See English version HERE: http://bit.ly/TOD-EN Version Française de ma pensée latérale sur la Performance Organisationnelle. N'hésitez pas à partager, imprimer, disséminer et enseigner avec ces crédits: "CC-BY-NC-SA Paul Merino, The Time Hunter @SEUILS". Ceci est un modèle mental pour un "ADN de l'Efficacité". Ce modèle tient compte des 4 nucléotides de l'ADN, ainsi que des 2 résidus alternatifs formant le squelette de l'ADN - totalisant 6 éléments génériques que j'appelle des "Seuils". Il est intéressant de noter que les 4 Seuils ici associés aux nucléotides de l'ADN représentent la "Valeur", tandis que les 2 autres (ici associés au squelette de l'ADN) représentent le "Travail". J'ai intitulé cet essai en 1997 d'après son outil central "L'Oeil de Merino" car c'est ainsi que j'ai formé ma compréhension de la dynamique du Temps, mais il est plus neutrement sous-titré "La Théorie des Seuils" - en anglais: "The Theory Of Doorways" (TOD).

1. l'oeil de merino
Comment transformer la Connaissance
en Energie
par Paul Merino, Le Chasseur De Temps
@SEUILS
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2. Titre original
La Théorie des Seuils (TOD – Theory Of Doorways)
Préambule
"Sui generis."
Au moment où ce texte fut rédigé, je n'avais aucune formation en management quelle qu'elle soit.
J'émergeais tout juste d'années de lutte, seulement atténuées par une carrière précoce
largement nourrie par mon inépuisable soif d'apprendre.
Je n'avais nulle intention d'écrire quoi que ce soit.
Mais, mes collègues ne cessaient de me demander:
"Comment fais-tu pour que la connaissance s'écoule en permanence parmi nous ?"
"En dépit des nombreuses interruptions, fragmentations et silos qui entravent nos efforts quotidiens?"
En d'autres termes:
"Comment peux-tu avoir l'air si ignorant, tout en étant extrêmement efficace pour nous aider?"
"Et ce, à chaque fois que nous nous retrouvons pris au piège de situations imprévues?"
L'Oeil de Merino
Voici l'Oeil de Merino, le modèle qui comprend entièrement la Théorie des Seuils et
permet sa mise en pratique au quotidien:
fig. 1.1 – L'Oeil de Merino – Support d'analyse générique
Souvent on observe que les transferts de connaissance les plus réussis consistent à ne
jamais affirmer qu'une chose est ceci ou cela, mais plutôt à présenter les clés d'origine
qui ont mené à l'idée que l'on se propose de faire passer.
C'est dans cet esprit que je vous propose de découvrir l'Oeil de Merino, en partant
des 15 ans d'observation et d'expérimentation en entreprise qui l'ont inspiré.
A charge pour vous, donc, de vous faire votre propre opinion et de la faire vivre, en
fonction des différents points de vue qui seront les vôtres à l'avenir.
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3. La Fragmentation des Possibles
La fragmentation structurelle
Ce qui frappe quand on observe les gens discuter dans une entreprise, c'est la place
qu'occupe la structure lorsqu'il s'agit d'évaluer les réponses possibles à une situation
donnée:
"On ne maîtrise pas cette partie, c'est au département des opérations de
dire comment on doit s'interfacer avec leur processus."
"On ne peut pas livrer cette commande à leur place. Seule notre filiale
locale a les codes pour déstocker sur ce territoire."
"Si on éteint cette machine, on risque de faire tomber notre réseau
mondial. On ne peut pas la remplacer comme ça."
"Notre logiciel de gestion commerciale ne permet pas de gérer ce nouveau
type de barême."
La fragmentation opérationnelle
Ce qui frappe également quand on s'observe travailler, c'est la proportion que peut
prendre l'absence d'une information complètement anodine:
"J'attends de savoir comment il a mis ça en place; je préfère attendre son
retour [de congé, de maladie, de déplacement] sinon je vais passer des
heures à retrouver comment il a fait."
"Oui, les informations sont sauvegardées toutes les nuits, et il m'avait
montré comment les récupérer. Mais là c'est tout bête, je n'ai pas pensé à
lui demander comment lire une bande magnétique qui n'est pas de la veille.
Il va falloir trouver un spécialiste et ça va encore nous coûter bonbon."
"C'est quoi la référence de ta pièce d'origine ? Le catalogue propose deux
modèles, dont l'un est 3 fois plus cher et j'ai peur que l'autre ne soit
pas compatible avec ton appareil. Normalement c'est marqué dessus. Tu n'as
personne qui puisse te le dire ? Il faudrait le savoir avant 16 heures,
sinon tu ne sera livré que dans 1 mois."
"Bon sang, j'ai perdu au moins 3 heures aujourd'hui à rétablir le courant
dans la salle. Je ne savais pas que la ligne était tirée sur un retour. On
a passé toute l'après-midi à tester les relais dans le faux-plafond. On va
encore se faire du minuit-une heure du matin pour rien."
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4. Le temps et la cohésion
Ces deux séries d'événements quotidiens se rapportent à deux grandes causes de
vulnérabilité des entreprises:
• les causes liées à la forme d'organisation (vulnérabilité structurelle)
• les causes liées au mode de travail (vulnérabilité opérationnelle)
L'une et l'autre de ces fragilités se combinent pour venir ensemble fragmenter les
possibilités de l'entreprise, c'est-à-dire menacer son espérance de vie en épuisant ses
ressources vitales:
• le Temps
• la Cohésion
C'est pourquoi je vous invite maintenant à reconsidérer les principales formes
d'entreprises - nonobstant leur forme juridique, économique ou d'organisation - sous
cet angle synthétique des "possibles".
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5. Les Entreprises Biologiques
L'entreprise virtuelle
Dans l'entreprise virtuelle on considère toute personne comme faisant partie de
l'entreprise, à partir du moment où elle adhère à ses objectifs.
Dans ce contexte l'appartenance juridique de cette personne à l'entreprise est
secondaire.
L'entreprise virtuelle est typiquement incarnée par un noyau de fondateurs, dont la
mission est de centraliser la cohésion de l'ensemble des contributions.
On parlera alors non plus de collaborateur (compris au sens d'employé, non-
manager), mais de contributeur (susceptible également d'influencer ou de diriger des
actions vitales pour l'entreprise).
En parallèle le contributeur est presque toujours engagé dans une activité structurée,
ce qui lui permet d'offrir à l'entreprise virtuelle:
• une certaine tranquillité d'esprit (puisque déjà en poste par ailleurs)
• des disponibilités ponctuelles (puisqu'en marge de son agenda primaire)
• un engagement fort (puisque fondé sur un choix libre et motivé)
Pour toutes ces raisons le contributeur va systématiquement rechercher l'excellence
en matière de:
• rapidité d'action (bien agir dans le peu de temps imparti à un rendez-vous)
• rapidité de compréhension (bien comprendre dans le peu de temps passé avec les
membres)
C’est sur ce modèle que se forment depuis toujours les communautés d’intérêt, ainsi
que les "foetups" – ces startups placentaires qui privilégient le développement à la
croissance.
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6. L'entreprise intermittente ou millésimée
Dans l'entreprise intermittente, dès le départ on voit l'activité comme la répétition
périodique d'un cycle bien maîtrisé (exemple : congrès et salons professionnels).
La durée de ce qu'il est convenu d'appeler le "cycle d'édition" est connue a priori et
peut donc être planifiée dans le détail (par exemple sur un an ou deux).
Contrairement aux autres, l'entreprise intermittente n'a droit qu'à un seul essai
(même une startup peut espérer avoir la chance d'agoniser avant de s'éteindre).
Compte tenu des engagements financiers en jeu, très rares sont les organisateurs
privés d'événements professionnels qui ont survécu à l'échec d'une édition.
L'entreprise intermittente doit donc impérativement industrialiser ses processus et
ce, dès leur mise en place.
D'une édition à l'autre, tous les efforts vont alors porter sur l'optimisation de ce cycle.
Au plan mécanique:
• optimiser le rendement (commercialisation des espaces d'exposition, de la
billeterie visiteurs, du fichier commercial de l'édition N-1)
• augmenter la fiabilité (on va chercher à mettre en oeuvre les méthodes, techniques
et procédés les plus éprouvés)
Au plan pratique:
• accélérer la cohésion (les nombreuses parties prenantes n'ont au mieux que 48
heures de mise en place pour apprendre à travailler ensemble...)
• faciliter la répétition (tout ce qui peut resservir va être systématiquement rendu
générique et pérenne, le reste sera classé "volatil" et remplaçable à tout moment
sans aucun impact sur la survie ou les opérations de l'entreprise)
Sur le terrain, l'entreprise intermittente adopte ses partenaires et interagit avec eux
sans aucun protocole, indépendamment de leur degré d'intégration juridique
(bailleur d'espaces, prestataire, vacataire, fournisseur, services publics...).
Vue sous cet angle, l'entreprise intermittente est véritablement une forme spécialisée
d'entreprise virtuelle.
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7. Les Entreprises Minérales
L'entreprise structurelle ou à organigramme
Dans l'entreprise structurelle tout est conduit en fonction de l'organisation des
activités.
Tout changement dans l'organisation:
• hiérarchique, matricielle, par projet...
• arrivées et départs de personnels
Toute évolution dans les activités:
• métier, marché, volume...
• introduction et retraits de produits/services
Impacte le coeur de l'entreprise dans ses deux ventricules:
• le système de gestion
• le système d'information
Parce que ces modifications sont essentiellement de nature progressive, les
changements qui vont être apportés au coeur de l'entreprise structurelle seront
nécessairement incrémentaux.
Or dans une structure établie, tout changement entraîne une fissure, même minime.
Cette multiplicité de modifications va donc venir petit à petit:
• fragmenter ses connaissances
• limiter son champ d'action
Au plan stratégique:
• on perd la visibilité du plan d'ensemble
• le schéma directeur d'origine se retrouve enseveli sous les strates évolutives
Au plan opérationnel:
• on s'enlise dans l'existant, car on ne peut pas tout modifier d'un coup
• au risque de casser la structure toute entière
• d'ailleurs toutes les modifications ne sont pas forcément documentées, ou leurs
auteurs sont partis
• quoi qu'il en soit l'historique se perd
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8. Par nature, l'entreprise structurelle est vulnérable à terme, car elle est appelée à
perdre son capital intellectuel, c'est-à-dire:
• à voir diminuer son degré de connaissance intérieure, donc sa maîtrise
• à voir se réduire sa liberté d'action, donc sa mobilité
Dépendante d'une logique enfouie sous un amoncellement de choix historiques, elle
est condamnée à se réincarner sous l'impact d'une reprise, d'un rachat ou d'une
fusion:
• en valorisant son savoir-vendre
• mais en oubliant au passage l'essentiel de son savoir-faire
L'entreprise étendue ou en réseau
Dans l'entreprise étendue on considère tout organisme extérieur comme faisant
partie intégrante du système écologique de l'entreprise, dès lors qu'il est en relation
économique avec elle.
L'entreprise étendue va donc tendre à intégrer ses partenaires économiques naturels
(client, fournisseur, administration, association professionnelle).
A ce titre on va chercher à normaliser les structures des différents partenaires pour
gagner en:
• rapidité d'enrichissement (commandes, paiements, logistique, gestion)
• rapidité d'offre (commerce, positionnement, livraison, publicité)
De ce point de vue, l'entreprise étendue ne fait que souder des entreprises
structurelles dédiées, en une nouvelle structure partagée, typique de l'état présent du
marché.
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9. La startup
La startup, contrairement à ce que l'on pourrait croire, est un hybride entre
l'entreprise structurelle et l'entreprise étendue - et non pas entre l'entreprise virtuelle
et l'entreprise intermittente.
Contrairement à l'entreprise virtuelle, la startup va chercher à s'ancrer le plus vite
possible dans une structure:
• la sienne propre
• celle d'un partenaire de type structurel
• ou encore celle d'un acquéreur
Contrairement à l'entreprise intermittente, la startup va remettre ANAP (as next as
possible) l'industrialisation de ses procédés:
• recrutement
• conception/développement
• fabrication
• vente/support client
Par contre elle va immédiatement rechercher la croissance, la respectabilité et les
signes extérieurs de patrimoine:
• partenariats grands comptes
• politique de marque
• valorisation financière
Contrairement à l'entreprise structurelle, la startup manque cruellement de temps
mais en contrepartie, la concentration de ses locaux lui assure - bon gré mal gré - un
semblant de cohésion.
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10. Le Nano-Management
La nano-pollution
Cependant on va retrouver partout les mêmes symptômes de fragmentation
opérationnelle. Vous vous souvenez, l'information "anodine" - du moins en
apparence...
Et ce, indépendamment de la forme d'entreprise ambiante - biologique, ou minérale.
Il y a donc de toute évidence un facteur, commun à toutes les formes d'activité, dont
la qualité échappe à tout contrôle et ce, en dépit des procédures et des outils mis en
place - aussi sophistiqués soient-ils.
Ce dénominateur commun, c'est l'Homme.
Et plus exactement, c'est la façon dont nous allons piloter - au plan individuel - tout
un ensemble de choix discrets, au quotidien et pour l'entreprise.
Pris isolément, chacun de ces choix est d'un poids si ténu qu'il échappe à toute
consolidation, aux études organisationnelles comme aux audits de gestion.
La plupart du temps, nous n'en avons d'ailleurs même pas conscience, car à l'échelle
d'un projet par exemple, ils se situent encore en-dessous de l'échelle des tâches -
quasiment au niveau de la gestuelle d'exécution.
Or, la fragmentation opérationnelle toute entière est directement liée à la façon dont
chacun va venir opérer ces choix discrets de l'entreprise.
En effet ces choix discrets peuvent pénaliser ou au contraire sensiblement améliorer
l’ergonomie de chacun des savoirs et de chacune des actions de l’entreprise.
La nano-écologie
De même qu’il faut savoir pour agir, il faut agir pour savoir.
Entre savoir et action en vérité il n’y a aucune frontière.
Donc dès que vous savez, vous avez les clés pour agir et réciproquement.
C’est ce ticket d'entrée – ce "permis d'aboutir" - que l’on appelle ici un "seuil".
C’est ici et à ce niveau que la Théorie des Seuils intervient et se propose de venir
guider ces choix discrets, en fournissant un modèle suffisamment simple – l'Oeil de
Merino - pour que chacun puisse l’assimiler à un niveau réflexe et le pratiquer
d’instinct.
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11. L'Oeil de Merino
L’atome des possibles
D'un point de vue générique, on peut dire que toute entreprise a des buts intérieurs
et des buts extérieurs:
fig. 1.2 – L'Oeil de Merino – Internal vs. External
Les buts intérieurs
Les buts intérieurs consistent à acquérir des moyens et à en prendre soin :
fig. 1.3 – L'Oeil de Merino – Care and Earn
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12. Les buts extérieurs
Les buts extérieurs consistent à montrer ses réalisations et à les délivrer :
fig. 1.4 – L'Oeil de Merino – Show and Give
Le magma intermédiaire
Et pour toucher ces rives, dans un sens comme dans l'autre nous devons franchir ce
"magma" intermédiaire, qui consiste à savoir et agir :
fig. 1.5 – L'Oeil de Merino – Know and Act
Toutes ces étapes viennent baliser jusqu’à l’exécution de nos tâches les plus
insignifiantes, tout au long de ce que l'on pourrait appeler notre "chemin trivial".
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13. La performance unifiée
En effet ces étapes se retrouvent dans chacune des tâches que nous accomplissons,
sans plus même y penser :
fig. 1.6 – L'Oeil de Merino – L'Atome des Possibles
Si l'on admet que Savoir et Agir ne sont que des passages, qui doivent nous mener
jusqu’aux seuils de nos moyens et de nos réalisations, en toute logique il nous faudra
chercher à limiter ce temps de passage au strict minimum.
Une fois atteinte la rive voulue, nous pourrons alors nous atteler au plus vite à la
tâche suivante.
En somme, on peut considérer que l'objet du travail est de construire des seuils, pour
qu’en fin de compte nous puissions les franchir.
Or, près de 75% des seuils que nous produisons ont déjà été élaborés par ailleurs
dans l’entreprise (source Korn/Ferry International, Davos 2000).
En pratique cela signifie que nous passons de 50 à 80% de notre temps de travail, à
stagner sur ce magma brûlant du Savoir et de l'Action, à la poursuite de seuils dont
nous ignorons l'existence.
On peut ainsi raisonnablement en déduire que la performance opérationnelle de
l’entreprise est directement fonction de la qualité des seuils qu’elle produit.
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14. L'Espace des Possibles
L’espace physique
Nous avons coutume dans la vie courante de nous mouvoir dans un espace
physique, selon trois axes X Y Z:
fig. 1.7 – The Physical Grasp – X Y Z
Les axes physiques
Dans cet espace physique nous dérivons sur six directions de haut en bas [Z], de
gauche à droite [X] et d'avant en arrière [Y]:
fig. 1.8 – The Physical Grasp – Top:Down, Left:Right and Front:Back
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15. La Qualité des Seuils
Le futur négligé
De même que nous tolérons mal d'être entravés dans nos mouvements, il est
désagréable de voir notre travail bloqué ou ralenti pour des causes qui, de toute
évidence, auraient pu être évitées.
Ce genre de circonstance est d'autant plus pénible qu'il est coûteux:
• en temps personnel ("Je ne serai pas rentré avant au moins 19 heures.")
• en temps pour ceux qui dépendent de nous ("Et les autres qui se tournent
les pouces en attendant...")
• en influx nerveux ("Ça commence à me gonfler...")
• en continuité de réflexion ("J'ai perdu le fil, je ne sais plus où j'en
étais...")
• en ambiance relationnelle ("Salut-comment-ça-va-non-j'ai-pas-l'temps-peut-
être-à-tout-à-l'heure.")
C'est précisément en observant méthodiquement les caractéristiques des seuils
impliqués dans une infinité d'incidents de cette sorte, qu'est née l'idée d'analyser les
possibles en fonction d'un schéma inspiré de notre espace physique.
Voyons maintenant quels peuvent bien être ces "sens" universels et permanents qui
font la qualité d'un seuil.
La trilogie des seuils
Si l'on veut que les seuils de chacun soient désormais à la portée de tous –
aujourd'hui comme demain – et en un minimum d'efforts, il nous faut adopter cette
trilogie:
• après avoir accepté de les EXPRIMER (ce qui est une question de capitalisation
des connaissances et un enjeu de capital intellectuel)
• et avant même de songer à les ÉCHANGER (ce qui est une question de diffusion des
connaissances et un enjeu de sécurité, c'est-à-dire de confiance)
• il nous faut disais-je, les EXPOSER (ce qui est une question de partage des
connaissances et comme on l'aura compris, un enjeu de productivité à la fois
individuelle et collective)
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16. Le flocon de neige
fig. 1.9 – Le Flocon de Neige - EXPOSURE
Writing vs. Design – Physical support vs. Vector – Availability vs. Security
Chaque branche du FLOCON DE NEIGE correspond à une échelle d'exposition
particulière:
writing le degré d'écriture
w
physical support la nature du support physique
p
availability le degré de disponibilité
a
design le niveau d'ergonomie
d
security l'adéquation du chemin d'accès
s
vector le moyen de diffusion
v
Voici un échantillon du pire qui puisse arriver à un seuil:
je suis mal rédigé je n'ai aucun sens
w
je suis noté sur un papier gras qui est passé à la machine à laver
p
je suis au fond d'un coffre-fort dont on a perdu la clé d'ailleurs on a perdu le coffre-fort
a
je suis hâtivement griffonné même mon auteur renoncerait à me relire
d
je suis gardé par un système mal réglé vous êtes le patron et il vous prend pour un voleur
s
compte-tenu de mon état il faudrait me dicter et m'envoyer par télégramme
v
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17. Voici maintenant un exemple de ce qui pourrait arriver de meilleur à un seuil:
je donne toutes les étapes nécessaires à une on m'utilise sans effort
w compréhension immédiate
je suis au format électronique on me met à jour sans avoir à pilonner des stocks
p d'imprimés obsolètes
il suffit de penser à moi pour que je m'affiche si on me détruit je me régénère instantanément
a
je suis présenté selon les règles de la lecture rapide c'est un plaisir de me parcourir
d
vous êtes extérieur à l'entreprise mais je sais que vous vous avez donc accès à nos abaques de proposition
s venez nous aider à gagner le projet Trucmuche financière ultra-confidentielles
il suffit d'un clic pour m'imprimer, me recevoir par email, je passe partout
v sur votre mobile, en SMS et sur l'extranet de l'entreprise
On peut facilement comme on le voit attribuer une note à chacune de ces directions,
selon une graduation générique.
Le FLOCON DE NEIGE s'appelle ainsi parce qu'en réalité, chacun des segments est
gradué à son tour au moyen d'une Matrice des Seuils adaptée.
Au final, la qualité d'un seuil se mesure donc à l'aune de ses degrés d'exposition.
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18. Conclusion
Invitation
Cette introduction a eu pour but de vous faire rapidement tirer parti de la Théorie
des Seuils dans votre entreprise:
• à titre individuel
• au sein de votre équipe/service
• et globalement en tant qu'organisation
Si tel est votre souhait alors voici les sémaphores que je vous invite à suivre:
• diminuez le nombre de seuils requis pour concrétiser un résultat
• augmentez la qualité individuelle des seuils produits dans l'entreprise
Je vous convie également à suivre les développements à paraître: http://seuils.org
Références
Joseph J. Katzman
"What Are YOU A Gateway To?"
Welcome To My Web Site!, Toronto 1996, Canada.
• A strategist? A technologist? A communicator? Strong marketing bent?
• Yes – coupled with a strong practical streak and deep understanding of the
dynamics and operations of networked business.
http://www.pathcom.com/~kat/
Korn/Ferry International
"Strategies for the Knowledge Economy: From Rhetoric to Reality"
World Economic Forum’s Summit, Davos 2000, Switzerland.
• Korn/Ferry has developed this landmark study in partnership with the University
of Southern California’s Center for Effective Organizations at the Marshall School
of Business—on how to build effective knowledge organizations and motivate
knowledge workers.
• Presented at the World Economic Forum’s Summit in Davos, Switzerland, 2000,
this thought-provoking study cuts through the existing rhetoric to identify what
leaders can do to turn knowledge into a competitive advantage for the
organization.
• Based on a survey of over 4,500 knowledge workers and on interviews and focus
groups with more than 500 business and technical leaders, the study shares case
studies and best practices gathered from technology-intensive companies across a
variety of sectors around the world.
http://www.kornferry.com/focus/pubs_knowledge_economy.asp
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