmo tempo, amplia a
consciência sobre os potenciais adormecidos, a fim de que possa ser visto aquilo
que somos em essência. (NETO, 2007).
É a busca da realização de algo, onde a pessoa passa a ser mestre de si
mesmo e, conseqüentemente, um ser humano melhor. Espiritualidade e
autoconhecimento andam juntos. Aqueles que não conhecem a si mesmos
dificilmente terão um bom relacionamento com os outros.
Esse processo de auto-percepção normalmente se inicia com a clara intenção
de reavaliar falhas, limites, qualidades e potencialidades e requer um constante
exercício do pensamento reflexivo sobre as sensações internas e externas.
A característica principal desse início é a iluminação interior. Segundo OSHO
(2005) a sabedoria reside na transformação do espaço interior de cada um. O ser
humano vive atualmente fora de si mesmo, assim nosso mundo interior permanece
obscuro. Se cada um voltar-se para si e concentrar-se no interior, a luz será criada.
Nesse estado, há um relaxamento profundo, tranqüilidade, há o silêncio e a paz, o
início da conquista da felicidade.
Portanto, a atenção deve dar um giro de 180º, é disso que se trata a auto-
descoberta. Sabedoria significa autoconhecimento e conhecer a si mesmo é o ponto
inicial de todos os outros conhecimentos.
O autoconhecimento é fundamental para desenvolver o amor por si mesmo e
fortalecer a auto-estima.
Auto-estima é a avaliação subjetiva que uma pessoa faz de si mesma em
relação à sua autoconfiança e seu auto-respeito; através dela, o ser humano pode
enfrentar desafios e defender seus interesses. Ela envolve crenças e emoções auto-
significantes, expressão de comportamentos, características da personalidade e
condições psicológicas.

48
Sua importância reside no fato de que, através dela, uma pessoa identifica-se
com seu eu interior e com indivíduos de seu relacionamento e é a base para a
felicidade pessoal e o crescimento profissional.
Atualmente, a avaliação da auto-estima faz parte da maioria dos
recrutamentos e seleções feitos pelas empresas, pois através dela, pode-se
identificar candidatos que tenham inteligência emocional e que saibam lidar com
desafios e adversidades que ocorrem no contexto profissional diariamente.

49
6. SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL
“É comum e compreensível o empresário indagar: o que devo fazer? Pela
própria natureza da situação, não é provável que a resposta mais criativa
seja alguma ação específica, mas talvez um posicionamento diferente, ou
a adoção de uma nova forma de ver a situação e fazer outras escolhas”
(William Harman e John Hormann)
6.1 Aspectos gerais da sustentabilidade empresarial.
Sustentabilidade pode ser definida como a capacidade de desenvolver a
atividade econômica, atendendo à necessidade da geração atual, sem comprometer
as gerações futuras. Esse termo abrange questões econômicas, sociais, culturais e
ambientais e fortalece a crença de que empresas e indivíduos têm que se preocupar
com as conseqüências de suas ações.
Mendes (2009) afirma que a sustentabilidade está relacionada com a forma
que a empresa aborda toda sua gama de negócios, desde a preocupação com o
meio ambiente, direitos dos trabalhadores, proteção aos consumidores, assim como
o impacto nas questões sociais como a fome, a pobreza, educação, saúde e direitos
humanos.
Até o século XX, o lucro era o único motor da economia e o resultado disso
colhe-se hoje, com o aquecimento global, destruição das florestas, poluição
ambiental nas grandes cidades, contaminação dos rios e mares, ou melhor, “o ser
humano está colhendo o que plantou”.
É importante, também, salientar que sustentabilidade não é apenas uma
questão de modismo ou de cidadania; ela é um princípio fundamental da gestão
inteligente de recursos, de convergência e busca de oportunidades, uma máquina
poderosa para promover o crescimento, inovação e novas tecnologias.

50
6.2 Uma questão de vida e morte
Segundo Soares (2009), entender o contexto mundial da atualidade é analisar
os desequilíbrios citados abaixo:
- Se toda a humanidade consumisse como nos países ricos, precisaríamos de
quatro planetas para suprir essas demandas.
- 348 bilionários detêm quase 50% da riqueza de toda a população, promovendo
uma elevada concentração de renda, tornando-se fonte de conflitos. Estamos numa
verdadeira guerrilha pela distribuição de renda.
- A cada 8 segundos, morre uma criança de fome no mundo, ou seja, quase 11.000
por dia.
- Observações sobre o meio ambiente apontam também para a escassez de água.
Hoje, 35% da população tem dificuldades em obtê-la.
- A poluição do ar vem mudando a química do favorecimento à vida, alterando a taxa
de oxigênio elaborado pela natureza.
- Anualmente, temos conhecimento da extinção de grande número de espécies.
- Falta credibilidade às instituições políticas no mundo todo. Em quem confiar? No
governo? Nos sindicatos? Nas ONGs? No sistema educacional? Na instituição
familiar? Em geral, essas respostas são negativas; basta ver o que ocorre
atualmente no senado no Brasil.
Nunes (2009) afirma que, hoje, o público consumidor se preocupa muito com
a forma com que os produtos são produzidos e os perigos causados ao meio
ambiente e que a probabilidade de uma organização sobreviver ao estigma de
poluidora ou de não estar preocupada com a sociedade é praticamente zero. A
empresa que não for verdadeiramente sustentável tenderá a desaparecer pela
própria “seleção natural” do mercado.
Essa realidade faz com que a empresa sustentável busque intensamente por
tecnologias e meios de produção, adequando seus produtos aos parâmetros
impostos pelo conceito de sustentabilidade de forma plena e eficiente.

51
6.3 Os novos pilares da sustentabilidade
“No desenvolvimento sustentável, o insustentável peso de TER passa a ser
condicionado pela insustentável leveza de SER”
(Marcel Bursztyn)
Com o advento da revolução industrial, o consumismo exagerado passou a
ser a meta do ser humano. Super produção de itens, linhas de produção
automatizadas, novas tecnologias descartáveis acabaram por criar mais
necessidades e, infelizmente, uma sensação de insatisfação constante reconhecida
como “O poder do ter”. Tudo isso teve como conseqüência trabalho em jornadas
estafantes, ambientes insalubres e perigosos e, principalmente, excesso de gasto de
energia, poluição do solo, água e ar. Já está mais que na hora da humanidade rever
os seus conceitos e pensar num desenvolvimento sustentável.
Segundo Val (2007), o crescimento promove um incremento quantitativo, mas
o desenvolvimento promove um incremento qualitativo, isto é, crescer com
qualidade. Desenvolvimento sustentável é o crescimento que não esgota os
recursos no futuro.
Para Lemos (2007), os três grandes desafios para o desenvolvimento
sustentável são: garantir a disponibilidade de recursos naturais, não ultrapassar os
limites da biosfera para assimilar resíduos de poluição e reduzir a pobreza no
mundo, problemas apenas resolvidos com a união de três fatores: um grande
empenho governamental, responsabilidade social corporativa e consciência
individual.
Segundo Lemos (2007 apud World Population Prospects, The 2000 Revision,
Divisão de População da ONU, 2001), o desenvolvimento sustentável só ocorrerá
quando algumas ações importantes forem tomadas. São elas:
1 - Estabilizar o crescimento da população mundial.
2 - Melhorar o nível de educação.
3 - Desenvolvimento de tecnologias mais limpas e eficientes.
4 - Adotar um novo indicador de desenvolvimento, isto é trocar o PIB (Produto
Interno Bruto) pelo IDH (Índice de Desenvolvimento humano).

52
5 - Reformar o Sistema Tributário, ou melhor, colocar a economia a favor do
desenvolvimento sustentável.
As bases do desenvolvimento sustentável são amplamente conhecidas e se
baseiam numa pirâmide que engloba a atividade econômica, o meio ambiente e o
bem-estar social. Mas hoje em dia isso é suficiente? Não.
Não basta mais as empresas estarem preocupadas com o meio ambiente,
qualidade de vida dos colaboradores e comunidade, ou com o lucro viável Mais do
que isso, a necessidade agora é que cada organização trabalhe o indivíduo para que
ele consiga mergulhar nas profundezas de seu ser e lá encontre o seu “eu divino”,
pois só ele é capaz de revelar todas as potencialidades e fazer brotar uma
consciência de que cada um é responsável pela sua felicidade e que faz parte de um
todo interligado; isso se chama autoconhecimento. “Quando eu me conheço, eu
mudo e, quando eu mudo, tudo em volta muda”.
Sustentabilidade está amplamente ligada á espiritualidade, pois todo processo
espiritual está relacionado com a manutenção do ambiente interno, hoje chamado de
ecologia interior. Não há como ter um ambiente externo sustentável e qualidade de
vida sem autoconhecimento, pois o processo de preservação externa começa no
interior de cada um.
Assim, pode-se concluir que os novos pilares da sustentabilidade, são:
lucratividade sustentável, responsabilidade social, preservação do meio ambiente e
autoconhecimento.

53
7. ESPIRITUALIDADE CORPORATIVA
O que é espiritualidade? Para Dalai Lama, a resposta é simples: aquilo que
produz no ser humano uma mudança interior.
(Leonardo Boff)
7.1 Por que espiritualidade corporativa?
O mundo está imerso numa profunda crise de valores. Em tempos de
mudanças profundas, o que fará a diferença? Como sobreviverão as empresas na
atualidade? Apenas uma resposta: a prática de uma conduta coerente entre o que
se prega e o que se pratica.
Tratar de espiritualidade no local de trabalho, até pouco tempo atrás, soava
como algo exótico e sem valor para os negócios, mas não é o que se verifica
atualmente.
É importante apresentar algumas definições investigadas pelas várias
correntes de pesquisadores, pois não existe uma unanimidade, o que tende, em
conseqüência, a enriquecer mais ainda esse assunto.
Segundo Ranauro (2009) espiritualidade corporativa não é sinônimo de
religião e nem de cultos ou esoterismo. Representa a busca de um propósito
pessoal e organizacional conjunto, de um sentido para tudo o que fazemos. O
objetivo de implementar uma gestão espiritualizada é alinhar a visão com a missão,
o pensamento com a ação, a identidade empresarial com a prática, tendo como
finalidade o crescimento, a sustentabilidade e o sucesso da organização.
Ter consciência do seu propósito verdadeiro, quais são seus reais valores e
princípios e alinhá-los com os colaboradores, passa a ser uma busca constante no
sentido de alcançar a motivação e satisfação genuínas. Isso transforma a visão do
trabalho, de uma simples obrigação para uma oportunidade de aprendizado.
Ranauro (2009) ainda enfatiza que a implantação da espiritualidade no
trabalho visa uma gestão por princípios éticos, incentiva o autoconhecimento, a
transformação interna e auxilia no desenvolvimento de seres humanos cada vez
mais integrais. Qual é o resultado? Mudanças comportamentais, desenvolvimento de
talentos e habilidades que fazem a diferença no desempenho das pessoas, ganhos

54
intangíveis, como confiança e respeito, relacionamentos mais saudáveis e,
obviamente, melhores resultados nos lucros das empresas.
Para Carvalho (2008), espiritualidade corporativa relaciona-se com a
descoberta dos valores não-comerciais dos empregados, como ética, compaixão,
altruísmo, solidariedade, entusiasmo e motivação. Enxergar essas qualidades deixa
os colaboradores mais motivados, com a sensação de valorização e de que são
parceiros na causa empresarial e que fazem parte do projeto.
Para Paula (2008), a espiritualidade é um conceito cada vez mais
disseminado no ambiente organizacional e serve como um diferencial competitivo e
fator de sobrevivência a médio e longo prazo, para empresas de todos os portes e,
quando inserido no planejamento estratégico, traz vantagens significativas.
Na opinião de Moxley (2000 apud VASCONCELOS, 2008), a questão
espiritual tornou-se alvo de atenção dos empresários, porque pode representar uma
vantagem competitiva, pois resgata a importância das pessoas nas organizações.
King et al (2000 apud VANCOCELOS, 2008) sugere a busca de significado na
vida ordinária dos negócios. Para algumas pessoas, ganhar altos salários e prêmios
por perfomance, conquistar mercado e clientes, liderar pessoas e processos tem
significados, mas sob o ponto de vista espiritual, implica em fazer outros deveres
não tão reluzentes para a carreira, mas imprescindíveis para o indivíduo.
Para Gibson (2000 apud VASCONCELOS, 2008), as características
marcantes da espiritualidade no trabalho são: liderança, capacidade de criação,
intuição e sensação de bem-estar na empresa, enquanto Ashmos & Duchom (2000
apud VASCONCELOS, 2008) defendem que é importante reconhecer que os
empregados têm uma vida interior que é nutrida pelo trabalho com significado e que
laços de confiança, crescimento e valorização pessoal são fundamentais para a
espiritualidade florescer.
Já Haward (2002 apud VASCONCELOS, 2008) sugere que é a combinação
da filosofia básica de vida, valores e a conduta prática.
Para Ashforth & Pratt (2003 apud VASCONCELOS, 2008), a espiritualidade é
individual e expressada pela maneira como o indivíduo se conecta com o mundo e
como extrai recursos como o amor, verdade, sabedoria, paz e alegria de seu interior.
Além disso, envolve o autoconhecimento, que potencializa suas capacidades e
contribui de maneira mais valorosa para empresa.

55
Vasconcelos (2008) define espiritualidade como a movimentação de
poderosas forças do universo que emergem de íntimo de cada um e, no caso das
empresas, implica no indivíduo externar todo o seu potencial virtuoso e qualidades
intelectuais na construção de experiências enriquecedoras e realizadoras, para ele e
todos que o cercam.
7.2Principais conceitos da espiritualidade corporativa
Para o início da implantação da espiritualidade nas organizações é necessário
o entendimento de determinados conceitos e princípios citados na Tabela 2.
Conceitos Princípios
Inspiração e ciência Conhecimentos científicos aliados aos
conhecimentos da experiência diária.
Inspiração possibilita essa aproximação,
pois é o sentimento que move o
indivíduo a realizar as ações que deseja.
Criatividade e emoção Fonte da expressão individual. Quando a
criatividade e a percepção dos
sentimentos e das emoções são
desenvolvidas, o conhecimento racional
pode ser mais bem apreendido.
Qualidade de vida, saúde e bem-estar A empresa deve oferecer recursos para
que o funcionário mantenha sua saúde e
seu bem-estar. Com o físico debilitado,
ele não poderá desenvolver os aspectos
emocional, intelectual e espiritual.
Mudança organizacional A mudança começa nos líderes. A partir
do resultado das introspecções dos
diretores e gerentes da empresa, suas
crenças, suas atitudes e seus valores
são transmitidos aos demais funcionários
da corporação.
Liderança eficaz Líderes que buscam formas adequadas
de dialogar e uma maneira humanizada
de se relacionar com os funcionários são
fundamentais para que as mudanças
ocorram.
Responsabilidade social É indispensável para que os funcionários
percebam que seu papel e o da empresa
ultrapassam os muros da corporação.

56
Respeito ao meio ambiente É necessário estabelecer um novo
conjunto de valores baseado no
consumo responsável, lógica da
suficiência, produtos duráveis que não
agridem o planeta. “As pessoas passam
a consumir para viver e não a viver para
consumir”.
A verdadeira riqueza Resultado principal do processo de
espiritualidade corporativa. Trata-se de
harmonizar a riqueza e o valor materiais
e financeiros com a riqueza e o valor
não-materiais (social ecológico e
espiritual).
Tabela 2: Principais conceitos da espiritualidade
Fonte: Folha de São Paulo, 05 de junho 2003.
7.3Por que tanto preconceito?
Espiritualidade ainda é um tema que causa estranheza para muitos
administradores. Apesar de espiritualidade não ser sinônimo de religião, ainda para
muitas pessoas o desenvolvimento da espiritualidade é feito através de mecanismos
religiosos. Esse fator é muito importante na formação do pré-conceito em volta da
implantação da espiritualidade corporativa.
Para muitos autores, existe uma grande diferença entre religião e
espiritualidade, enquanto a primeira utiliza o exercício dos predicados morais para
ajudar a criatura humana a se integrar com o criador e viver em harmonia com seus
semelhantes, espiritualidade é o estudo e desenvolvimento dos valores humanos
através da busca interior por significado e realização, que pode ser totalmente
desconectada de qualquer doutrina ou organização. Para Guillory (2001 apud
VASCONCELOS, 2008), “Espiritualidade é um jeito que pré determina como
respondemos às experiências da vida e pode ser expressa como meditação, yoga,
oração, empatia, compaixão e através do tratamento aos outros com dignidade e
respeito”.
Em resumo, a espiritualidade é vista como a essência e religião como a
forma. (VASCONCELOS 2008).

57
Por outro lado, não há como negar que a religião desempenha um papel
muito importante para as pessoas e que tem sido uma das principais maneiras de
entrar em contato com as necessidades espirituais e, muitas vezes, é vista como um
produto da intolerância, rigidez e exclusão.
Santarém (2005) afirma que espiritualidade não pode ser confundida com
religião, mas sim com um modo do ser humano olhar a si mesmo e a vida. É ter a
consciência do Sagrado em sua vida e que transcende às práticas religiosas e
ritualísticas. Portanto, espiritualidade corporativa refere-se ao respeito à vida, isto é,
considerar a pessoa na sua totalidade, respeitando todas as suas dimensões: física,
intelectual, emocional e espiritual. Promove a ética e os valores humanos nas
decisões, estratégias e em todos os relacionamentos da organização.
Nesse contexto, a espiritualidade pode ser trabalhada sem ser confundida
com religião, ou melhor, a empresa deve descobrir sua identidade, sua missão, sua
razão de existir. Fortalecer o espírito da organização incluindo e respeitando o
diferente, trabalhando a condição de igualdade, a confiança da equipe, a gestão
participativa onde as potencialidades de cada colaborador possam emergir e
estabelecendo com fornecedores e clientes parcerias duradouras. Assumir seu
papel de empresa cidadã e contribuir para o bem comum.
Além do fator espiritualidade versus religião, Santarém (2005) crê que uma
razão maior está na dicotomia “razão – emoção, matéria - espírito, pessoal –
profissional”. Devido a esses paradigmas de “não devemos misturar coisas pessoais
com profissionais”, “dinheiro não se mistura com espiritualidade”, ocorre um conflito
que gera muitos problemas. Como todo ser humano busca a auto-realização e
felicidade e esse caminho só ocorrerá com a integração de todas as dimensões, o
processo de implantação da espiritualidade corporativa só ocorrerá quando todos
forem conscientizados, iniciando-se com a direção.
7.4 Liderança e relacionamentos com visão espiritual
Para Carvalho (2008), quando Daniel Goleman publicou o livro “Inteligência
Emocional” iniciou-se uma verdadeira “revolução humano-corporativa”. Descobriu-se
que os colaboradores não podiam deixar as emoções do lado de fora do portão e
que são dotados de inteligência emocional.
Inteligência emocional é um conjunto específico de aptidões no
processamento e conhecimento das informações relacionadas às emoções. É a

58
capacidade de uma pessoa sentir, entender, controlar e modificar o estado
emocional. Para Goleman (1995), inteligência emocional são aptidões que incluem
autocontrole, zelo, persistência, piedade e a capacidade de motivar a nós mesmos.
Sendo assim, o ensino dessas aptidões pode proporcionar uma melhor oportunidade
de empregar qualquer potencial intelectual. Defende, também, que a importância da
inteligência emocional depende da ligação entre sentimento, caráter e instintos
morais, além da capacidade de controlar impulsos ser à base da força de vontade.
Para esse autor, ser “inteligente” é colocar as emoções no centro das
aptidões, poder controlar o impulso emocional, saber ler os sentimentos mais
íntimos e lidar tranquilamente com relacionamentos.
Salovey e Mayer (1990 apud GOLEMAN, 1995) incluem em sua definição
básica de inteligência emocional cinco domínios principais:
1. Conhecer as próprias emoções: reconhecer um sentimento quando ele
ocorre. A capacidade de controlar os sentimentos é crucial para o
discernimento e auto-compreensão.
2. Lidar com as emoções: lidar com os sentimentos é uma aptidão que
desenvolve a autoconsciência. A capacidade de confrontar-se e livrar-se da
ansiedade, tristeza ou irritabilidade é um grande diferencial para o fracasso ou
o sucesso na recuperação dos reveses da vida.
3. Motivar-se: colocar as emoções a serviço de uma meta é essencial para a
auto-motivação e para a criatividade. Pessoas com essa capacidade tendem
a ser mais produtivas, eficazes em qualquer atividade que empreendem.
4. Reconhecer as emoções nos outros: empatia é uma aptidão pessoal
fundamental. Pessoas empáticas são mais sintonizadas com os sutis sinais
sociais que indicam o que os outros precisam ou querem.
5. Lidar com os relacionamentos: saber lidar com as emoções dos outros reforça
a popularidade, liderança, e eficiência interpessoal.
Goleman (2009) ainda afirma que “os líderes empresarias vão precisar de
uma consciência interpessoal muito maior na era da transparência corporativa”, isto
é, possuir a habilidade de serem inclusivos, ágeis em suas respostas,
imperturbáveis e maduros. Para ele, corporações e organizações serão mais bem-
sucedidas quando as pessoas que trabalham nelas, puderem se tornar
coletivamente mais sensíveis ao impacto de suas ações e a prática da construção

59
da inteligência emocional em indivíduos se propaga para mudar a cultura corporativa
como um todo. Conclui que, para melhorar a inteligência social e a emocional, as
pessoas devem cultivar a atenção plena (ou pensamento correto para os budistas),
tornando-se conscientes dos pensamentos e ações no momento presente e, com
isso, fornecer a coragem, a transparência e compaixão necessárias para tomar
decisões estratégicas no que ele chama de “A nova transparência”, onde o
consumidor estará preocupado com as conseqüências da fabricação do produto
para o planeta e para saúde das pessoas.
Para Lino (2006), o papel emocional do líder, é o primeiro e mais importante
ato de liderança. Nas organizações modernas, uma das principais funções de um
líder é encaminhar as emoções coletivas para direções positivas e limpar a confusão
criada pelas emoções negativas, como irritação crônica, ansiedade e a sensação de
futilidade. A forma como os líderes gerem os sentimentos e os conduzem para que
os objetivos das empresas sejam atingidos, depende da inteligência emocional.
Líderes emocionalmente inteligentes apóiam, partilham idéias, aprendem com
os outros, tomam decisões em clima de colaboração e estabelecem elos
emocionais. Quando usam boa dose de sentimento, geram entusiasmo, otimismo e
paixão pelo trabalho a realizar, promovendo um ambiente de cooperação e
confiança.
Para Hunter (2004), liderança é a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente, visando atingir os objetivos identificados como
sendo para o bem comum. Exercer influência sobre os outros é a verdadeira
liderança, e está disponível para todos, mas requer uma enorme doação pessoal.
Segundo Rao (2009) o líder bem sucedido é aquele que desenvolve sistemas
para uma organização, que domina uma profunda fidelidade de seus funcionários e
dos outros que interagem com a empresa. E para a conquista dessa liderança do
futuro esse autor sugere sete tarefas:
- Estabelecer uma missão inspiradora, que ressoe profundamente na equipe que ele
comanda e, o mais importante, que a empresa garanta que cada pessoa que tenha
contato com ela atinja o seu maior potencial.
- Perseguir lucros saudáveis depois da missão. Lucros são essenciais, eles
constituem o sangue vital para o negócio e são subproduto de um negócio bem
administrado, em concordância com a missão e o propósito da organização.

60
- Remunerar com justiça. Líderes do futuro não vão querer remunerações
monumentais; eles sabem que o excesso sinaliza a tendência da pessoa a ser
egoísta. Recompensas desproporcionais para pessoas do topo refletem onde o
poder está acumulado.
- Eliminar “desmotivadores” e “obstáculos”. A função de um líder não é motivar os
subordinados, mas identificar o que está desmotivando a equipe e eliminar. Além
disso, examina constantemente as estruturas administrativas calcificadas e acaba
com os obstáculos.
- Ser útil, não prepotente. O líder atual procura o tempo todo formas de ajudar todos
os funcionários a realizarem seu trabalho. Ele se importa realmente com o fato deles
estarem realizados. Para Hunter (2004), o papel da liderança é servir, isto é,
identificar e satisfazer as necessidades legítimas. “Quem quiser ser líder deve ser,
primeiro, servidor. Se você quiser liderar, deve servir” (Jesus Cristo).
- Demonstrar compromisso com a comunidade. Líder efetivo promove a formação de
uma comunidade organizacional bem amarrada, ele é a esperança do amanhã,
reforça o sentimento de pertencer. Para isso, pratica: o cuidado na separação (todo
esforço é feito para integração de um novo membro para a comunidade), o
sofrimento compartilhado (em tempos ruins, a comunidade se reúne e compartilha a
dor, dividir cargas aumenta a capacidade de suportá-las), aceita a diversidade
(entende que a diversidade é vibrante) e reforça sempre a força do grupo.
- Estabelecer um compromisso com o aprendizado e a justiça. Sempre haverá
reclamações. O líder se importa com a natureza das queixas. O mais importante é
que as pessoas sintam que estão num ambiente onde aprendem e que há justiça.
Quando os colaboradores sentem que desenvolvem suas habilidades, têm
confiança, recebem recompensa justa e são comprometidos com a missão da
empresa e energias poderosas são liberadas.
Em resumo: liderança e relacionamentos com visão espiritual se baseiam em
honestidade, confiança, cuidado, comprometimento, respeito, incentivo, atitude
positiva, entusiasmo, paciência, bondade, humildade, generosidade, perdão e amor.
Um líder não é movido pelo ego, mas pelo sincero desejo de nutrir a
organização e mantê-la saudável. (RAO, 2009).
Para Caccioppe (2000 apud REGO, SOUTO & CUNHA, 2007), “os líderes das
empresas do século XXI serão lideres espirituais”. Se sentirão tão bem com a sua
espiritualidade, que saberão nutrir o desenvolvimento espiritual dos outros.

61
7.5 Espiritualidade e qualidade de vida
Qualidade de vida pode ser descrita como as condições de vida que
consideram fatores como saúde, educação, bem-estar psicológico, emocional,
mental e expectativa de vida. É estar de bem consigo mesmo, com as pessoas
queridas, enfim, em equilíbrio.
Para a Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV) a verdadeira
qualidade de vida se constitui no equilíbrio do ser humano em suas dimensões
física, psíquica, social e espiritual, o que se reflete diretamente na auto-realização e
no relacionamento prazeroso consigo mesmo, com o outro e com a totalidade.
Limongi-França (2009) define qualidade de vida pessoal e organizacional
como o conjunto de escolhas de bem-estar, visando o equilíbrio biológico,
psicológico, social e organizacional. Escolhas que nos impulsionam a viver mais e
melhor.
Conclusão: qualidade de vida está vinculada à saúde, cuidados pessoais,
bons hábitos do grupo de convivência e os valores de bem-estar no trabalho.
Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), saúde é definida como
“um estado de completo bem-estar físico, mental e social e não consistindo
somente na ausência de uma doença ou enfermidade”. Para Fleck (2003)
existem evidências de que a religiosidade está associada à saúde mental,
inclusive sendo observado que pacientes com escores maiores em bem-estar
espiritual, tendiam a ser mais esperançosos e, desde a Assembléia Mundial
de Saúde, em 1993, discute-se a inclusão da dimensão espiritual no contexto
da saúde, inclusive com a mudança da definição clássica citada acima, para:
“um estado dinâmico e completo de bem-estar físico, mental, espiritual e
social, e não meramente a ausência de doença”.
O’Donnel (1992) acredita que um comportamento harmônico está vinculado à
qualidade dos relacionamentos e depende do quanto o ser humano consegue
converter virtudes em potencial, ou melhor, qualidades reais em vida prática e, com
isso, melhorar muito o ambiente em que vive, o que gera menos estresse, mais
equilíbrio e qualidade de vida. Para esse autor, uma pessoa de qualidade sabe
traduzir suas virtudes em ações e a falta de valores espirituais é a razão número um
para que seus planos não decolem.
Espiritualidade interfere diretamente na qualidade de vida das pessoas, já que

62
está amplamente relacionada a “estar de bem com a vida”. Através dela, pode-se
ver, de uma forma mais profunda e amorosa, o indivíduo e todos os que estão à sua
volta, ampliando a sensibilidade, o respeito e a troca de possibilidades.
Como espiritualidade é um processo de crescimento e maturidade, todo
profissional desenvolverá uma melhor capacidade de relacionar-se consigo e com os
outros, dentro e fora da organização, condição primária para a melhora da qualidade
de vida.
Para Rego, Souto & Cunha (2007), a espiritualidade é uma vertente da
psicologia e do comportamento organizacional positivo e, em empresas
espiritualmente ricas, os indivíduos colocam todas as suas energias a serviço delas
e do auto-desenvolvimento, resultando em benefício para as organizações e uma
melhor saúde física e psicológica das pessoas.
Para Cameron, Brigth & Casa (2004 apud REGO, SOUTO & CUNHA, 2007),
o reforço de comportamentos virtuosos como honestidade, confiança, temperança,
prudência, honradez e compaixão, podem levar a um mais elevado desempenho,
inclusive, em longo prazo, que ocorre por um maior orgulho da organização e maior
alegria no trabalho.
Além disso, presume-se que pessoas mais espiritualizadas possuem maior
ciência do significado da vida, são mais fortes e perseverantes perante os desafios,
com tendência a praticarem uma liderança virtuosa, tornando o ambiente de trabalho
nutritivo, com alta eficácia e otimismo.
Kim & Mauborgne (1998 apud REGO, SOUTO & CUNHA, 2007) afirmam que,
empregados que se sentem tratados com justiça e respeito, sentem também que
são reconhecidos como seres de valor intelectual e emocional, demonstrando menor
interesse em abandonar a organização, com menos nível de estresse e revelam
maior índice de satisfação, segurança emocional e psicológica, e desenvolvem
confiança na organização e seus líderes.
Para Brian Luke Seaward da ABVQ, “A qualidade de vida é atingida através
da harmonia, integração e equilíbrio entre mente, corpo, espírito e emoções, onde o
todo é a soma das partes”.

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