O documento descreve o modelo de gestão por competências adotado pelo Sebrae, que busca mapear as competências necessárias para alcançar os objetivos organizacionais. Ele apresenta as competências técnicas, comportamentais e de gestão avaliadas no Sebrae, assim como o processo de avaliação de competências que mede a expressão delas por meio de uma escala de níveis de proficiência.

1. Setembro 2012 - Ano I - Edição 5
Série: Desempenho | Capítulo: A nova Avaliação
de Competências
A novaAvaliação de Competências
Conheça o modelo de Gestão por Competências
adotado pelo Sebrae e as competências necessárias
para alcançar os objetivos corporativos.
Qualidade do
Trabalho
Autogestão e
Flexibilidade
Proatividade
Atuação
sistêmica
Inovação
Sustentabilidade
Gestão de
Pessoas

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Leonora Felix de Sousa Oliveira Minutti
Lilian Aparecida Sabino Cardoso
Taís Gomide Lima Tessari

5. O termo competência é derivado do latim competentia, que significa
corresponder a, ser capaz, pertencer ou ser próprio.
No senso comum, competência significa qualidade de quem é capaz de
apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade,
habilidade, aptidão.
Não obstante, o conceito de competências tem se ampliado com o
passar dos anos, adquirindo significado mais abrangente. Assim, pode-se
dizer que hoje a competência:
pp É constituída por recursos ou atributos do indivíduo:
conhecimentos, habilidades e atitudes;
pp Possui o caráter de associar atributos pessoais ao contexto em
que são utilizados;
pp É desenvolvida por meio da aprendizagem, seja ela natural
ou induzida;
pp É revelada quando as pessoas agem frente às situações
profissionais com as quais se deparam;
pp Agrega valor, seja ele econômico ou social, ao indivíduo e à
organização em que ele atua;
pp Serve como elo entre os atributos individuais e a estratégia
da organização.
No Sebrae, traduzimos as competências como combinações sinérgicas
de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho
profissional em um contexto organizacional, que agrega valor a pessoas
e organizações.
Na prática, “expressar uma competência” significa gerar um resultado
efetivo no trabalho, por meio do somatório do “saber” (conhecimento),
“saber fazer” (habilidade) e “querer fazer” (atitude), adquiridos por meio
de formações e de experiências de vida e canalizados para um mesmo
objetivo dentro do ambiente de trabalho do Sebrae.
APRESENTAÇÃO

6. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS NO SEBRAE
RELAÇÕES ENTRE ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL,
APRENDIZAGEM, COMPETÊNCIA E DESEMPENHO
6
8
10
SUMÁRIO

7. CICLO AVALIATIVO
AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E PLACAR
INDIVIDUAL DE CARREIRA
PROCESSO AVALIATIVO
15
17
21

8. 6
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Gestão por competências é um
modelo de gestão adotado por
muitas empresas – inclusive
pelo Sebrae – que procura
captar, desenvolver e avaliar,
em diferentes níveis (individual,
grupal, organizacional), as
competências necessárias para
que os objetivos corporativos
possam ser alcançados.
Objetiva gerenciar o gap (ou
lacuna) de competências
POSSIBILIDADE DE
DESENVOLVIMENTO
GAP
COMPETÊNCIA
EXISTENTE
TEMPO
COMPETÊNCIA
NECESSÁRIA
COMPLEXIDADE
DE COMPETÊNCIA
eventualmente existente
na organização, procurando
eliminá-lo ou minimizá-lo.
Lacuna de competências diz
respeito à discrepância entre
as competências necessárias
à consecução dos objetivos
organizacionais e aquelas de
que a organização dispõe.

9. 7
Esse modelo, que se
estabelece por meio de
um ciclo, tem início com a
formulação da estratégia da
organização, fase em que se
define sua missão, sua visão
de futuro e seus objetivos
estratégicos, passa pela
definição das competências
necessárias para o sucesso
da empresa e termina com os
processos de avaliação
de resultado.
O ciclo prevê a seleção de
competências organizacionais,
a realização de inventário das
competências profissionais
existentes na empresa, a
gestão de desempenho
por competências com a
escolha dos indicadores de
desempenho organizacional,
de equipe e individual e o
desenvolvimento de um sistema
de acompanhamento e avaliação
que, por meio de feedbacks,
retroalimenta as estratégias.
Portanto, o modelo de gestão
por competências recomenda
o alinhamento entre as ações
de gestão de pessoas e as
estratégias organizacionais. E
para que ele se viabilize em
toda sua plenitude, necessita
de constante mapeamento de
competências e de um eficaz
sistema de certificações.

10. RELAÇÕES ENTRE ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL, APRENDIZAGEM, COMPETÊNCIA E DESEMPENHO
8
RELAÇÕES ENTRE ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL, APRENDIZAGEM,
COMPETÊNCIA E DESEMPENHO
Como foi visto, a Gestão
por Competências propõe-
se a eliminar ou minimizar a
lacuna ou gap eventualmente
existente entre as competências
disponíveis no Sebrae e aquelas
necessárias para o alcance dos
objetivos organizacionais, de
forma a viabilizar a estratégia.
Isso exige da área de gestão
de pessoas a adoção de
determinadas práticas, visto que
seus subsistemas (Provimento,
Universidade Corporativa,
Avaliação de Desempenho,
Remuneração e Benefícios,
entre outros) podem promover
ou induzir a capacitação e o
desenvolvimento profissional e,
por conseguinte, a eliminação
de gaps ou lacunas
de competências.
Nesse contexto, a Universidade
Corporativa do Sebrae talvez
constitua o subsistema de gestão
de pessoas mais importante, na
medida em que atua diretamente
no processo de desenvolvimento
de competências, promovendo
as ações de aprendizagem que
permitam eliminar eventuais
lacunas de competências.
A aprendizagem representa,
assim, o processo pelo qual são
desenvolvidas as competências,
enquanto o desempenho
no trabalho representa uma
manifestação daquilo que a
pessoa aprendeu ao longo de
sua vida.
Pode-se afirmar, então, que a competência é resultante da aplicação
de conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridos pela pessoa em
processos de aprendizagem.

11. 9
ESTRATÉGIA
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS
COMPETÊNCIAS
PROFISSIONAIS
GESTÃO DE
DESEMPENHO
APRENDIZAGEM
FEEDBACK CONTÍNUO
O diagrama abaixo apresenta
a relação entre estratégia
organizacional, aprendizagem,
competência e desempenho,
com destaque para a
relevância da aprendizagem
como um importante elo
para o desenvolvimento de
competências e o consequente
alcance dos resultados
corporativos almejados.

12. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS NO SEBRAE
10
AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
NO SEBRAE
O direcionamento estratégico
orienta todo o sistema de gestão
por competências do Sebrae. Por
isso, mudanças nas estratégias
podem impor alterações
relevantes nas competências
e gerar reformulações e
inclusões. Se o sistema
for bem estruturado, será
dinâmico e estará em constante
aprimoramento, a fim de atender
às necessidades da empresa.
O Sebrae optou por dividir suas competências profissionais em
técnicas comportamentais e de gestão.
O Sebrae adota competências essenciais diretamente vinculadas ao
seu negócio e à sua missão. São elas:
pp Promover a competitividade e o desenvolvimento das MPE;
pp Promover o desenvolvimento da cultura empreendedora e
fomentar o empreendedorismo;
pp Promover a gestão de conhecimentos sobre as MPE e
seu ambiente;
pp Articular e formular soluções inovadoras para o desenvolvimento
das MPE;
pp Articular parcerias para a criação de ambiente institucional
favorável às MPE.
Competências Técnicas podem ser entendidas como o conjunto de
conhecimentos e habilidades necessário para que se realizem, com
a qualidade desejada, os processos e os projetos da empresa. Suas
descrições são relativas ao espaço ocupacional do colaborador e ao
nível de complexidade das tarefas que ele realiza.

13. 11
Exemplo: Qualidade
noTrabalho
Descrição: atender aos padrões
de qualidade dos processos
de trabalho, com vistas à
economicidade dos recursos e à
excelência dos resultados.
Lembra do Osvaldo, Analista
III, step 23? Vamos citar as
evidências para a competência
“Qualidade no Trabalho”
correspondente ao espaço
ocupacional dele.
pp Estabelece prioridades e
padrões claros e mensuráveis
de qualidade e economicidade
dos processos e produtos
da unidade;
pp Dá feedback e orienta a
equipe no atendimento às
prioridades e aos padrões de
qualidade e economicidade
estabelecidos;
pp Implanta mecanismos
internos de reconhecimento
da qualidade do trabalho e da
superação de padrões pela
equipe da unidade;
pp Estimula em sua unidade
e no Sebrae a cultura da
melhoria contínua.

14. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS NO SEBRAE
12
Competências Comportamentais são aquelas que envolvem atitudes
e comportamentos estabelecidos pelo Sebrae para que os objetivos
individuais e de equipe possam ser alcançados. Foram incluídas no
novo SGP por traduzirem o “querer fazer”, essencial para um bom
desempenho. Todos os colaboradores são avaliados pelas mesmas
evidências, independentemente do espaço ocupacional.
Exemplo:
Relacionamento
Interpessoal
Descrição: relacionar-se com
pessoas, respeitando suas
individualidades e diferenças,
promovendo um ambiente de
trabalho saudável.
Agora vamos ver as evidências
para o Roberto, Assistente I,
step 3.
pp Age com urbanidade, em
relação a todas as pessoas,
nas situações cotidianas de
trabalho;
pp Expressa e compartilha
ideias, opiniões e sentimentos
com naturalidade,
receptividade e respeito,
independentemente
de hierarquia;

15. 13
Competências de Gestão correspondem àquelas exigidas de todos os
profissionais que ocupam funções de gerenciamento. No Sebrae, são
as competências imprescindíveis para Chefe de Gabinete, Gerente
e Gerente Adjunto. São direcionadas para a realização prática dos
objetivos estratégicos e dos planos operacionais. Estão centradas na
eficaz gestão dos recursos humanos.
pp Ouve atentamente e
respeita o ponto de vista
dos outros, mesmo quando
diferentes ou contrários
ao seu;
pp Dá feedback ou expressa
discordância de forma útil
e construtiva;
pp Utiliza o diálogo positivo
como forma de tratamento
de conflitos, reconhecendo-
os como parte do
relacionamento humano.
Exemplo Gestão
de Pessoas
Descrição: integrar os
esforços da equipe, a fim de
atingir os objetivos e as metas
estabelecidas construindo
um clima de trabalho
saudável e desenvolvedor,
estimulando a cooperação e o
compartilhamento
de conhecimentos.
Isadora é Gerente no Sebrae.
Vamos conhecer as evidências
da competência acima descrita.
pp Promove a cooperação
entre os membros da
equipe em prol do alto
desempenho no atendimento
de propósitos comuns;

16. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS NO SEBRAE
14
pp Incentiva o
autodesenvolvimento
dos membros da equipe,
apoiando suas iniciativas e
dedicando atenção ao seu
próprio desenvolvimento;
pp Desafia a equipe a
reexaminar e reinventar as
premissas de seu trabalho,
estimulando a experimentação
e a aprendizagem com
os erros;
pp Explora positivamente a
multiplicidade de visões e a
criatividade decorrentes da
diversidade (geracional, de
gênero, social e cultural) na
composição da equipe, a favor
dos resultados da unidade;
pp Realiza, com
comprometimento e esmero,
a gestão da equipe segundo
sistema adotado pelo Sebrae,
esclarecendo e orientando
os empregados quanto
aos valores, premissas e
procedimentos desse sistema.
Simplificação do sistema
avaliativo, inclusão das
competências comportamentais,
redução na quantidade de
competências e descrição
mais objetiva de cada uma
delas representam avanços
significativos em relação ao
modelo anteriormente adotado
pelo Sebrae.

17. 15
PROCESSO AVALIATIVO
No contexto de gestão por competências adotado pelo Sebrae, o
processo de avaliação de competências é fundamental. Ele tem por
objetivo principal o acompanhamento da evolução dos colaboradores
no que diz respeito à expressão delas.
A medição da expressão das competências é feita com o uso de uma
escala, que demonstra, por meio de uma correlação entre pesos e
níveis, o desempenho do colaborador em relação a cada uma das
competências dele exigidas.
NÍVEIS DE PROFICIÊNCIA
DA COMPETÊNCIA
DEFINIÇÃO
n/a nãoaplica
Competência não está sendo aplicada ou está
sendo minimamente aplicada.
de desenvolvimento
Competência sendo aprimorada, desenvolvida.
Faz parcialmente a lista de evidências ou faz
todos os itens, mas não com a qualidade descrita.
ap aplicação
Competência sendo aplicada dentro dos padrões
de qualidade e desempenho estabelecidos. Aplica
todos os itens da lista de evidências.
su superação
A utilização da competência está focada no
aperfeiçoamento e superação dos padrões
estabelecidos. Os itens da lista de evidências são
aplicados com qualidade superior.

18. PROCESSO AVALIATIVO
16
O nível N/A (Não Aplica),
correspondente ao peso 0,
indica que o colaborador não
tem aplicado a competência.
Revela um gap importante e
aponta para a necessidade
urgente de ações
de desenvolvimento.
O nível DE (Desenvolvimento),
correspondente ao peso 1,
revela que o colaborador faz
apenas parte do que se espera
dele em relação à competência,
ou seja, em nível abaixo do
esperado e sem a qualidade
adequada, embora apresente
progressos. Aponta para a
necessidade de rápida evolução.
O nível AP (Aplicação) indica
que a competência vem sendo
aplicada dentro dos padrões
de desempenho esperados.
Aponta para a possibilidade de
aperfeiçoamento, visando
à superação.
O nível SU (Superação) revela
que a competência está sendo
aplicada com superação dos
padrões esperados. Sugere
a necessidade de ações de
manutenção. Foi adotado
em substituição aos níveis
Otimização e Excelência,
para facilitar a compreensão
da escala.
A seguir será tratado o ciclo
avaliativo, de um ano, para todos
os colaboradores.

19. 17
CICLO AVALIATIVO
O ciclo avaliativo do Sebrae tem como grande diferencial a utilização
de feedbacks sistemáticos, os quais possibilitam que cada colaborador
perceba como está expressando suas competências.
Para a empresa, os feedbacks
são tão importantes que foi
criado um espaço, no sistema
informatizado, para registro de
anotações sobre o desempenho
dos colaboradores, visando
sempre ao seu aprimoramento.
Poderão ser feedbacks de
reconhecimento, quando
determinado trabalho ou
comportamento do avaliado
é elogiado, valorizado e
incentivado. Ou feedbacks
de aprimoramento, quando
são apontados tópicos que
necessitam ser aperfeiçoados
ou melhorados na performance.
Para ser bem-sucedido, o
feedback deve se manter na
exclusiva função de orientar
e apresentar algumas
características:
pp Incidir sobre algo relevante;
pp Não conter julgamento
de valor, pois seu objetivo é
demonstrar para o avaliado
como a atuação dele impacta
o ambiente profissional, ou,
ainda, como as ações por
ele realizadas são percebidas
pelos colegas de trabalho;
pp Não ser contaminado
por opiniões pessoais do
avaliador sobre o avaliado,
pois consiste exclusivamente
em anotação ou registro
de uma situação específica
verificada, na qual se observou
um comportamento que
expressou a competência
em maior ou menor
grau em relação ao que
foi estabelecido.
O avaliador necessita de
alguns cuidados na hora de
emitir feedbacks:
pp Fazer imediatamente
o registro, no espaço
informações sobre o

20. CICLO AVALIATIVO
18
desempenho, tanto nos
casos de reconhecimento
quanto nos casos de
aprimoramento. Os elogios
poderão ser públicos, se assim
for considerado adequado.
As críticas construtivas
deverão ser feitas de forma
confidencial e particular.
Nesta última hipótese (de
críticas), a ocorrência deverá
ser tratada sem rodeios ou
postura paternalista, de forma
profissional, objetiva
e transparente;
pp Argumentar de forma
consistente, levando em
conta somente fatos ou
acontecimentos concretos.
Mostrar ao colaborador,
quando couber, possíveis
desdobramentos gerados pelas
suas ações. Evitar que opiniões,
suposições ou fofocas sejam
consideradas no processo;
pp Ilustrar os comentários
com exemplos, sem nominar
envolvidos, mostrando
consequências geradas tanto
para a empresa quanto para
o colaborador incluído no
exemplo;
pp Emitir seus pontos de vista
de maneira respeitosa
e cuidadosa;
pp Observar a oportunidade
mais adequada para o diálogo,
sem precipitações, mas com
tempestividade, de forma a
não permitir que a ação caia
no esquecimento;
pp Usar de bom senso, não
utilizando a oportunidade
como retaliação contra alguma
atitude que não lhe agradou no
comportamento
do colaborador.
O avaliado deve receber os
comentários registrados como
possibilidades de crescimento e
para realizar alguns exercícios:
pp De reflexão, a partir
da análise de como sua
atuação é percebida por
outros colaboradores;
pp De avaliação, usando tais
percepções para modificar ou
reforçar posturas e ações;

21. 19
pp De compreensão, para
perceber que cada pessoa tem
visões diferentes a respeito de
comportamentos e atitudes,
muitas vezes em função dos
reflexos que estes acarretam
para elas.
Se o colaborador avaliado
receber o feedback como crítica
pessoal (e não profissional),
poderá alimentar uma postura
reativa, considerada indevida,
diante das possibilidades
positivas que esse tipo de
retorno oferece.
As anotações podem ser feitas a
qualquer tempo, como forma de
garantir a qualidade do processo
avaliativo. Uma maior quantidade
de anotações relevantes retrata
acompanhamento mais preciso
do desempenho do colaborador
e possibilita a imparcialidade na
avaliação final.
Além desses registros pontuais,
o avaliador deve registrar, ao
final do semestre, pontos
favoráveis e desfavoráveis
referentes a cada competência,
no desempenho do avaliado.
O avaliador também deverá
indicar quais as ações de
desenvolvimento e as mudanças
de atitude que o colaborador
deverá adotar para alcançar
o desempenho esperado e
para reverter gaps
eventualmente detectados.
O diálogo constante deve
dar a tônica a todo o
processo avaliativo. Sem
essa postura cotidiana,
acordos de competências,
de desenvolvimento ou de
desempenho não fazem sentido.
Sem ajustes e correções
de rumo, o sistema fica
engessado e provoca reações
surpreendentes no momento
da divulgação do resultado final,
além de impossibilitar mudanças
tempestivas na expressão
das competências.
Os registros efetuados por
todos os envolvidos – sempre
imediatamente após fatos
relevantes – alimentam
o processo de troca de

22. CICLO AVALIATIVO
20
informações entre colaboradores
e gerentes, contribuindo para o
desenvolvimento da empresa.
Registros bem fundamentados,
apoiados por documentação
pertinente, oferecem
Escolha de
Competências
Feedbacks sobre
o Desempenho
Autoavaliação
Balanceamento
Validação Diretoria
Devolução e Plano
de Desenvolvimento
Resultado Final
Avaliação
pelo Gerente
OK
Solicitação Comitê Devolutiva
Revisão
OK
S
S
N
N
transparência para todos os
envolvidos no processo avaliativo.
Em resumo, segue o “Processo
de Avaliação das Competências
do Sebrae”:

23. 21
AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E
PLACAR INDIVIDUAL DE CARREIRA
A pontuação que o colaborador
obtém no Placar Individual
de Carreira define seu
posicionamento no ranking
para ascensão profissional. Por
isso, é fundamental que ele
tenha resultados expressivos
em todos os indicadores
que compõem o Placar. E
competências é um deles.
Veja o Placar Individual
de Carreira:
ESCOLARIDADE PONTUAÇÃO
PESO
PARAMETRIZÁVEL
PONTUAÇÃO
PONDERADA
MÁX.
VALIDADE
Tempo de Sebrae 10 pontos 0,5 a 1 5 a 10 Cumulativo
Escolaridade adicional 10 pontos 1 a 2 10 a 20 Até 4 anos
Ações de
Desenvolvimento
10 pontos 2 a 4 20 a 40
Variável,
dependendo da
natureza da ação
Competências 10 pontos 2 a 4 20 a 40 1 ano
Desempenho 10 pontos 2 a 4 20 a 40 1 ano
Pontuação máxima possível: 100 (fixo)

24. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E PLACAR INDIVIDUAL DE CARREIRA
22
A importância da avaliação de
competências na configuração
do Placar Individual de Carreira
fica evidente quando se
percebe o peso que se dá a ela,
equiparado ao de desempenho
(alcance de metas quantitativas)
e de ações de desenvolvimento
(atendimento de metas
de desenvolvimento).
Como se pode perceber, é muito
importante participar ativamente
de todo o ciclo avaliativo. O
colaborador deve conhecer em
profundidade todo o sistema,
para usufruir de suas vantagens,
cumprir cada etapa conforme
determinam os normativos do
SGP e, fundamentalmente,
desenvolver suas competências.
Para garantir empregabilidade.
Para ascender na carreira. Para
crescer nos campos profissional
e pessoal.

25. 23
pp Competência implica conhecimentos (saber), habilidades (saber
fazer) e atitudes (querer fazer), canalizados pelo colaborador para a
realização dos objetivos organizacionais;
pp O modelo de gestão por competências que o Sebrae adota
determina que as competências sejam escolhidas, alteradas,
incluídas ou excluídas com base nas estratégias da empresa;
pp As competências essenciais estão vinculadas diretamente ao
negócio e à missão da organização;
pp A inclusão de competências comportamentais no sistema
avaliativo indica valorização da atitude como elemento de expressão
das competências no cotidiano;
pp O detalhamento do ciclo avaliativo permite visualizar e perceber
a importância dos feedbacks e dos registros pontuais durante todo o
período, especialmente na fase de acompanhamento;
pp Avaliadores e avaliados devem utilizar anotações e
feedbacks como apoio à superação de gaps e ao desenvolvimento
de competências;
pp O indicador Competências é relevante e tem peso significativo na
configuração do Placar Individual de Carreira, base de ranqueamento
do colaborador para ascensão profissional no Sebrae.
EM SÍNTESE

26. PALAVRAS-CHAVE
24
Competências organizacionais:
vinculadas ao negócio da empresa e
ao cumprimento da missão institucional.
Também denominadas competências
essenciais – terminologia adotada
pelo Sebrae.
Competências profissionais: relativas
aos empregados de uma organização.
Também chamadas competências humanas,
estão vinculadas à capacidade de o
profissional realizar bons trabalhos dentro das
organizações, valendo-se de conhecimentos
(saber), habilidades (saber fazer) e atitudes
(querer fazer).
Feedback: retorno, retroalimentação. Emitir um
feedback significa reconhecer e valorizar um acerto
ou um detalhe positivo e também oferecer orientação
para aprimoramento ou eliminação de gaps. A troca
de feedbacks entre avaliadores e avaliados é a base de
sustentação do processo de avaliação de competências.
Indicadores de desempenho organizacional: vinculados
aos objetivos estratégicos da empresa. No Sebrae, de
acordo com o Direcionamento Estratégico, estão vinculados às
perspectivas Missão e Partes Interessadas. Por exemplo: “Taxa de
sobrevivência das MPE atendidas pelo Sebrae”, indicador M1-1 da
perspectiva Cumprimento da Missão, descrito como “percentual de
MPE ativas com até dois, três e quatro anos em atividade, atendidas
pelo Sebrae, em comparação com as não atendidas”.
PALAVRAS-CHAVE

27. 25
Indicadores de desempenho de equipe e individual:
os indicadores de equipe asseguram a implementação
do Plano de Trabalho de cada unidade conforme
aprovado pela Diretoria, sendo associados aos
projetos e atividades da unidade. Os indicadores de
desempenho individual asseguram o cumprimento das
metas individuais de cada colaborador, associadas aos
projetos e atividades aos quais está vinculado, bem
como o cumprimento das normas internas.
“Informações sobre o desempenho”: espaço
constante do sistema informatizado de avaliação de
competências, aberto a avaliadores e avaliados, para
registros das anotações referentes aos desempenhos dos
colaboradores (feedbacks).
Mapeamento de competências: processo por meio do qual se
identificam as competências necessárias para que a organização
consiga alcançar seus objetivos. Mapear competências implica
também descrever, de forma clara e objetiva, um desempenho
esperado, indicando o que o colaborador deve ser capaz de fazer
para atender o desejado pela empresa.
Missão: razão que norteia a existência da empresa. A missão
institucional do Sebrae é “Promover a competitividade e o
desenvolvimento sustentável das micro e pequenas empresas e
fomentar o empreendedorismo”.
Objetivos estratégicos: objetivos que a organização se dispõe a
alcançar, em determinado período de tempo, para realizar sua missão.
O Direcionamento Estratégico do Sistema Sebrae 2012-2022 adota
o modelo do BSC (Balanced Scorecard) como referencial para a
definição das perspectivas de atuação: Cumprimento da Missão,

28. PALAVRAS-CHAVE
26
Partes Interessadas, Processos e Pessoas, Organização e Tecnologias.
É o documento institucional que contém os objetivos estratégicos da
organização discriminados. Por exemplo: “Desenvolver competências
e reter talentos internos e externos”, objetivo A1 da perspectiva
Pessoas, Organização e Tecnologias.
Postura reativa: postura de reação, de não aceitação de críticas ou
orientações, de prevenção contra algo ou alguma coisa.
Visão de futuro: define o que a organização pretende ser no futuro,
o papel a desempenhar dentro de uma determinada sociedade e
como ela gostaria de ser reconhecida – normalmente associada a
uma imagem de excelência. “Ter excelência no desenvolvimento
das micro e pequenas empresas, contribuindo para a construção de
um Brasil mais justo, competitivo e sustentável” constitui a visão de
futuro do Sebrae.

32. SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS (SGP)
COMPETÊNCIAS
TÍTULO DESCRIÇÃO
QUALIDADE DO
TRABALHO
Atender aos padrões de qualidade dos processos
de trabalho, com vistas à economicidade dos
recursos e à excelência dos resultados.
ATUAÇÃO SISTÊMICA
Atuar em conjunto com outras unidades do
Sebrae e com entidades parceiras, por meio de
cooperação mútua, para a implantação de ações
e projetos.
ORIENTAÇÃO PARA O
CLIENTE
Nortear sua atuação no atendimento às
necessidades e na superação das expectativas de
clientes externos e/ou internos.
INOVAÇÃO
Desenvolver ou aprimorar produtos ou serviços que
atendam às necessidades dos clientes internos e
externos e cumpram a missão do Sebrae, de forma
compatível com os avanços sociais, tecnológicos e
econômicos existentes.
SUSTENTABILIDADE
Aplicar e difundir práticas ambientalmente
responsáveis, socialmente justas e
economicamente viáveis, no âmbito do Sebrae e
da comunidade onde atua.
ANÁLISE E
INTERPRETAÇÃO DA
REALIDADE
Interpretar dados e informações a fim de subsidiar
decisões sobre projetos e ações do Sebrae.
1. COMPETÊNCIASTÉCNICAS

33. TÍTULO DESCRIÇÃO
PROATIVIDADE
Adotar medidas apropriadas de forma preventiva
diante de problemas, necessidades ou mudanças,
visando obter melhores resultados.
AUTOGESTÃO E
FLEXIBILIDADE
Adaptar-se a diferentes exigências do meio,
revendo atitudes diante de fatos novos ou
argumentações convincentes, contribuindo para a
construção de um clima de trabalho equilibrado
e flexível.
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
Relacionar-se com pessoas, respeitando suas
individualidades e diferenças, promovendo um
ambiente de trabalho saudável.
TÍTULO DESCRIÇÃO
GESTÃO DE PESSOAS
Integrar os esforços da equipe, a fim de atingir os
objetivos e as metas estabelecidas construindo
um clima de trabalho saudável e desenvolvedor e
estimulando a cooperação e o compartilhamento
de conhecimentos.
GESTÃO DE ESTRATÉGIAS
E RESULTADOS
Formular e aplicar estratégias e planos de
trabalho, de forma compartilhada com sua equipe,
desenvolvendo indicadores para acompanhamento
dos resultados desejados.
2. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
3. COMPETÊNCIAS DE GESTÃO
Confira as evidências das competências para o seu espaço ocupacional
na intranet.

34. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
As competências descritas acima compõem uma “cesta”
de competências.
pp O ciclo de avaliação de competências inicia-se com a escolha
das competências técnicas que serão avaliadas naquele ano,
obedecendo às seguintes regras:
A cada ano é definido o número de competências
técnicas a ser avaliadas. Na avaliação de 2012, que iniciará em
outubro, o colaborador será avaliado em 3 competências técnicas.
O colaborador escolhe 3 das 6 competências
técnicas que compõem a cesta. A proposta é submetida à
validação do superior imediato, que poderá concordar ou
sugerir outras competências.

35. pp As competências comportamentais são obrigatórias para todos
os colaboradores.
pp As competências de gestão são obrigatórias para todos os
colaboradores que exercem função gerencial (chefe de gabinete,
gerente ou gerente adjunto).
pp A avaliação de competências irá considerar o período trabalhado
entre janeiro e outubro de 2012.
pp Participarão da avaliação de competências os colaboradores
que ingressaram no Sebrae Nacional até 15 de abril de 2012, com
exceção dos trainees.
pp Colaboradores que tenham assumido a função de gerente ou
gerente adjunto após 15 de abril de 2012 não serão avaliados
nas competências de gestão, apenas nas competências técnicas
e comportamentais.
pp Nos casos de licença, os empregados serão avaliados desde
que tenham um mínimo de cinco meses trabalhados no período de
referência da avaliação.
pp Os colaboradores que mudaram de unidade em 2012 serão
avaliados pelo gerente atual. A UGP recomenda que a avaliação seja
feita em conjunto com o gerente anterior.
pp Casos específicos serão tratados pela UGP.