Faire progresser durablement la performance des équipes commerciales
1. Faire progresser durablement la
performance des équipes commerciales
5 clés pour optimiser le rôle de l’encadrement
intermédiaire
Septembre 2012
Sylvain Deniau
2. Parmi l’ensemble des leviers d’amélioration de la performance
commerciale…
- Principaux leviers d’amélioration de la performance commerciale -
Stratégie
Segmentation
commerciale
Répartition des
portefeuilles
clients
Leviers
tactiques
Organisation
du réseau
commercial
Une bonne
articulation
marketingventes
Dispositif de
rémunération
Encadrement
intermédiaire
Leviers
opérationnels
Maitrise des
produits / de
l’offre
Profils et
compétences
des équipes
commerciales
Processus /
pilotage
Articulation
multicanale
Optimisation
du temps
commercial
Poste de
travail
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3. … l’encadrement intermédiaire est le levier majeur d’amélioration à
court terme
L’encadrement intermédiaire pilote directement le réseau commercial :
• Il est maître du pilotage de l'activité commerciale et des actions commerciales
• En tant que supérieur hiérarchique direct, l’encadrement intermédiaire est le bras de levier le
plus important vis-à-vis des commerciaux : il peut créer l'impulsion auprès des commerciaux
L’encadrement intermédiaire a une position ambiguë dans la hiérarchie de
l'entreprise
• Crédit d'intention vis-à-vis du management et de l'entreprise (porteur des valeurs de
l'entreprise, support de la stratégie).
• N’est pas "acquis aveuglément " à l'entreprise : l’encadrement intermédiaire peut être
septique par rapport aux choix de transformation
Les autres échelons de la hiérarchie commerciale sont plus éloignés de la base,
et donc moins enclins à relayer les messages et porter le changement
Le management intermédiaire est peu nombreux par rapport aux commerciaux et permet des
actions à échelle plus réduite
Performance de l’encadrement intermédiaire : un véritable effet de levier sur la performance
du réseau commercial
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4. Mais le management intermédiaire a des difficulté aujourd’hui à se
positionner sur ses missions propres
Seul 21% passent plus de 50% du temps à
manager…
- Part du temps consacré au management des
équipes -
Moins de 30%
Plus de 50%
- Part du temps consacré au reporting dans
l’activité management -
48%
21%
35%
Moins de 30%
31%
De 30% à 50%
… et 65% consacrent plus de 30% de leur
activité de management sur du reporting
50%
De 30% à 50%
Plus de 50%
15%
source : enquête CEGOS (nov. 2010)
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5. Et les professionnels que nous avons rencontrés se posent les
questions suivantes sur la performance de l’encadrement intermédiaire
Comment homogénéiser
les pratiques du
management
commercial ?
Comment sortir du
« management
tableau de bord » ?
Quelle implication sur le
terrain auprès des
commerciaux ?
Comment faire évoluer
mes manager
commerciaux vers une
position d’entraineur ?
Comment exploiter au
mieux l’encadrement
commercial pour
optimiser la performance
commerciale ?
Comment utiliser le
levier rémunération
sur l’encadrement
commercial ?
Quelle organisation
optimale ? Quel
dimensionnement de
l’encadrement
intermédiaire ?
…
Dans la totalité des projets d’amélioration de la performance commerciale, l’encadrement
intermédiaire figure systématiquement dans le top 3 des leviers à optimiser*.
* : sur la base des missions d’amélioration de la performance commerciale réalisées
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6. Les 5 clés d’amélioration de la performance de
l’encadrement intermédiaire
1. Définir un référentiel de management pour l’encadrement intermédiaire
2. Institutionnaliser et homogénéiser la pratique de la vente en duo
3. S’appuyer sur un dispositif de rémunération variable de l’encadrement intermédiaire
aligné avec ce référentiel
4. Dimensionner l’encadrement intermédiaire en fonction du poids des différentes
missions
5. Mettre en place les outils de pilotage de la force de vente par l’encadrement
intermédiaire
7. Clé n°1 : définir un référentiel de management pour l’encadrement
intermédiaire…
- Les missions de l’encadrement intermédiaire se traduisent par un ensemble de tâches à
réaliser : la description de ces tâches et missions forment le référentiel de management -
Missions clés
Activités
Participants
Normes
1j par commercial /
mois
2h par commercial /
mois
Vente en duo
Réunions de l'équipe du
MP
Entretiens individuels
avec le N+1
MP et tous ses
commerciaux
1j / mois
MP et son N+1
2 x 2h / mois
Réunion MP par marché
-
5 j / an
Pilotage
-
3 j /mois
Recrutement
Rendre compte à son N+1
MP et 1 commercial
Formation
Manager son équipe
commerciale
Entretiens individuels
Réunion MP par marché
Piloter l'activité
commerciale du secteur
MP et 1 commercial
-
1 j / mois
1j / mois
… et l’utiliser pour manager l’encadrement intermédiaire
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8. Clé n°2 : en particulier, institutionnaliser et homogénéiser la pratique
de la vente en duo
- Vente en duo : principes et description -
Objectifs
Fréquence
Évaluer le commercial en situation réelle face aux clients et si nécessaire
lui apporter de l’aide selon un scénario préétabli
1 fois par mois
Durée
1 journée
Déroulement
Etapes
Actes
AVANT
• Faire un bilan de l'activité du commercial (résultats des ventes, rapports
d'activité) et de ses compétences pour adapter la vente en duo
• Prévenir à l'avance le commercial de l’organisation de la vente en duo et
de ses modalités
• Présenter l'objectif
• Donner au commercial les éléments d'évaluation de la performance
• Mettre en confiance le commercial
Check list de compétences du
commercial
PENDANT
• Identifier les points forts et axes d’amélioration
• Ne pas intervenir pendant la phase d'évaluation
• A l’issu : demander au commercial de réaliser une auto évaluation orale,
effectuer un bilan verbal de l'objectif fixé immédiatement accompagné
de conseils efficaces
Grille de suivi de la vente en
duo
APRÈS
• Prendre rendez-vous pour la prochaine vente en duo en fixant le nouvel
objectif ou le même si celui-ci n'est pas validé
• Etablir un bilan écrit dans les 3 jours
Analyse des difficultés rencontrées
Présentation des actions correctrices à entreprendre
Remise de la grille de performance
Supports
Check list de compétences du
commercial
Grille de performance
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9. Clé n°3 : s’appuyer sur un dispositif de rémunération variable de
l’encadrement intermédiaire aligné avec ce référentiel
Vente en duo
Entretiens individuels mensuels
Enveloppe liée à
l’activité de
management de
l’équipe de
commerciaux
20 points
Animation de l'équipe Réunions de l’équipe commerciale
de commerciaux
15 points
Mise en œuvre des actions commerciales
15 points
Reporting de l’équipe commerciale
15 points
(via les outils mis à disposition par l'entreprise)
Organisation de
l'activité de l’équipe
Bonus lié à
l’homogénéité des
résultats de
l’équipe
25 points
Capacité à faire
« décoller » les
commerciaux
(non cumulatif)
Capacité à faire
atteindre les objectifs à
un maximum de
commerciaux
(non cumulatif)
Fonctionnement / relations au sein de l'équipe
commerciale
10 points
Reporting vers le N+1
10 points
Moins de 30 % des Commerciaux ont touché moins de + 10%
50% de l'enveloppe
Moins de 20 % des Commerciaux ont touché moins de + 25%
50% de l'enveloppe
Moins de 10 % des Commerciaux ont touché moins de + 50%
50% de l'enveloppe
Plus de 20% des Commerciaux ont touché au moins
100% de l'enveloppe
Plus de 30% des Commerciaux ont touché au moins
100% de l'enveloppe
Plus de 40% des Commerciaux ont touché au moins
100% de l'enveloppe
+ 10 %
+ 25 %
+ 50 %
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10. Clé n°4 : dimensionner l’encadrement intermédiaire en fonction du
poids des différentes missions
- Calcul du dimensionnement de l’encadrement intermédiaire -
Missions et activités des
Managers Commerciaux
Temps du Manager Commercial
consacré à des activités non liées à la
taille de l'équipe managée
(Réunions inter-marchés, réunions MC…)
+
Nombre de Managers Commerciaux
Temps du MC consacré à des missions
liées à la taille de l'équipe managé
(Vente en duo, entretiens individuels...)
x
Nombre de commerciaux
En profiter pour revoir l’organisation complète du réseau et en particulier le nombre de
strates hiérarchiques (souvent trop importantes)
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11. Clé n°5 : mettre en place les outils de pilotage de la force de vente par
l’encadrement intermédiaire
- Compléter le pilotage de l’activité et de la performance commerciale (nombre d’entretiens,
nombre de ventes, taux de transformation, nombre de prospects transformés…) par un
pilotage de la couverture de cible -
Segmentation commerciale et
effort commercial
1 - Analyse de portefeuille
E.V. face à
face
Objectifs :
Analyser la composition des portefeuilles
en fonction des niveaux de priorité
Suivre l’évolution de la composition du
portefeuille
Faciliter la construction des plans d’actions
individuels
Indicateurs :
Nombre de clients du portefeuille et part
sur la totalité du portefeuille
Comparaison mensuelle par rapport à la
composition du portefeuille à Y-1
(historisation mensuelle pour suivi de
l’évolution)
Niveaux de consultation :
Segment X Priorité
Délai dernier contact (EV / Tel) X Priorité
S1 GOLD
Point
téléphonique
Objectif
de réalisation
Objectifs :
1 ENTRETIEN
DE VENTE
75%
PAR AN ET PAR
CLIENT
S2 SILVER
0,5 ENTRETIEN
DE VENTE
PAR AN ET PAR
CLIENT
S3 BRONZE
2 – Suivi d’activité
couverture de cible
0,5 POINT TEL.
PAR AN ET PAR
CLIENT
1 POINT TEL.
PAR AN ET PAR
CLIENT
E.V. = 50%
POINT TEL. =
75%
50%
Suivre l’activité réalisée par le réseau
commercial en fonction du niveau de
qualification des clients
Comparer l’activité réalisée aux normes
nationales par niveau de qualification
Indicateurs :
Nombre de contacts réalisés par type de
contact (téléphonique, physique…)
Nombre d’affaires réalisées
Taux de concrétisation
Taux de couverture de cible (Nombre de
clients vus / Nombre de clients) par niveau
de priorité
Niveaux de consultation :
Par portefeuille avec information sur les
contributeurs à l’activité réalisée sur le
portefeuille
Priorité x Segment
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