Warum Changemanagement in jedem
IT / CM / ESN Projekt sinnvoll ist
Ingo Sauer @scytto Berlin, 25.10.2015
Klassische Situation im Projekt
Treiber eines Projektes sind
§ Zeit
§ Kosten
§ Funktion(sumfang)
Projektmanagement umfasst...
Erfolgsfaktoren für Projekte
Saubere Planung
und Organisation
9,6%
Kleinere
Meilensteine
7,7%
Klare Ziele 2,9%
Zielorienti...
Widerstände der Betroffenen bei
Einführung einer neuen Software
eher individuell
eher kulturell
eher technisch
eher sozial...
Bewältigung der Widerstände
eher individuell
eher kulturell
eher technisch
eher sozial
Machtverlust
ZukunftsängsteAngstvor...
Zeit
Jetzt
NEU!
Durchschnittliche Kompetenz
1. Schock
3. Rationale Einsicht
4. EmotionaleAkzeptanz
5. Lernen
6. Erkenntnis...
Fazit
Changemanagement
mittels systematischer
Involvierung der Betroffenen & Beteiligten (66%)
Ist die logische Erweiterun...
Ziel der Changeunterstützung:
Kulturwandel herstellen
§ Führungssystemabstimmen/überprüfen
§ Symbole zur Identifikationsch...
Was kann ein Projektleiter tun?
Changemanagement mit einplanen
§ Changeexpertenso früh wie möglich involvieren
§ Analysen,...
Fazit
§ 66% des Projekterfolgs hängt von Betroffenen & Beteiligten ab
§ Frühe & umfängliche Kommunikation ist ein Schlüsse...
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Vortrag auf dem Community Management Camp 2015 in Berlin

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Warum Changemanagement in jedem IT / CM / ESN Projekt sinnvoll ist

  1. 1. Warum Changemanagement in jedem IT / CM / ESN Projekt sinnvoll ist Ingo Sauer @scytto Berlin, 25.10.2015
  2. 2. Klassische Situation im Projekt Treiber eines Projektes sind § Zeit § Kosten § Funktion(sumfang) Projektmanagement umfasst § Planung/Steuerung § Methodisches Vorgehen § Risikomanagement § manchmal auch Konstruktive Kommunikation Was oft fehlt § (Projekt-)externe Information & Kommunikation, u.a. auch mit den Betroffenen § Berücksichtigung der Auswirkungen auf bestehende Prozesse § Einbindung von Fach- und Führungskräften
  3. 3. Erfolgsfaktoren für Projekte Saubere Planung und Organisation 9,6% Kleinere Meilensteine 7,7% Klare Ziele 2,9% Zielorientiertes Projektteam 2,4% Eindeutige Aufgabenverteilung 5,3% Kompetente Mitarbeiter 7,2% Realistische Erwartungen 8,2% Unterstützung durch Top-Management 13,9% Anwender- beteiligung 15,9%Eindeutige Aufgabenanalyse 13,0% Sonstiges; 13,9% Prozesse:20% Beteiligte: 15% Betroffene:51% Quelle: The Standish Group Report (2014)
  4. 4. Widerstände der Betroffenen bei Einführung einer neuen Software eher individuell eher kulturell eher technisch eher sozial Machtverlust Negative Erfahrungen in der Vergangenheit ZukunftsängsteAngstvor VeränderungBedienung Bürokratie Unklare Ziele Zweifel an Notwendigkeit Mangelnde Information Geringes Commitment Angst vorÜberforderung Misstrauenskultur Fehlende Vision Keine Zeit für Schulung Governance Angstvor Umstrukturierung der Organisation Keine Guideline Fehlende Vorbilder Angst vorBeteiligung (fehlende Fehlerkultur)
  5. 5. Bewältigung der Widerstände eher individuell eher kulturell eher technisch eher sozial Machtverlust ZukunftsängsteAngstvor VeränderungBedienung Unklare Ziele Zweifel an Notwendigkeit Mangelnde Information Angst vorÜberforderung Misstrauenskultur Fehlende Vision Keine Zeit für Schulung Governance Angstvor Umstrukturierung der Organisation Keine Guideline Angst vorBeteiligung (fehlende Fehlerkultur) Umfang mit Changeunterstützung Umfang klassischesProjekt Bürokratie Negative Erfahrungen in der Vergangenheit Geringes Commitment Fehlende Vorbilder
  6. 6. Zeit Jetzt NEU! Durchschnittliche Kompetenz 1. Schock 3. Rationale Einsicht 4. EmotionaleAkzeptanz 5. Lernen 6. Erkenntnis 7. Integration 2. Ablehnung Phasen der Veränderung im Projektumfeld mit Changeunterstützung mit Changeunterstützung Going LIVE Klassisches Projekt
  7. 7. Fazit Changemanagement mittels systematischer Involvierung der Betroffenen & Beteiligten (66%) Ist die logische Erweiterung des klassischen Projektmanagements zur Erfolgssteigerungvon Projekten.
  8. 8. Ziel der Changeunterstützung: Kulturwandel herstellen § Führungssystemabstimmen/überprüfen § Symbole zur Identifikationschaffen § Logo, Maskottchen, Motto § Trainings durchführen § Nicht nur Frontalunterricht, sondern Gruppenlernenanbieten,Raumzum Ausprobieren schaffen,Großveranstaltungen („Wir Gefühl erzeugen“) § Akzeptanz des neuen Zustandssicherstellen z.B. durch: § Use-Cases (Was kann ich genau damit machen?) § Managementinvolvment(Vorgesetzeleben vor) § Integration in Betriebs- und Zielvereinbarungen § Mobility Solution Vision vorleben! Veränderung ist Führungsaufgabe!
  9. 9. Was kann ein Projektleiter tun? Changemanagement mit einplanen § Changeexpertenso früh wie möglich involvieren § Analysen, Vision, Konzeptionfür Kommunikationvorsehen § Erstkommunikationgut vorbereiten und so früh wie möglich durchführen Führungskräfte auf Ihre Verantwortung hinweisen § Klare Ziele einfordern § Workshopszur Ausgestaltungder durch das Projekt verursachten Veränderungen durchführen § Toolset mit & für Führungskräfte erstellen(Telling Story) Möglichkeit zum Lernen schaffen § Trainings konzipieren & einplanen § Genügend Zeit zumLernen vorsehen § verschiedene Methodeneinsetzen(nicht nur Frontalunterricht)
  10. 10. Fazit § 66% des Projekterfolgs hängt von Betroffenen & Beteiligten ab § Frühe & umfängliche Kommunikation ist ein Schlüsselfaktor § Lernen ist ein wichtiges Element für den Erfolg § Alle erreichen != bei Allen etwas bewirken § Changemanagement macht man nicht „nebenbei“
  11. 11. 25.10.15 17 Ingo Sauer Twitter: @scytto Xing: /profile/ingo_sauer ingo.sauer@7p-group.com Kontakt
  12. 12. Professionalism Perfection Pioneer Spirit Performance Partnership Personality Participation in Success 25.10.15 18

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