Newsletter IK im Fokus 3/2013

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Newsletter IK im Fokus 3-2013
- Im Interview mit Helmut Sins (Fraport)
- Im Interview mit Dr. Heike Heidenreich (Munich Re)
- Im Interview mit Kerstin Forbes Martinez (Continental Powertrain)
- Im Interview mit Santo Pane & Andrea Montua
- Fachbeitrag: Stefan Lötterle über das Spannungsfeld von Intranetprojekten
- Fachbeitrag: Tim Miksa über Mitarbeiterbeteiligung im Social Intranet
- Weitblick: Walter Laserer über Führen am Berg und in der Wirtschaft
- Wissenschaft: Dr. Katrin Elsner über Wertschätzung von Mitarbeitern
- Schon vorgemerkt? Praxistage Interne Kommunikation 2.0
- Schon gehört? Interviews mit Michael Wegscheider und Alexander Paprotté
- Stellenausschreibungen
- Buchrezensionen

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Newsletter IK im Fokus 3/2013

  1. 1. Sehr geehrte Leserinnen und Leser,aktuell wird in der Internen Kommunikation viel über Social Intranet und dieneue Art der Zusammenarbeit diskutiert. Wir greifen Aspekte dieser Diskus-sion in dieser Newsletterausgabe auf. Häufig treffen bei IntranetprojektenWunschgebäude auf technische Realbauten. Wie damit umgehen?Um dasSpannungsfeld zwischen IT und IK geht es im Fachbeitrag von Stefan Löt-terle. Das Thema Mitarbeiterbeteiligung im Intranet wird auch immer wiederdiskutiert. Tim Mikša stellt den Adoption Framework für den Social Work-place vor. Außerdem unterhielt ich mich mit Helmut Sins (Fraport) über dasIntranet bei Fraport. Mit Kerstin Forbes Martinez sprach ich über das SocialMagazine bei Continental Powertrain und mit Dr. Heike Heidenreich über Führungskräftekommunikation bei der Munich Re.Die Verschmelzung von interner und externer Kommunikation ist ein weiteres Thema dieser Ausgabe. In der neuen Kate-gorie Weitblick wagen wir den Blick über den Tellerrand. Dieses Mal zieht der Bergsteiger Walter Laserer die Parallelen vomFühren am Berg zum Führen in der Wirtschaft und gibt einen spannenden Einblick abseits der Kommunikationsstuben.Nicht zuletzt möchte ich Ihnen unsere Praxistage Interne Kommunikation 2.0 am 13./14. Juni in Düsseldorf ans Herz legenund wünsche Ihnen wie immer viel Spaß beim Lesen!Ihre Madlen BrücknerDer kostenlose Newsletter zum Thema »Interne Kommunikation«unter: www.interne-kommunikation.net und www.scmonline.deInhaltAusgabe 03|2013Folgen Sie unsauch auf Twitter.Treten Sie unsererXING Gruppe bei.Social Intranet – Helmut Sins (Fraport)S. 2Führungskräftekommunikation –Dr. Heike Heidenreich (Munich Re) S. 4Social Magazine – Kerstin Forbes Mar-tinez (Continental Powertrain) S. 503 Schon gehört?Die hausinterne Social-Media-Plattform / Interviewmit Michael Wegscheider(Allianz);Schwarmintelligenz für Unter-nehmen / Interview mit Alexan-der Paprotté (direktzu.com)07 InterviewSanto Pane/ Andrea Montuaüber das Zusammenwachsenvon interner u. externer Kom-munikation09 FachbeitragStefan Lötterle über das Span-nungsfeld von Intranet-Projek-ten11 FachbeitragTim Mikša über Mitarbeiterbetei-ligung im Social Intranet13 WeitblickWalter Laserer über Führen amBerg und in der Wirtschaft16 WissenschaftDr. Katrin Elsner über Wert-schätzung von Mitarbeitern17 NachgefragtStellenausschreibungen18 Schon vorgemerkt?PraxistageInterneKommunikation2.019 Schon gelesen?Buchtipps l BuchrezensionenFachbeitragStefan Lötterle über Intranet-Projekte im Spannungs-feld zwischen IT und Interner Kommunikation S. 9Interviews mit u.a.
  2. 2. 03 | 2013 S. 2Wie schaffen Sie es, die Mitarbeiter bei Fraport in das Intranet einzubinden?Waren anfänglich besondere Anreize nötig, um die Akzeptanz zu fördern?Unser Intranet besteht seit 1997. In der Anfangsphase hatten wir den Klassiker, denKantinenplan, natürlich eingebunden sowie einige eigentlich auf den privaten Bereichabzielende Anwendungen entwickelt: Kinoprogramm aus dem gesamten Rhein-MainGebiet, Opernprogramm etc. Das war sicherlich für viele Mitarbeiter ein Anreiz, sichdas Intranet anzusehen, um dann den einen oder anderen dienstlichen Nutzen fürsich zu entdecken. Richtig spannend wurde es, als wir das Telefonbuch in elektro-nischer Form abgebildet hatten. Damit war für jeden der Nutzen des Intranets klar unddas Printmedium fristet seitdem nur noch ein Nischendasein. Heute ist das Intranetdie wichtigste Informationsquelle für die Mitarbeiter und wird von allen hochgeschätzt.Nutzen Sie Social-Media-Anwendungen für Ihre Interne Kommunikation? Wel-che? Und wie motivieren Sie Mitarbeiter zur Nutzung dieser Tools?Wir haben mehrere „Social“ angehauchte Anwendungen laufen:1. Goldene Seiten, in die sich die Anwender mit ihren Skills eintragen können undin denen auch nach Skills gesucht werden kann.2. Forschungswissen. Statt die Diplom-, Bachelor- oder Doktorarbeiten im Schrankverschwinden zu lassen, werden sie in digitaler Form in dieser Anwendung zuVerfügung gestellt. Die Anwender können darin stöbern und suchen und sichsogar einen Newsletter abonnieren.3. In den Newsseiten im Intranet können die Anwender Kommentare abgeben oderihre Zustimmung durch Klick auf eine „Gefällt-mir"-Schaltfläche kundtun.4. Skywiki. Wir haben ein Skywiki, das bereits seit 2007 läuft und sich großerBeliebtheit erfreut.5. Wikifarm. Auf einer Wikifarm werden derzeit 28 Wikis gehostet. Das Teilen undliken von Inhalten erfreut sich großer Beliebtheit.6. Vorstand gefragt. Über diese Applikation können die Mitarbeiter Fragen an denVorstand stellen. Die Community bewertet diese. Die drei ersten Fragen in derRangliste werden vom Vorstand beantwortet.Wie wurde das Management davon überzeugt, dass ein Social Intranet ge-braucht wird und wie haben sie dessen (finanzielle) Unterstützung gewonnen?Da wir alles selbst entwickeln, war dies nicht schwer.Kommen die neuen Möglichkeiten durch Social Media Tools im Wissens-management einem internationalen Airport-Business-Unternehmen entge-gen und werden diese von den Mitarbeitern angenommen? Oder bleibt somanch einer gemäß dem Sprichwort „Wissen ist Macht“ noch immer gernauf seinem Know-how sitzen. Wie sind Ihre Erfahrungen bei Fraport damit?Ziemlich gut sogar. Viele Mitarbeiter beteiligen sich am Wiki und zeigen dadurch ihrhervorragendes Wissen, das sie besitzen. Dadurch, dass wir sehr gute Artikel im Sky-wiki als exzellente Artikel auszeichnen, hat jeder die Chance auf ein wenig Anerken-nung durch das Unternehmen.Die Arbeit nimmt eher zu...Gespräch mit Helmut Sins über das Intranet und Social-Media-An-wendungen in der Internen Kommunikation bei FraportHelmut SinsFraportImInterview????übernahm nach dem Studiumin der betriebswirtschaftlichenAbteilung den Aufbau einesReporting-Systems bei derFraport AG und wechseltedann recht schnell in den IT-Bereich, wo er die Einführungeines CAD-Systems über-nahm. Nach der erfolgreichenEinführung entwickelte er einIntranet für die Fraport AG,das er sowohl inhaltlich alsauch technisch verantwor-tete. Seine heutigen Schwer-punkte sind die Unterstützungvon internen und externenKommunikationsprozessendurch innovative Produkteder IT. Dazu gehören u.a.der technische Aufbau allerinternen und externen Fra-port-Websites, die Entwick-lung von Webapplikationensowie die Unterstützung desWissensmanagements durchWikis, Blogs etc.
  3. 3. 03 | 2013 S. 3Der Einsatz von Social Software im Unternehmenwird oft als E-Mail-Killer angesehen. Wie ist ihre Er-fahrung in der Praxis?Ich denke, wir sind auf dem Weg dahin. Ich beobachtegerade in den Wikis eine vermehrte Kommunikati-on, die früher wahrscheinlich nur per E-Mail geführtworden wäre. Die Tendenz dazu ist also da, aber soschnell wird E-Mail als Kommunikationsmittel nichtverschwinden.Wie verändern sich die Aufgaben und das Rollen-bild der Internen Kommunikation durch die Einfüh-rung von Social Media in der Internen Kommunikati-on? Stellen interne Kommunikatoren zunehmend nurPlattformen bereit und betreuen diese passiv? Nimmtder Anteil der redaktionellen Tätigkeiten hier eher ab?Ganz im Gegenteil. Die Arbeit nimmt eher zu. Siemüssen auf den diversen Plattformen überall prä-sent sein und ggf. auch reagieren können. Die An-zahl der Medien hat zugenommen. Hinzu kommt,dass zunehmend Mitarbeiter auch auf externen Ka-nälen wie Facebook, Twitter, Pinterest usw. präsentsind. Diese Kanäle wollen auch bedient werden. Undviele fragen dann, gibt es so etwas nicht auch intern?Social Intranet und was kommt als nächstes? Wosehen Sie die Trends für die Interne Kommunikation2013?Ich sehe das Verschmelzen verschiedener Kommu-nikationsmedien: dem klassischen Intranet, dem Mit-arbeiterportal sowie dem mobilen Medium. Warumsollte auch ein Mitarbeiter nicht ein Informations- undKommunikationsmedium haben, das alles bietet. Die-se Dreiteilung wird früher oder später verschwinden.Die Industrie hat bisher darauf nur wenig Antwortengegeben. Die bisherigen Anwendungen, die sich damitbeschäftigen und das Intranet 2.0 anpreisen, habenm.E. noch viele Kinderkrankheiten und sind noch nichtso ausgereift.Helmut Sins hält am 14. Juni die Keynote zum Thema"Wie eine Wikifarm laufen lernte – Fraport und seineWikis" auf den Praxistagen Interne Kommunikation2.0 in Düsseldorf.„Herausforderung für die InterneKommunikation: Die hausinterneSocial Media-Plattform“„Die Allianz hat gewagt, was bisher nur w„Intern wie extern – eine der wesentlichenHerausforderungen für die Interne Kommu-nikation via Social Media ist die Kultur desDialogs. Ein externes Posting ist eben keineZeitungsanzeige und erfordert unter Umstän-den die aktive Auseinandersetzung mit Kom-mentaren und Feedbacks, ein interner Beitragauf der eigenen Social-Media-Plattform istkeine statische Hausmitteilung, die man erstmal beiseite legen kann. Die Technik machtsmöglich, aber wie sind die Erfahrungen,der Nutzen und die Perspektiven?"UnteMichael Wegscheider, Projektleiter des Alli-anz Social Networkrnehmen auf ihrer Pro-Mit freundlicher Unterstützung vonmanagement-radio.deSchon gehört?Vom Nutzen der Schwarmintelli-genz für Unternehmen„Im Fokus stehen der Bedarf, die Aktivie-rung und die Nutzbarmachung des Wis-sens der Masse. Da Unternehmen zu-nehmend auf hochdynamischen Märktenaktiv sind, ist ein proaktives Handeln, ein-hergehend mit einer kontinuierlichen In-novation, die Grundvoraussetzung zurFestigung der Wettbewerbsposition."Alexander Paprotté, direktzu.comSchon gehört????
  4. 4. 03 | 2013 S. 4Wie motiviert man Führungskräfte dazu, sich als Botschafter gelebter Unterneh-menskultur zu verstehen?Das ist wie bei jedem anderen Motivationsversuch: Motivation muss von innen kom-men, sonst führt sie nicht zum gewünschten Ziel. Wir haben Führungskräfte, die amTag nach dem Besuch einer Konferenz einen Newsletter über ihre Erkenntnisse andie Mitarbeiter schicken oder bei uns anrufen und nach dem Material fürs Debriefingfragen. Bei denen, die es nicht von sich aus tun, hilft meist auch kein Appell. Dortüben wir auch mal sanften Druck aus, indem Informationsmaterial für die Mitarbeiterzum Beispiel nicht über die zentrale Kommunikation verfügbar ist, sondern nur überein Debriefing ihrer Führungskraft. Durch den Austausch der Mitarbeiter aus ver-schiedenen Bereichen entsteht hier Druck von unten.Ob Führungskräftekonferenz, Leadership-Portale oder Führungskräfte-News-letter – es gibt eine Bandbreite an Instrumenten, die in der Führungskräftekommu-nikation eingesetzt werden. Aber welche Instrumente eignen sich besonders? Nachwelchen Kriterien sollte man eine Auswahl vornehmen?Welche Instrumente sich eignen, ist in jedem Unternehmen anders und hängt vonverschiedenen Faktoren ab: Auf welchen Wegen können wir die Führungskräfteerreichen? Bei uns haben alle einen PC-Arbeitsplatz, so dass wir gut eine Führungs-kräfte-Plattform im Intranet nutzen können. Dort veröffentlichen wir Vorab-Kommu-nikation, um den Führungskräften einen Informationsvorsprung zu geben, sowie beiBedarf Hintergrundinformationen oder Q&A für die Kommunikation an die Teams.Wir hinterlegen dort vor und nach unseren Konferenzen Informationen und Präsen-tationen, die sie unter anderem für das Debriefing nutzen können. Ein anderes Kri-terium: Wieviel Eigeninitiative haben die Führungskräfte beim Thema Kommunika-tion? Meine Erfahrung ist, dass nach einer Push-Mail, die noch mal daran erinnert,dass Material zur Verfügung steht, die Zugriffe steigen, weil die direkte Verlinkungauch bequem ist. Und alles, was man als interner Kommunikator tun kann, um denFührungskräften ihre Kommunikationsaufgabe zu vereinfachen, sollte man tun.Sie wenden bei der Munich Re das Konzept Führungsdialoge an? Können Sieuns kurz sagen, was sich dahinter verbirgt?Wir haben die Führungsdialoge entwickelt, nachdem wir aus eigener Analyse undaus Feedbacks erkannt hatten, dass unsere damalige Konferenz verschiedene De-fizite hatte: Die Teilnehmer vermissten eine offene Dialogkultur, unsere nicht-deut-schen Einheiten waren nicht ausreichend repräsentiert, über das Ziel herrschte keingemeinsames Verständnis. Um das zu verbessern, haben wir an verschiedenenHebeln angesetzt: Wir haben mit dem Vorstand Ziel und Veranstaltungsstil definiert.Wir haben Vorstand und Teilnehmer insbesondere vor und während der Veranstal-tung in die Pflicht genommen, indem wir ihnen Aufgaben übertragen haben. Wirhaben Formate gewählt, die den Dialog fördern wie eine Fishbowl-Diskussion. Undwir haben zweijährlich eine Konferenz für die zweite Führungsebene eingeführt, diezum einen die nicht-deutschen Einheiten stärker repräsentiert und zum anderen da-für sorgt, dass die strategischen Botschaften von einer größeren Zahl an Führungs-kräften an ihre Mitarbeiter weitergegeben werden können.Motivation muss von innen kom-men...Gespräch mit Dr. Heike Heidenreich über Führungskräftekommunika-tion bei der Munich ReDr. Heike HeidenreichMunich ReImInterview???begann ihr Berufsleben inder Redaktion der Unter-nehmenskommunikation derDresdner Bank. 2002 wech-selte sie von dort zu MunichRe, wo sie sechs Jahrezunächst für den Geschäfts-bericht, dann für das interneund externe Publishing ver-antwortlich war. Seit 2008 lei-tet sie die Abteilung Employeeand Leadership Communica-tions, die die weltweite Mit-arbeiter- und Führungskräf-tekommunikation sowohlfür den Rückversicherer alsauch die Gruppe Munich Reumfasst.
  5. 5. 03 | 2013 S. 5Munich Re ist der weltweit größte Rückversi-cherer.SiekommunizierensomitvielüberLändergren-zen hinweg. Wie sieht Ihre internationale Mitarbeiter-kommunikationaus?WiekommunizierenSieweltweit?Unser internes Online-Magazin liegt auf einer inter-nationalen Intranet-Plattform, auf die die meistenunserer nicht-deutschen Mitarbeiter Zugriff haben.Leider löst das unser Problem nicht, da weltweit 16lokale Intranetze im Einsatz sind, die Hauptanlauf-stelle für die Mitarbeiter vor Ort sind. Wir arbeitendeshalb derzeit an unserem Infrastrukturprojekt „Oneglobal Intranet“, im Laufe dessen wir die lokalenNetze integrieren werden. Damit machen wir unsereinternationale Plattform zur erzwungenen zentralenAnlaufstelle. Ein weiterer Aspekt: Seit gut einem Jahrhaben wir zwei Communication Hubs, also Außen-stellen unserer zentralen Kommunikationsabteilung:eine bei unserer größten Tochtergesellschaft in denUSA und eine in Hongkong für unsere asiatischenEinheiten. Die Hubs stehen auf diese Weise in engerVerbindung mit den regionalen bzw. lokalen Kommu-nikatoren und wir tauschen uns eng mit unseren Kol-leginnen dort aus, so dass wir sowohl regionale undlokale Kommunikationsaktivitäten besser „alignen“als auch unsere zentralen Botschaften wirkungs-voller platzieren können.?Ende August erschien das Mitarbeitermagazin der Automotive-Gruppe von Con-tinental erstmals im Social-Magazine-Format. Was waren die Beweggründe, das be-stehende Online-Mitarbeitermagazin durch ein interaktives Format zu ersetzen?Der entscheidende Faktor für die Weiterentwicklung unseres seit einigen Jahrenbestehenden Online-Mitarbeitermagazins conti intern Automotive online war, denMitarbeitern damit mehr Partizipation zu ermöglichen. Unser Medium brauchte dazunicht nur ein moderneres und attraktiveres Äußeres, das die Leser einlädt, sich mitden Inhalten zu beschäftigen. So sind zum Beispiel eine intuitive, klar strukturierteNavigation oder auch Filme und Animationen im neuen Layout wichtige Elemente.Zusätzlich bedurfte es der Einbindung interaktiver Elemente – wie Empfehlen, Wei-terleiten und Taggen von Artikeln. Diesen Anforderungen, die unsere Leser auchaus ihrem beruflichen und privaten Umfeld mitbringen, war unser Format nicht mehrgewachsen.Vor welchen Herausforderungen standen Sie bei der Umsetzung?Von Beginn an war uns wichtig, dass das neue Medium ein integrativer Teil derbestehenden Medienlandschaft bei Continental wird. Integrativ bedeutet dabei aberauch, viele Schnittstellen zu koordinieren. Zuallererst hatten wir die Hürde der IT-Integration zu nehmen. Jedoch haben wir mit konkretem Anforderungsmanagementund detaillierter Vorausplanung viele Herausforderungen früh genug im Projektver-lauf erkennen und lösen können.Wie ist Ihr Social Magazine in der Social-Media-Infrastruktur von Continentalverortet?Aktuell arbeiten wir an der Verknüpfung mit der internen Social-Media-Plattform„ConNext“. Diese Plattform verbindet weltweit alle Continental-Mitarbeiter und gibtihnen die Möglichkeit, sich zu vernetzen, Arbeitsgemeinschaften zu gründen undWissen aktiv zu teilen. Die Profildaten und -bilder aus dieser Plattform werden beiMehr Partizipation für MitarbeiterGespräch mit Kerstin Forbes Martinez über das Social Magazine beider Continental PowertrainKerstin Forbes MartinezContinental PowertrainImInterviewverantwortet die Interne Kom-munikation für den Con-tinental GeschäftsbereichPowertrain mit etwa 30.000Mitarbeitern weltweit. In die-ser Funktion gestaltet sie dieinterne Kommunikationsstra-tegie, ist Beraterin von Füh-rungskräften bei ihren Kom-munikationsaufträgen und“Thementreiber”.???
  6. 6. 03 | 2013 S. 6der Verknüpfung auch für die conti intern Automoti-ve online genutzt. Ab einer der nächsten Ausgabenkönnen unsere Mitarbeiter weltweit persönliche Kom-mentare zu den einzelnen Artikeln abgeben, diese inihre Blogs oder Communities übernehmen und lesen,was Kollegen zu ihren Inhalten sagen.Wie kann man sich den Redaktionsprozess fürdie interaktive Mitarbeiterzeitschrift vorstellen? Gibtes Unterschiede zur vorherigen Redaktionsarbeit?Pro Ausgabe veröffentlichen wir rund 45 Artikel inDeutsch und Englisch, was einen enormen Abstim-mungsaufwand mit sich bringt. Zusammen mit Tex-tern, Übersetzern und Redakteuren arbeiten wir mitverschiedenen Collaboration-Tools auf Web2.0-Ebene zusammen. Der Redaktionsprozess ist –genau wie das Magazin selbst – gut strukturiert undsehr transparent gestaltet. Der aktuelle Status derTexte oder des Layouts ist für alle Beteiligten jeder-zeit abrufbar. Freigaben und Änderungen werdenzentral verarbeitet. Das Content Management Sys-tem erlaubt uns als Redakteuren, die Gestaltungund Anordnung der Artikel direkt zu beeinflussen. ImGegensatz zur bisherigen Redaktionsarbeit sparenwir uns vor allem durch diese direkte, transparenteZusammenarbeit Zeit und verringern den Abstim-mungsaufwand.Wie waren die Reaktionen der Mitarbeiter auf dasneue Magazinformat?Die Mitarbeiter haben durchweg positiv auf das neueMedium reagiert. Gelobt wurden zum Beispiel diemoderne Anmutung und die intuitive Bedienung desOnline-Magazins. Außerdem werden die interak-tiven Funktionen bereits jetzt stark genutzt. Wir sindsicher, dass die nächste Ausbaustufe ebenfalls gutangenommen wird und das Magazin zu einem nochaktiveren Teil unserer Social-Media-Landschaft wird.Auch externe Experten haben unsere Arbeit bereitsbestätigt: Die conti intern Automotive online wurde2012 mit dem Human Resources Excellence Awardin der Kategorie Interne Kommunikation / Mitarbeiter-magazine (print & online) ausgezeichnet.Am 24. und 25. April lud die scm zum 11. Mal zurTagung Interne Kommunikation in Düsseldorf ein.Bei der Auftaktveranstaltung bei JP|KOM wurdegemeinsam mit den Partnern sowie Julia Jonas undGuido Heitmann von E-Plus zum Thema Verände-rung (in) der Internen Kommunikation diskutiert.Die Teilnehmer stimmten über zum Teil provokanteThesen zum Wandel der Kommunikation, Verände-rung der Medien und Organisationsstrukturen sowiedie Rolle der Führungskräfte ab. Der angeregteAustausch setzte sich beim anschließenden Get-Together und auch am Haupttagungstag fort. Die-sen eröffnete Birgit Ziesche mit Ihrer Keynote zumThema der weltweiten Strategievermittlung und dendamit einhergehenden Herausforderungen an dieKommunikatoren bei Henkel. Andreas Stuber stellteanschließend in einem Best Case das mit der gol-denen Feder ausgezeichnete Kommunikationskon-zept der Schweizerischen Bundesbahnen vor. Einenwissenschaftlichen Einblick lieferte Prof. Dr. UlrikeBuchholz mit ihrem Beitrag zur Internen Kommuni-kation in resilienten Organisationen. Im Speed-Caféwurde von Teilnehmern und Referenten der Nutzenvon (betriebswirtschaftlichen) Kennzahlen diskutiertund damit die einhergehenden Fragen, ob mit neuenKPIs die Position der IK innerhalb der Organisationgestärkt und konkrete kommunikative Maßnahmengerechtfertigt werden können.Am Nachmittag standen zunächst die Round-Table-Sessions auf dem Plan. Schließlich gab es zu denThemenbereichen „Social Media erfolgreich einbin-den“, „Führung und Veränderung erfolgreich (vor)leben“ und „Interne Medien zielgerichtet entwickelnund einsetzen“ Vorträge, die Einblicke in unter-schiedlichste Unternehmen und Branchen lieferten.STIMME von Ute E. Schmidt, Boehringer Ingelheim"Tolle Referenten, eine inspirierende Atmosphäre,die zum Austausch anregte – ein Tag, der sich sehrgelohnt hat."??NachgetragenTagungsrückblick In-terne Kommunikation
  7. 7. 03 | 2013 S. 7Endlich wächst zusammen, waszusammen gehörtÄhnlich wie die Bereiche Marketing und Kommunikation noch heute in vielen Unterneh-men gerne getrennt gesehen und bearbeitet werden, sind auch die interne und externeKommunikation oft nicht wirklich sinnvoll miteinander verzahnt. Doch ein Ende des Den-kens in Kanälen oder Organisationsstrukturen statt in Themen rückt immer näher – im Inte-resse von Mitarbeitern, Führungskräften, Kunden und Aktionären. Fragen zum Trend desZusammenwachsens von interner und externer Unternehmenskommunikation beantwor-ten Andrea Montua, Geschäftsführerin bei Montua & Partner, und Santo Pane, Mitglied derGeschäftsführung bei ergo Kommunikation.Sie sehen interne und externe Kommunikation immer stärker zu-sammenwachsen. Ist das wirklich eine neue Entwicklung, ein Trend?Montua: Natürlich ist das keine neue Entwicklung. Aber die Art, wie diese Ent-wicklung in den Unternehmen derzeit vorangetrieben wird, ist neu. Noch vor ei-nigen Jahren wurde größter Wert darauf gelegt, dass Informationen von innenum gar keinen Preis nach außen gelangen. Kommunikationsabteilungen warenstrikt getrennt nach interner und externer Kommunikation.Heute ist die Bereitschaft in Themen statt in Kanälen zu denken deutlich größergeworden. Das liegt daran, dass Unternehmen auch in ihrem Kerngeschäft um-denken mussten: globalisierte Arbeitsprozesse, die einen Blick über den Tel-lerrand bedingen; kritische Mitarbeiter, die sich trauen, ihre Themen auch anden richtigen Stellen zu platzieren und eine fast nicht mehr steuerbare Mengean Informationen, die nach innen und außen gegeben werden muss, verlangennach neuen Denkmustern in den Kommunikationsabteilungen.Inwiefern bekommt die Entwicklung in jüngerer Zeit einen beson-deren Schub? Treiben auch die Sozialen Medien diese Entwicklung?Pane: Vor zwei Jahren gab es deutschlandweit nur eine Hand voll großer Konzerne,die in interne Social-Media-Plattformen investiert haben, mittlerweile sprießen dieIntranets der Zukunft wie Pilze aus dem Boden. Und natürlich ändern sich damit vorallem auch die Unternehmenskulturen und die Art der Kommunikation der Unter-nehmen mit den Mitarbeitern und der Öffentlichkeit – und letztlich auch der Aufbauganzer Abteilungen. Parallel dazu wird das persönliche Gespräch zwischen Füh-rungskraft und Mitarbeiter wieder wichtiger. In den Unternehmen geht es mittler-weile darum, die Menge an Informationen in die richtigen Kanäle zu geben und sieso zu steuern.Wie weit fortgeschritten ist dieser Trend? Und welche Entwicklung ist weiterzu erwarten?Pane: Der Trend setzt sich in den Kommunikationsabteilungen der Unternehmenimmer mehr durch. Vorreiter-Unternehmen strukturieren bereits seit Monaten ihreAbteilungen um, interne Newsrooms werden nach dem Vorbild der Zeitungsredak-tionen geschaffen und vielerorts wird nicht mehr nach interner und externer Kom-munikation unterschieden, sondern nach Themenbereichen wie Produkten, Abtei-lungen, Projekten, strategischen Entwicklungszielen. Dieser Trend wird sich weiterfortsetzen, so muss es auch sein: Die bisherige Aufteilung der Kommunikationsbe-reiche ist überholt und zieht an vielen Stellen Mehrarbeit bzw. Überschneidungennach sich.Santo PaneErgo KommunikationImInterview???verantwortet als Geschäfts-führer bei ergo Kommunika-tion die Branchen Banken,Versicherungen, Logistik,Transport, Energietechnikund Medizintechnik.ist geschäftsführende Part-nerin von Montua & Partnerund berät seit 2004 mt ihremTeam beim Aufbau und derOptimierung der Mitarbeiter-kommunikation von Konzer-nen und Mittelständlern.Andrea MontuaMontua & Partner
  8. 8. 03 | 2013 S. 8Welche Trends sehen Sie noch?Montua: Wenn Sie uns nach weiteren Trends fragen,so glauben wir, dass dem Thema Führungskräfte-kommunikation in den kommenden Monaten ein nochgrößerer Stellenwert zukommen wird. Schon heuteist es so, dass der wichtigste Informant für den Mit-arbeiter die Führungskraft ist. Jedoch schafft sie esselbst kaum, zwischen Meetings, Mitarbeitergesprä-chen, Strategietagungen und internen Audits, die eige-nen Mails zu beantworten, geschweige denn, sich mitden internen Medien des Unternehmens auseinander-zusetzen. Oft ist sie also schlechter informiert als derMitarbeiter selbst, und es fehlt an interner Unterstüt-zung oder Vorgaben, welche Informationen mit wel-chem Ziel die Mitarbeiter auf jeden Fall zu erreichenhaben. Hier bedarf es gezielter Unterstützung der Füh-rungskräfte durch die Kommunikationsabteilungen.Hinken die Unternehmen der Realität insgesamthinterher? Welche Ursachen könnte das haben?Pane: Ja, und nein. Es gibt einige Unternehmen, diesich dem Trend stellen, ihn sogarvorantreiben und ausbauen, weilsie merken, wie viel leichter, schnel-ler und effizienter Themen im Alltagcrossmedial bearbeitet werden kön-nen. Natürlich gibt es auf der ande-ren Seite Unternehmen, denen dieSchnelllebigkeit und Direktheit vonSocial Media Tools Angst machenund die getreu dem Motto „Kopf inden Sand stecken und dann wird derTrend schon an mir vorbeiziehen“denken, dass sie sich des Themas nicht annehmenmüssen.Was für einen Sinn hat es, interne undexterne Kommunikation auch funktional zusam-menzulegen? Kann es sinnvoll sein, dasgetrennt zu lassen, weil so viel Arbeit anfällt,und die klare Arbeitsteilung effizienter ist?Montua: Das kommt darauf an. Welche Ziele verfolgteine Kommunikationsabteilung mit ihren Maßnahmen?Will sie schnell, direkt und proaktiv agieren, sich demDialog mit der Öffentlichkeit stellen? Oder sollen Anfra-gen von Journalisten nur abge- und bearbeitet wer-den? Soll mit den Mitarbeitern kommuniziert werden,und sollen sie zu einem Teil der Corporate Communi-cation Strategy heranwachsen oder soll weiterhin vonoben nach unten per Intranet und Newsletter über dieEntscheidungen der Geschäftsführung informiert wer-den? Schnell kommen Unternehmen bei der Beant-wortung dieser Fragen zum Dreh- und Angelpunkt derEntwicklungen, zur Frage nach der zukünftigen Unter-nehmenskultur.Geht es nicht viel eher darum, die The-men und Strategien ganzheitlicher zu betrach-ten – alles genauer aufeinander abzustimmen?Pane: Das eine muss das andere ja nicht ausschlie-ßen. Im Gegenteil. Wenn ich als Redakteur künftig fürinterne und externe Themen zuständig bin und weiß, ichmuss sie aufbereiten für Mitarbeiterzeitschrift-, Intranet-und Internetmeldung, dann kann ich von vornherein dienotwendigen Informationen bei meinen Ansprechpart-nern erfragen.Inwiefern müssen Unternehmen heute berück-sichtigen, dass reine Kommunikation nach innen zwarnach wie vor wichtig und gut ist, aber eben immerstärker in die externe Kommunikation wirkt? Kön-nen Social Media Guidelines hier Abhilfe schaffen?Montua: Das sind zwei wichtige Themengebiete, dieSie hier ansprechen. Zum einen ist es ja nicht nur so,dass die interne Kommunikation in die externe einwirkt,sondern dies geschieht ebenso andersherum. Mitarbei-ter informieren sich über ihr Unternehmen im Internetund konfrontieren Füh-rungskräfte mit demGelesenen oder poten-zielle Bewerber nutzenalle Medien, um sichein Bild eines poten-ziellen neuen Arbeit-gebers zu machen.Interne Kommunika-tion wirkt nach außenund externe Kommu-nikation nach innen.Social Media Guidelines sind deshalb notwendige unddurchaus hilfreiche Werkzeuge auf dem Weg, Mitar-beiter fit für den Dschungel der sozialen Medien zumachen und ihnen zu sagen, welche Erwartungenich als Arbeitgeber an sie stelle. Dennoch: Guidelinessollten mit viel Verständnis für den Kulturwandel undam besten in Zusammenarbeit mit den Mitarbeiternselbst entstehen.Welche Folgen haben diese Veränderungenfür die interne Unternehmenskommunikation?Pane: Aus unserer Sicht kommt es zu einem Para-digmenwechsel in der internen Kommunikation. Wur-den früher Botschaften an die Mitarbeiter gegeben, dieinformieren sollten, aber nicht nach einer Rückkopp-lung verlangten, so rückt nun der Dialog immer stärkerin den Mittelpunkt. Das bedingt Veränderungen in denUnternehmen – strategischer, inhaltlicher und organi-satorischer Art. Die Frage ist nicht mehr, ob eine Infor-mation die Mitarbeiter erreicht hat, sondern auch, wiesie aufgenommen und umgesetzt wurde.??????
  9. 9. 03 | 2013 S. 9Intranet-Projekte im Span-nungsfeld zwischen IT undInterner KommunikationNach Informationen der aktuellen IT-Planning-Studie 2013 (http://www.cowo.de/a/2535017) hat die überwiegende Anzahl der IT-Projekte in Unternehmen starkeAuswirkungen auf Arbeitsabläufe und interne Prozesse der jeweiligen Fachabtei-lungen. Wenn bestehende IT-Systeme angepasst werden oder gar neue Softwareeingeführt wird, verändert sich automatisch auch der Umgang dieser Werkzeuge inder täglichen Arbeit. Folglich ist es unabdingbar diesen organisatorischen Verän-derungsprozess von Anfang an zu berücksichtigen, um letztlich die Akzeptanz derEndanwender zu gewährleisten. Soweit sollten das eigentlich keine Neuigkeitensein. Oder etwa doch?Müssen IT-Projekte einfach scheitern?Warum scheitern aber dennoch so viele Intranet-Projekte im Verlauf der Ausfüh-rung oder kurze Zeit nachdem die Projektergebnisse von den Benutzergruppen ver-wendet werden? Sind die meisten Projekte nur von technischen Aspekten getrie-ben? Werden Fachabteilungen nicht mit in die Planung einbezogen oder scheitertdas Vorhaben einfach nur am Verständnis und falscher Kommunikation während derProjektphasen?Funktionalität ist nicht allesOft ist die Abstimmung mit den Fachbereichen und der Internen Kommunikationwährend eines Projekts nicht ausreichend. Bestenfalls findet zu Beginn des Projektszwar das ein oder andere Treffen miteinander statt, doch oftmals treffen hier fach-liche Wunschgebäude auf technische Realbauten. In der Folge werden Anforderun-gen nicht ausreichend oder gar nicht umgesetzt und folglich von den Endanwendernnicht akzeptiert. Die Auswirkungen sind klar: Das Projekt kann zwar unter Umstän-den formell abgeschlossen werden, aber erfolgreich ist es in der Regel nicht.Ganzheitliche Betrachtung von IT-ProjektenDoch nehmen wir einmal an, dass die funktionalen Anforderungen richtig kommuni-ziert, verstanden und technisch passend umgesetzt sind. Selbst an dieser Stelle kanndas Projekt dennoch scheitern, da beispielsweise der organisatorische Change-Pro-zess nicht berücksichtigt wurde. Auch der „Faktor Mensch“ unter Berücksichtigungder aktuellen Unternehmenskultur darf hier nicht außer Acht gelassen werden. Esgibt also auch jenseits von Technik und Funktionen wichtige Faktoren für erfolg-reiche Intranet-Projekte.Es ist also eine ganzheitliche Durchführung von Intranet-Projekten notwendig, diefolgende Aspekte behandeln sollte:• Integration und Aktualisierung von Strukturen & Prozessen in der Organisation• Einpassung in die bestehende Technologie-Landschaft• Einbeziehung der Mitarbeiter und (Wandlung der) UnternehmenskulturStefan LötterleHLP Informationsma-nagementFachbeitragist als Berater und Projekt-leiter bei der HLP Informa-tionsmanagement GmbHtätig. Schwerpunkte sei-ner branchenübergreifendenBeratungstätigkeit liegen imThemenfeld Unternehmens-portale, betriebsübergrei-fende Einführung von Enter-prise Wikis sowie Beratungbei der Konzeption von mobi-len Anwendungsfällen undUnternehmensanforderungenbasierend auf der SAP Net-Weaver Technologie.
  10. 10. 03 | 2013 S. 10Die Themen behandeln also inhaltliche und tech-nische Punkte, die von Anfang an beachtet werdenmüssen. Je nach Initiator des Projekts können abernicht alle Teilbereiche mit dem gleichen Fokus ange-gangen werden. Das mag einer der Gründe sein,warum meistens von „IT-Projekten“ gesprochenwird, da oft die Technik im Fokus der Projektbestre-bungen steht.Aufteilung und ProjektorganisationWarum also nicht ganz allgemein von einem „Ände-rungsprojekt“ sprechen, welches alle aufgeführtenPunkte der ganzheitlichen Betrachtung gleicher-maßen betrachtet. Damit dieses Vorhaben gelingt,sollte eine Aufteilung in Teilprojekte angestrebt wer-den, um Verantwortlichkeiten klarer zu definieren.Abb. 1: Ganzheitliche Betrachtung von IT-ProjektenDabei sollten im ersten Teilprojekt die Themen„Organisation und Mitarbeiter“ sowie „Strukturen &Prozesse“ behandelt werden, da dies alles Themennicht-technischer Natur sind. Das zweite Teilprojektfokussiert die technische Umsetzung der Anforderun-gen mit den damit verbundenen Herausforderungen.Jedes Teilprojekt wird mit einem individuellen Teamausgestattet, mit einem jeweils eigenen Projektleiter.Ergänzt wird diese Struktur mit einem Gesamtpro-jektleiter, der die beiden Teilprojekte jeweils beauf-sichtigt, zwischen den Teilprojekten vermittelt undEntscheidungen trifft.Je nach Unternehmen und fachlicher Ausprägungdes Projektes macht ggf. eine weitere Aufteilung derfachlichen Teilprojekte Sinn. In manchen Fällen ent-steht so z.B. ein Teilprojekt „Design & Struktur“, wasdann vom Marketing verantwortet wird und nebendem Layout auch die Strukturierung für die Naviga-tion und eine Suche beinhaltet.Die IT-KoordinationIn der Praxis erweist es sich als hilfreich, wennein externer Gesamtprojektleiter bestimmt wirdoder eine Person aus einem „abteilungsneutralen“Umfeld benannt werden kann. In manchen Unter-nehmen gibt es hierzu spezielle Stabsstellen wieetwa die unternehmensweite IT-Koordination. Dabeinehmen die IT-Koordinatoren eine vermittelndeRolle zwischen der IT und den Fachbereichen ein.Der erste Schritt ist getanDie beschriebene Projektorganisation bildet somiteine erste solide Ausgangsbasis, die alle wichtigenfachlichen und technischen Teilbereiche gleicherma-ßen berücksichtigen kann. Darauf folgen verschie-dene Phasen, Arbeitspakete, Konzepte oder Ent-scheidungen, welche nun teilweise 1:1den jeweiligen Teilprojekten zugeord-net und durch diese verantwortet wer-den können. Andere Arbeitspakete bil-den mit einer mehrfachen Zuordnungdie Klammer zwischen den Teilpro-jekten und münden dabei in zentralenEntscheidungen, Zielen, Maßnahmenoder einer durch alle getragenen Visionfür das zukünftige Intranet. Diese bildendie Basis für Projektkommunikationenund sind ein wesentliches Element fürdie zukünftige Akzeptanz des Intranetsinnerhalb des gesamten Unternehmens.Für die Arbeitspakete gilt es im Projekt-verlauf Methoden anzuwenden, die dasSpannungsfeld zwischen interner Kom-munikation und IT möglichst minimieren.Eine ausführliche Darstellung geeigneter Best Prac-tices anhand von konkreten Vorlagen und Beispie-len erfolgt im Workshop „Intranet Projekte im Span-nungsfeld zwischen Interner Kommunikation und IT– Best Practices für erfolgreiche Mitarbeiterportal-Einführungen“ am 13./14.Juni in Düsseldorf auf denscm-Praxistagen für Interne Kommunikation 2.0.Mit Hilfe der im Workshop beschriebenen und disku-tierten Handlungsempfehlungen lässt sich das Span-nungsfeld zwischen interner Kommunikation und derIT für zukünftige Intranet-Projekte leichter entspan-nen und optimieren.
  11. 11. 03 | 2013 S. 11Das Intranet spielt heute eine zentrale Rolle in der Internen Kommunikation. Nebender schnellen und zielgruppenangepassten Verbreitung von Inhalten bietet es einendirekten Rückkanal vom Mitarbeiter zur Unternehmenskommunikation. Entwicklungenwie Kommentarfunktionen bei News und Bewertungsmöglichkeiten von Inhalten viaPunkt-/Sternvergabe oder Like-Buttons versprechen eine neue Dynamik und neueChancen. Erstmals wird nahezu in Echtzeit die Resonanz auf Nachrichten sichtbar –für das gesamte Unternehmen. Dies bietet für die Abteilung die Chance, ständig dazu-zulernen, wie Botschaften aufgenommen werden und wo nachjustiert werden muss.Weniger als 1% der Mitarbeiter beteiligen sichMit der neuen Transparenz kommen jedoch auch neue Fragen auf. Was bedeutet esfür die Arbeit der Unternehmenskommunikation, wenn wenig oder keine Resonanz er-folgt? Viele Social Intranets verzeichnen Beteiligungsraten von deutlich weniger als 1%der Mitarbeiter bei den Inhalten der Internen Kommunikation. Gleichzeitig zeigen Sta-tistiken, dass gerade die Inhalte mit viel Interaktion der Nutzer wiederum die höchsteAufmerksamkeit erhalten. Wenn die Chancen besserer Kommunikation im Unternehmenklar erkannt sind, wie lässt sich dann die Beteiligung – die Adoption – im Social Intranetverbessern? Der Kommunikationsabteilung kommt hierfür eine entscheidende Rolle zu:Die Inhalte sind das Schmiermittel für erfolgreiche Intranets, und hier liegt die Kernkom-petenz der Abteilung. Die Prinzipien des Web 2.0, die sich im Social Intranet finden,sind mittlerweile zehn Jahre alt. In dieser Zeit hat sich gezeigt, was die Erfolgsfaktorensind. Aus diesen Erkenntnissen und Best Practices haben wir ein Framework entwi-ckelt, das Unternehmen zu einer gezielten Vorgehensweise für mehr Beteiligung bringt.Adoption Framework - 3 Blickwinkel als Basis für den ErfolgErfolgreiche Kommunikation mit Social bedingt, den Menschen – also die Mitarbeiter – indie Gleichung miteinzubeziehen. Bisher ist häufig lediglich der Business-Aspekt Treiberder Unternehmenskommunikation gewesen: Das Management wollte eine Botschaft ver-breiten, die oft eine Veränderung bewirken und Mitarbeiter zum Handeln anregen sollte.Dafür hat die IT die Technologie zur Verteilung bereitgestellt. Ein erfolgreiches Social In-tranet bringt Business und Technik mit den Sichtweisen der Mitarbeiter zusammen. Erstso entfaltet sich die Dynamik digitaler sozialer Kommunikation. Dabei gibt es in jedemBereich verschiedene Aspekte zu beachten. Die nachstehende Grafik zeigt das Frame-work mit den Aspekten der jeweiligen Bereiche in der Übersicht.Mehr Mitarbeiterbeteiligung imSocial IntranetDas Adoption Framework dient der Unternehmenskommunikation als Leit-faden, um mehr Beteiligung im Social Intranet zu erzielen und ihre eigeneRolle im Social Workplace zu finden.Tim Mikšanetmedianer GmbHFachbeitragist Social Business Expertebei der netmedianer GmbH.
  12. 12. 03 | 2013 S. 12Viele Social Intranets sind im Bereich Technologie bereits gut aufgestellt. Das Problem geringer Akzeptanz wirdprimär durch Lücken in den Bereichen Mensch und Business verursacht. Allein die Notwendigkeit der Wert-schätzung der Mitarbeiterbeteiligung wird häufig ungenügend verstanden und nicht konsequent umgesetzt. Daszeigt sich zum Beispiel darin, dass Kommentare unbeantwortet bleiben, und dass keiner der VerantwortlichenStellung bezieht oder keine der Anregungen Eingang in geschäftliche Entscheidungen findet.Allianz mit IT und weiteren Abteilungen erforderlichDie Breite der Faktoren für erfolgreiche Adoption macht schnell deutlich, dass die Unternehmenskommunikationdie vollständige Umsetzung nicht alleine leisten kann. Hier haben sich in den letzten Jahren sinnvolle Koalitionengezeigt, die – am besten im Rahmen eines wöchentlich tagenden Social Intranet Boards – gemeinsam die not-wendigen Maßnahmen vorantreiben. Der Unternehmenskommunikation kommt jedoch dabei eine führende Rol-le zu. Sie muss im Unternehmen nach oben und nach unten wirken, um eine erfolgreiche Kommunikationskulturzu etablieren und dabei selbst ihre Rolle im Social Workplace, der “Arbeitsumgebung der Zukunft”, zu finden.Mit klarem Vorgehen zu nachhaltiger VeränderungDie Etablierung einer neuen Kultur geschieht nicht über Nacht. Deswegen ist besondere Vorsicht bei schnel-len Heilsversprechen und technischen Sofortlösungen angebracht. Entscheidend ist, die eigenen Bedarfe undSchwachstellen zu kennen und ein klares Vorgehen zu verfolgen. Und sich dort Hilfe zu holen, wo eine Unter-nehmenskommunikation alleine nicht erfolgreich sein kann. Das Adoption Framework hilft hierbei aufzuzeigen,wo Lücken zu schließen sind, und an welchen Bereichen gearbeitet werden muss.Quelle: netmedianer GmbH, April 2013
  13. 13. 03 | 2013 S. 13Von den Parallelen des Führensam Berg zu Führen in der Wirt-schaft…..Zufällig begegnete ich vor einigen Jahren dem Unternehmensberater Gerth Vogel imWallis in der Schweiz. Unser Gespräch drehte sich bald um unsere zentralen Themen– Führungsqualität und welche Eigenschaften erfolgreiche Führungspersönlichkeitenin Unternehmen und auf großen Expeditionen besitzen müssen. In beiden Bereichenweht führenden Persönlichkeiten fallweise ein sehr rauer Wind entgegen. Personen inFührungspositionen können daher nur bestehen, wenn sie bestimmte Grundwerte bzw.Eigenschaften mitbringen. Früher wurde in der Wirtschaft noch viel Wert auf Ausbildungoder Titel bzw. Position gelegt. Die Situation hat sich in den letzten Jahren grundle-gend verändert. Heute sind schon im mittleren Management solide Führungsqualitätengefragt. Die Teilnehmer an Expeditionen vertrauen auf das Können und die Problemlö-sungskompetenz des Bergführers – und nicht zuletzt legen sie aus ihrer eigenen sub-jektiven Sicht ihr sprichwörtliches Leben in die Hände „ihres“ Bergführers. Wie beimprofessionellen Bergführen wird man als Führungskraft nur dann wirklich von seinemTeam akzeptiert und respektiert, wenn quasi „hinter der Position“ auch das nötige Eigen-können und souveränes Auftreten steht.Wir haben sieben wichtige persönliche Eigenschaften für erfolgreiches Führen sowohlam Berg wie auch in der Wirtschaft definiert und im Buch „Am Berg kannst du dich nichtverstecken – was Führung ausmacht“ anhand von kurzen Geschichten lebendig darge-stellt. Jeweils ein Erlebnis an einem der „Seven Summits“ verwoben mit einer wichtigenEigenschaft ergibt eine Geschichte vom Berg und danach ein paralleles Ereignis ausdem Wirtschaftsleben.Die sieben Eigenschaften:LernenDie Bereitschaft, ständig zu lernen und von immer neuen Situationen für die Zukunftzu profitieren, bildet die Basis für erfolgreiches Führen. Anlässlich einer Expedi-tion zum höchsten Berg Amerikas musste ich aufgrund einer Notsituation gleicham ersten Akklimatisierungstag bei der Errichtung des Basislagers improvisieren,Neues lernen und mich einer unvorhergesehenen Situation stellen.Auch in der Wirtschaft ist es notwendig, neue, alternative Methoden, Rohstoffliefe-ranten oder Verfahren zu erforschen bzw. zu erlernen, um auch in der Zukunft amMarkt bestehen zu können.EnergieDie größte Lernbereitschaft hilft nichts, hat man nicht die Energie, das Gelernteauch umzusetzen. Will ich etwa am Kilimandscharo meinen Gästen ein außerge-wöhnliches Gipfelerlebnis bieten, so kann man zum Beispiel in das Innere des Kra-ters absteigen. Dies erfordert selbstverständlich wesentlich mehr Aufwand an Ener-gie und Kraft, als „nur“ auf den Gipfel zu steigen, wird aber ein wirklich wesentlichanderes, noch eindrucksvolleres Ergebnis erzielen.Walter LasererBergführer, Unterneh-mer, Autor und Motivati-onal SpeakerWeitblickist der erste Österreicher, dererfolgreich alle Seven Sum-mits bestiegen hat. Er istGründer von Peak e motionund der renommierten Alpin-schule Laserer Alpin, Buchau-tor und Vortragender. Darüberhinaus zählt Laserer zu denbekanntesten Bergführern aufinternationaler Ebene. Ihm istes gelungen, seine fundierteErfahrung im Führen am Bergauf das Führen in der Wirt-schaft umzulegen.
  14. 14. 03 | 2013 S. 14Es gibt Unternehmen, die ihre Produktion nicht ausWesteuropa in den fernen Osten verlegt haben, son-dern im Gegenzug auf Qualität und Kundenservice inEuropa setzen. Dies erfordert natürlich vom Manage-ment bis hinunter zu den Mitarbeitern in der Ferti-gung vollen Energieaufwand, um den gefordertenQualitäts- und Innovationsvorsprung auch tatsäch-lich zu erreichen. Dadurch können diese Unterneh-men einen wesentlich höheren Preis und auch einelängere Garantie als im Gegenzug zu „No-Name-Produkten“ aus Fernost erzielen.EmpathieIn Ausnahmesituationen, die bei Expeditionen sowiein Unternehmen immer wieder unvorhersehbar pas-sieren, ist Einfühlungsvermögen in die Teilnehmerbzw. Mitarbeiter besonders wichtig, um sicher aufden Gipfel zu kommen bzw. das Unternehmenszielzu erreichen. Im konkreten Fall hatten wir nach einemorkanartigen Sturm in der Antarktis keine Zelte mehrund wir alle waren froh, den Sturm überhaupt ohneSchaden überlebt zu haben. Trotzdem gelang es unseinige Tage später auf dem höchsten Gipfel des wei-ßen Kontinents zu stehen.Unternehmen können auf Dauer nur dann erfolgreicham Markt bestehen, wenn sie es schaffen, sich vollund ganz in ihre Kunden hineinzudenken. Nur so istes möglich, Produkte, Kundenservice und letztlichauch den Dialog mit den Kunden optimal zu etablie-ren und so nachhaltigen Erfolg zu kreieren.EntscheidungsstärkeDie schlechteste Entscheidung ist ja bekanntlich,keine Entscheidung zu treffen. In Extremsituationenmüssen Führungskräfte andere Entscheidungskri-terien heranziehen als in Standardsituationen. AmElbrus mussten wir nur 100 m unter dem Gipfelumdrehen, um wenige Tage später dafür sowohl aufdem West- wie auch dem Ostgipfel stehen zu kön-nen.Entscheidungen in Unternehmen wie auch in denBergen sind immer mit einem gewissen Risiko behaf-tet. Nur mit Mut und auch der Bereitschaft, eventuelleinmal nicht zu „gewinnen“ oder ganz oben zu ste-hen, kann man letztendlich auch erfolgreich sein. Dieschwierigsten Entscheidungen sind ja immer wie-der solche, bei denen es keine eindeutigen Indizien„dafür“ oder „dagegen“ gibt.DurchsetzungsstärkeEinmal getroffene Entscheidungen sind in der Gruppegegen eventuelle Widerstände durchzusetzen. Am Mt.McKinley mussten wir uns mit den für Europäer sehrungewohnten Regeln der Nationalparkverwaltung aus-einandersetzen.Um vor allem in größeren Unternehmen seine Ent-scheidungen durchzusetzen, ist oftmals eine gehörigePortion Taktik und Beeinflussung anderer notwendig.Nur so kann man Kontrolle über eine Situation errei-chen und letztendlich selbstsicher seinen Willen durch-setzen.UnabhängigkeitNur mit einer gewissen Unabhängigkeit ist man wirklichfrei für die beste Entscheidung. Dazu müssen manch-mal kurzfristig auch vermeintliche Nachteile in Kaufgenommen werden. Am Mt. Everest ist man öfter alsgedacht mit Sponsorverträgen und Medienvertreternkonfrontiert.Wirklich kreativ und erfolgreich expandieren könnenManager und Mitarbeiter eigentlich nur dann, wennsie die entsprechenden Möglichkeiten dazu in mehre-ren Belangen bekommen. Wird die Kreativität einge-schränkt oder besteht keine finanzielle Unabhängigkeit,so kann man eben nicht sämtliches Potential opti-mal ausschöpfen. Daher ist es für Unternehmen sehrwichtig, neben der internen Kommunikation auch einegewisse persönliche Unabhängigkeit und Freiheit imManagement neben entsprechender finanzieller Geba-rung zu gewährleisten.UnternehmergeistLetztendlich ist es auch als Bergführer im „SevenSummits“ Bereich notwendig, Unternehmergeist zuzeigen. Die Carstensz Pyramide in Papua Neugui-nea ist bekannt für einen abenteuerlichen Zustiegdurch das Gebiet von oftmals sehr feindselig ein-gestellten Eingeborenen und für große Problememit den Permits. Papua Neuguinea ist von Indone-sien besetzt und die Eingeborenen sind naturgemäßden Indonesiern nicht sehr wohl gesonnen. Dies führtnatürlich immer wieder zu Problemen, wenn man mitindonesischen Kontaktpersonen unterwegs ist. Dalag es natürlich nahe, mit einem Eingeborenen selbsteine „Trägeragentur“ zu gründen. Somit bleibt vielmehr Erlös durch den Tourismus direkt bei den Ein-heimischen und gleichzeitig entfallen sozusagen alsNebenprodukt die Probleme aus der Rivalität zwi-schen Indonesiern und Eingeborenen.Es ist im Wirtschaftsleben unerlässlich, ständig nachneuen, besseren Lösungen zu suchen. Letztend-lich werden innovative kreative Unternehmen immererfolgreich am Markt bestehen.„Am Berg kannst du dich nicht verstecken – wasFührung ausmacht“ – Führen im GrenzbereichWir befanden uns mitten in der Antarktis, dem kälte-sten Kontinent der Welt. Ich hatte versucht, mit einerGruppe Gästen den höchsten Gipfel dieser riesigen,eisigen Wüste zu erreichen. Dass wir in unserem Hoch-
  15. 15. 03 | 2013 S. 15lager einen Sturm aussitzen mussten, war dabei nichtsUngewöhnliches. Als sich dieser aber nach einigenTagen zu einem Orkan auswuchs, wurde die Sachegefährlich, richtig gefährlich. Unsere Zelte drohten vonden Böen zerrissen zu werden und damit stieg natürlichdie Gefahr für uns Menschen gewaltig. Waren wir dochschon auf über 4000 m Seehöhe und das Thermometerzeigte weniger als minus 40 Grad Celsius an. Eine Ent-scheidung musste gefällt werden. Wenn wir weiter war-ten würden, wären wir in einer perfekten Ausgangslagefür den Gipfeltag, würden wir absteigen, so müssten wirnochmals mühsam die steile Eisflanke herauf ins High-camp klettern. Wir stiegen ab. In tieferen Lagen würdeuns der Orkan nicht mehr so zusetzen und die Tem-peraturen würden sicherlich erträglicher werden. Kaumhatten wir unser Camp verlassen und versuchten, dasobere Ende der fixen Seile zu erreichen, stolperten wirförmlich bei völligem White Out, also totalem Nebel undSchneetreiben, über zwei Menschen eines anderenTeams. Sie lagen am Boden, konnten nicht mehr wei-ter gehen und waren sichtlich in einer Notsituation.Was tun? Die Zwei retten? Was passiert mit meinenGästen, wenn sie selbst in diesem weißen Inferno ineine Notsituation kommen würden während ich mich umdie anderen kümmere, die mich aber gar nicht als Berg-führer engagiert hatten? Auf der anderen Seite würdees für die Zwei den sicheren Tod bedeuten, würde ichmit den mir anvertrauten Gästen einfach weitergehenund unser eigenes Leben retten. Ich musste erneuteine wichtig Entscheidung treffen und zwar rasch. DieKälte drang bereits unbarmherzig durch unsere Dau-nenanzüge und wir mussten schauen, dass wir endlichin tiefere Regionen kommen würden….Und trotz aller Widrigkeiten gelang es mir, die zweierschöpften Bergsteiger in der Antarktis trotzdem zuretten und ich konnte sogar einige Tage später mitmeinem Team den Gipfel des höchsten Berges derAntarktis erreichen.Termine2013scm-Seminarangebot InterneKommunikationInterne Kommunikation im Überblick26. – 28.09.2013, Frankfurt | 890,00 EURReferenten: Lars Dörfel, Dr. Gerhard VilsmeierInterne Kommunikationsinstrumente07. – 09.11.2013, Frankfurt | 890,00 EURReferenten: Dr. Gerhard Vilsmeier, Carsten RossiDen Change-Prozess erfolgreich treiben15.11.2013, Düsseldorf | 450,00 EURReferent: Dr. Guido WolfInterne Kommunikation im Schleuder-gang15.11.2013, Düsseldorf | 450,00 EURReferentin: Ulrike FührmannIntranet und Social Media in der Inter-nen Kommunikation15.11.2013, Düsseldorf | 450,00 EURReferent: Wendelin AuerSchnittstellen und Erfolgskontrolle in derInternen Kommunikation06.06. – 08.06.2013, Düsseldorf | 890,00 EUR28.11. – 30.11.2013, Frankfurt | 890,00 EURReferenten: Susanne Arndt, Ariana Fischer, UlrichE. HinsenMehr unter: www.scmonline.deHerausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) |Vertretungsberechtigter: Lars DörfelRedaktion: Theresa Schulz, Nicole GatzSteuernummer: 37/171/21334scm/prismus communications GmbHWeichselstraße 6 | 10247 BerlinT: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.deImpressum
  16. 16. 03 | 2013 S. 16Kleine Ursache – große Wirkung:Wertschätzung von MitarbeiternDie Rückmeldung, die der Einzelne von anderen Menschen erhält, ist die Grundlage fürOrientierung und Handlungssicherheit. Anerkennung als eine Art der positiven Rück-meldung an die eigene Person und ihr Handeln ist insbesondere im Arbeitsleben einerder Kernaspekte der Motivation der Mitarbeiter. Die Instrumente der Anerkennunghaben sich jedoch gewandelt. Lange Zeit fungierten Gehalt und die Aussicht auf Kar-riere als vorrangige Motivationsinstrumente in Unternehmen. Heute jedoch reduzierenflache Hierarchien und die Rekrutierung von externen Führungskräften die unterneh-mensinternen Aufstiegschancen und verändern die Karrieremöglichkeiten der Mitarbei-ter nachhaltig. Zusätzlich stellt die Generation Y eine ganze Reihe neuer Bedürfnisse andie Gestaltung und die Rahmenbedingungen ihrer Arbeit. Die Bedürfnisse nach Indivi-dualität, Selbstbestimmtheit und Flexibilität ziehen den verstärkten Wunsch nach Aner-kennung in Form von individueller Wertschätzung nach sich.Gehalt und Karriereaussichten als hauptsächliche Instrumente des Unternehmens fürdie Motivation von Mitarbeitern reichen deshalb nicht mehr aus. Hinzu kommt, dass diemoderne Arbeitswelt durch steigende Komplexität und ein hohes Maß an Change-Pro-zessen gekennzeichnet ist. Der moderne Arbeitsalltag ist geprägt von deutlich kürze-ren Reaktionszeiten auf unvorhersehbare Ereignisse, Umstrukturierungen sowie Koor-dinations- und Abstimmungsprozesse. Die Leistung einzelner Mitarbeiter ist daher nichtimmer eindeutig bestimmbar und es wird zunehmend schwieriger, die tatsächliche Lei-stung eines Mitarbeiters zu erfassen und zu beurteilen.Verändertes Austauschverhältnis – Die neue Währung der WertschätzungDies hat zur Folge, dass sich der Modus der Anerkennungsvermittlung in Unterneh-men ändert. Anerkennung findet heute nicht mehr hauptsächlich im Verhältnis „Unter-nehmen und Mitarbeiter“ durch die oben beschriebenen Faktoren Gehalt und Karriere-möglichkeiten statt, sondern zunehmend im Verhältnis „Führungskraft und Mitarbeiter“durch die persönlich vermittelte Wertschätzung. Die persönlich-individuelle Wertschät-zung ersetzt damit die bis dato übliche, standardisierte kollektive Anerkennung. Diesbelegen die wachsenden Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Anerkennung in Form vonindividueller Wertschätzung innerhalb der letzten Jahre. Wichtigste Vermittler individu-eller Wertschätzung sind Kollegen und insbesondere Führungskräfte. Dass dem Mitar-beiter in der Regel die Wertschätzung durch die Führungskraft am wichtigsten ist, hatfolgenden Grund: Die Führungskraft erlebt den Mitarbeiter in seiner täglichen Arbeit, siekennt die Herausforderungen, die jener zu bewältigen hat und hat zugleich die Rolle desVermittlers des Unternehmens inne. Individuelle Wertschätzung durch die Führungs-kraft wird vom Mitarbeiter als Anerkennung der eigenen Leistung wahrgenommen, unddies losgelöst vom einzelnen Ergebnis. Werden beispielsweise vereinbarte Ziele auf-grund äußerer Umstände nicht erreicht, so kann die Führungskraft durch Wertschätzungdennoch das Engagement seines Mitarbeiters würdigen. Je stärker äußere Umstände,die vom Mitarbeiter nicht beeinflussbar sind, den Arbeitsalltag prägen, desto eher wirdindividuelle Wertschätzung durch die Führungskraft zum ausschlaggebenden Krite-rium für die Mitarbeitermotivation. Denn häufig verlassen Mitarbeiter bei einer Kündi-gung nicht das Unternehmen, sondern ihre Führungskraft. Ein beständiges und gutesVerhältnis zur Führungskraft bindet Mitarbeiter demnach auch ans Unternehmen.Dr. Katrin ElsnerWissenschaftpromovierte nach ihrem Sozio-logiestudium zum Thema „Wert-schätzung von Mitarbeitern“.Seit mehreren Jahren ist sie inGroßunternehmen in der Inter-nen Kommunikation mit demSchwerpunkt Change Kommu-nikation tätig.
  17. 17. 03 | 2013 S. 17Wertschätzung im Unternehmen fördernDie Verantwortung für ausreichende Wertschätzungliegt aber nicht allein auf den Schultern der Führungs-kräfte. Um den Wertschätzungsbedürfnissen der Mitar-beiter nachkommen zu können, muss eine verstärkteUnterstützung und damit Entlastung der Führungs-kräfte stattfinden. Diese Unterstützungsleistungen kön-nen im Gegensatz zur individuellen Wertschätzungstandardisiert werden.• Führungskräfte bei Change-Prozessen mit spezi-ell ausgewählten Maßnahmen professionellbegleiten, um betroffenen Mitarbeitern Sicherheitzu geben• Führungskräften Möglichkeiten aufzeigen, wie siedie persönliche Weiterentwicklung jedes einzel-nen Mitarbeiters fördern können• Führungskräfte gezielt schulen, um bei ihnen eingrößeres Bewusstsein für das Thema Wertschät-zung zu schaffen und ihnen den unternehme-rischen Wert von Wertschätzung zu vermitteln• Führungskräfte bei der Ausarbeitung des Orien-tierungsdreiecks (strukturierte Interne Kommu-nikation – Unternehmens- und Abteilungsstra-tegie als roter Faden – genaue Beschreibungvon Schnittstellen und Stakeholdern) unterstüt-zen, um so die Orientierung und Handlungssi-cherheit, welche die Führungskraft dem Mitarbei-ter gibt, zu stärken.Mitarbeiterbindung durch WertschätzungBereits heute sind Unternehmen mit einem Mangel anhochqualifizierten Fachkräften konfrontiert. Deshalbsind neue Konzepte für eine stärkere Mitarbeiterbin-dung gefragt. Die Bedeutung von Wertschätzung fürdie Bindung von Mitarbeitern ans Unternehmen wirdderzeit noch häufig unterschätzt. Unternehmen, diesich mit dem Thema Wertschätzung aktiv auseinander-setzen und ihre Führungskräfte bei der Vermittlung vonWertschätzung unterstützen, gewinnen eine neue Artder Mitarbeiterbindung und können sich so einen ent-scheidenden Wettbewerbsvorteil sichern.In ihrer Untersuchung entwickelt Katrin Elsner einenkonzeptionellen Rahmen, der sich mit der Wertschät-zung als Ausprägung von Anerkennung auf unter-schiedlichen Ebenen befasst, wobei der Fokus auf derindividuellen Ebene liegt. Thematisiert werden unteranderem die Fragestellungen, was Wertschätzungfür hochqualifizierte Mitarbeiter bedeutet, wie Wert-schätzung vermittelt werden kann und welche Rolledie Führungskraft dabei spielt. Die aufgestellten The-sen überprüft Katrin Elsner in einer empirischen Studiemit hochqualifizierten Mitarbeitern eines internationalenGroßunternehmens.Vorstellung Dissertation:Kleine Ursache – große Wir-kung: Wertschätzung vonhochqualifizierten Mitarbei-ternEine konzeptionelle Einordnungund empirische Untersuchung zurBedeutung der Anerkennung fürgute MitarbeiterführungDr. Katrin Elsner | Hampp, Mering, 2012 | 170 Sei-ten | 24,80 € | ISBN 978-3866188259Referent interne Kommunikation (w/m)(Teilzeit)GEA Westfalia Separator Group GmbHInterne/Online-Kommunikation und SocialMedia (w/m)RHÖN-KLINIKUM AGAbteilungsleiter Unternehmenskommunika-tion (w/m)Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung der ange-wandten Forschung e.V.Teamleiter Unternehmenskommunikation(w/m)Sparkasse HerfordReferent Unternehmenskommunikation(w/m)MicroNova AGManager Interne Kommunikation (w/m)QIAGEN GmbHCommunications Manager (w/m)Bilfinger Industrial Technologies GmbHNachgefragt!StellenausschreibungenHaben Sie vakante Stellen in den Bereichen InterneKommunikation, Führungskräftekommunikation undChange Communications?Gern veröffentlichen wir auch Ihre Jobangebote.Schicken Sie uns Ihre Stellenausschreibung aninfo@scmonline.de (Stichwort: Job)
  18. 18. 03 | 2013 S. 18Die Einbindung von Social Media in die Interne Kom-munikation von Unternehmen wird in der Fachweltviel diskutiert. Aktuelle Studien zeigen, dass vieledeutsche Unternehmen Social Media Tools in derInternen Kommunikation nutzen oder deren Einfüh-rung planen. Die Gründe dafür sind vielfältig und rei-chen von der Erleichterung der Kommunikation zwi-schen Mitarbeitern und Führungsebene, optimalemund nachhaltigem Wissensmanagement bis zu Mitar-beiterbindung. Amerikanische Studien haben gezeigt,dass über 50 Prozent der Mitarbeiter es vorziehen ineinem Unternehmen zu arbeiten, das Social MediaTools für die Interne Kommunikation nutzt. Über 80Prozent empfehlen ihr Unternehmen an Dritte, wennein Social Intranet im Unternehmen vorhanden ist.Insgesamt hat die Nutzung von Social Media Toolsdas Potential, den Zugriff auf interne Experten zuerleichtern, Innovationen zu fördern und mehr Trans-parenz in der Kommunikation und Zusammenarbeitzu ermöglichen.Erfahrene Interne Kommunikations- und Social Intra-net-Experten arbeiten in den Workshops zwei Tage mitden Teilnehmern an ihren Top-Themen.Keynotes von Referenten angesehener Unternehmeneröffnen die beiden Workshop-Tage. Die interaktivePostersession sowie ein Get-Together bieten außer-dem die Möglichkeit, sich mit Kollegen fachlich aus-zutauschen und zu vernetzen.10 Themen – 10 Workshops – 2 Tage• Social Media – Eine märchenhafte Chance für dieInterne Kommunikation• Die praxisorientierte Einführung von Social Soft-ware in KMUs• Den Wandel durch Social Intranets begleiten• Ein Social Intranet einführen – 6 erprobte Phasenam Beispiel SharePoint 2013• Die Zukunft der Mitarbeiterzeitung – Von A wieApp bis Z wie eZine• Von der Informationsvermittlung zur Partizipation– Mitarbeiter erfolgreich einbinden• Maßnahmen-Controlling und Kennzahlen fürSocial Intranet-Projekte• Schreiben für interne Onlinemedien• Social Media Guidelines – Prozesse & Regeln fürdas Managen von Inhalten in Web 2.0 Anwen-dungen• Intranet-Projekt im Spannungsfeld zwischenInterner Kommunikation und IT• Bootcamp 2.0 – Vier Social Software Systeme imPraxistestPraxistage | 13./14. Juni 2013 l DüsseldorfInterne Kommunikation 2.0Social Media in der Internen KommunikationVeranstaltungsort:NovotelDüsseldorfCityWestNiederkasselerLohweg17940547DüsseldorfEarly-Bird-Preis bis 29.5.:895 Euro zzgl. MwSt.Keynotes von Referenten angesehener Unternehmeneröffnen die beiden Workshop-Tage. Die interaktivePostersession sowie ein Get-Together bieten außer-dem die Möglichkeit, sich mit Kollegen fachlich aus-Social Media – Eine märchenhafte Chance für dieSchonvorgemerkt?Weitere Informationen auch unter www.scm-praxistage.deReferenten der Praxistage Interne Kommunikation 2.0 sind u.a.Carsten Rossi(Kuhn, Kammann & Kuhn)Ariana Fischer(ICOM)Christof Hafkemeyer(Deutsche Telekom)Lutz Hirsch(Hirschtec)Dr. Georg Kolb(georgkolb.com)Helmut Sins(Fraport)Frühbucherrabattbis zum 2.4.sichernStefan Lötterle(HLPInformationsmanagement)
  19. 19. 03 | 2013 S. 19Schongelesen?Buchrezension:Interne Unternehmenskommunikati-on in resilienten OrganisationUnternehmen verschiedenster Branchen stehenimmer häufiger vor existenzbedrohenden Verän-derungen und Krisen. Es gilt im Vorfeld aufmerk-sam zu beobachten, um im Risikofall wandelbarund flexibel agieren zu können. Dies und vielmehr beschreiben Ulrike Buchholz und Susanne Knorre in „InterneUnternehmenskommunikation in resilienten Organisationen“ undgeben anschauliche Hilfestellungen und Beschreibungen für Firmen,die eine Krise unbeschadet überstehen oder sogar gestärkt aus ihrhervorgehen wollen. Die zwei Autorinnen gehen in fünf Kapiteln aufOrganisation, Orientierung, Kommunikation und internen Austauschein. Sie beschreiben die Relevanz einer engen Zusammenarbeit undadäquater, schneller Kommunikationswege und -medien. Die interneUnternehmenskommunikation soll mit Resilienzwissen, Kreativitätund Initiative bereitstehen und Beziehungen im Unternehmen regelnund leiten. Buchholz und Knorre setzen den Fokus auf Transparenzund Verknüpfung zwischen den verschiedenen Unternehmense-benen. Das Buch empfiehlt sich als Leitfaden für all diejenigen, diedem Risiko vorbereitet entgegentreten und eine Krise als Möglichkeitnutzen wollen.Ulrike Buchholz, Susanne Knorre | Springer Gabler, 2012 | 186Seiten | 39,95 € | ISBN 978-3-642-30723-2Buchrezension:Enterprise 2.0. Social Software in Unternehmen.Die Fachgruppe Social Media im Bundesverband Digitale Wirtschaft(BVDW) e.V. stellt in ihrem Leitfaden „Enterprise 2.0“ grundlegende An-forderungen für die Implementierung von Social Software in Unterneh-men vor. Hierbei wird nicht der Anspruch auf ein vollständiges Konzepterhoben, sondern es geht vielmehr um wegweisende Informationen, diebeim Thema Enterprise 2.0 beachtet werden sollten: Was bedeutet derWechsel zu Enterprise 2.0 für Unternehmen? Experten geben Hinweisezu notwendigen Veränderungen von Unternehmenskultur, -zielen und-strategien. Ein vereinfachtes Modell zum Implementierungsprozess so-wie eine grobe Aufführung wichtiger Kennzahlen und Messmethodenbieten Hilfestellung für die praktische Umsetzung. Neben organisato-rischen Grundlagen informiert der Leitfaden über rechtliche Aspekte derNutzung sowie in Bezug auf Arbeitsrecht und Datenschutz. Eine ab-schließende Übersicht über Social-Software-Plattformen und -Anbieterermöglicht Orientierung und Vergleich.Ein kompakter Wegweiser zum Einstieg in das Thema Enterprise 2.0und dessen erfolgreiche Umsetzung. Der neue BVDW-Leitfaden ist imBVDW-Online-Shop (www.bvdw-shop.org) als PDF-Dokument kosten-los erhältlich.Fachgruppe Social Media im BVDW e.V. | April 2013 | 22 Seiten |ISBN 978-3-942262-57-6nikation ist wichtig – hierin scheinen sich alle ei-ng, Führungskräfte, Mitarbeitende und Interes-n. Jedoch zeigt der Blick in die Praxis die ernüch-Mitarbeiter äußern schon seit vielen Jahren ind Gesprächen, dass sie nur wenig mit der geleb-mmunikation zufrieden sind: Sie fühlen sich voninen überrollt, doch gleichzeitig vermissen sienen, die sie sich wünschen und brauchen, um ihreso auszuführen, dass sie die Unternehmenszieled sie selbst zufrieden sind. Die Frage lautet, wie eswischen der allenorten beteuerten Bedeutung derunikation und der gelebten Wirklichkeit kommt?l dieser Frage nachgehen. Im ersten Teil des Bu-lem die Sicht der Mitarbeitenden imVordergrund:ktive beschreibt der Autor, warum die gelungenenikation so wichtig für ihr Wohlbefinden ist, ihregar ihre Gesundheit. Er nennt Gründe, warum dienikation aus ihrer Sicht oft nicht funktioniert, abersser funktionieren und für alle Beteiligten befrie-n könnte. Der zweite Teil des Buches beleuchtetommunikationsverantwortlichen und beschreibt,ne Kommunikation systematisch und langfristign.org Herbst ist selbstständiger Kommunikationsberater fürhmen im In- und Ausland. Er ist Professor für Allgemeinelehre mit dem Schwerpunkt Marketing und Kommunika-chschule für Ökonomie und Management in Berlin, leiteterstudiengang Leadership in Digitaler Kommunikation anKünste Berlin (UdK) und ist Gastprofessor der Lettischenga und Dozent an der Universität St. Gallen. Von ihm sindm Thema Kommunikation erschienen.R e d em i t m i RRedemitmir–vondieterGeorgHerbstWaruminteRne KommuniKationfür mitarbeitende so wichtigist und wie sie funktionierenkönntevon dieter Georg HerbstRede mit mir – InterneKommunikation,Dieter Georg Herbst›› hier bestellen ‹‹Social Media in derUnternehmenskommuni-kation,Lars Dörfel/ Theresa Schulz›› hier bestellen ‹‹Trendmonitor InterneKommunikation 2011,scm/ DPRG›› hier bestellen ‹‹Trendmonitor InterneKommunikation 2011scm/ DPRGStudie „E 2.0 Watch“scm/ Kuhn, Kamann & Kuhn›› hier bestellen ‹‹Instrumente undTechniken der InternenKommunikationLars Dörfel›› hier bestellen ‹‹Social Media in der Inter-nen KommunikationLars Dörfel/ TheresaSchulz›› hier bestellen ‹‹Social Intranet 2012scm/ Hirschtec›› hier bestellen ‹‹scm-BibliothekAb sofort sind die E-Books der scmauch im eigenen Online-Shop erhält-lich.
  20. 20. 1. Modul: Interne Kommunikation im Überblick: Grundlagen,Strategien, Konzepte (Einzelpreis Euro 890,- €)O Termin 1: 26. - 28. September 2013 | Frankfurt2. Modul: Interne Kommunikationsinstrumente(Einzelpreis Euro 890,- €)O Termin 1: 7. - 9. November 2013 | Frankfurt3. Modul: Schnittstellen und Erfolgskontrolle der IK(Einzelpreis Euro 890,- €)O Termin 1: 6. - 8. Juni 2013 | DüsseldorfO Termin 2: 28. - 30. November 2013 | FrankfurtSeminare Interne KommunikationDen Change-Prozess erfolgreich treiben(Einzelpreis Euro 450,- €)O 15. November 2013 | DüsseldorfIntranet und Social Media Interne Kommunikation(Einzelpreis Euro 450,- €)O 15. November 2013 | DüsseldorfInterne Kommunikation im Schleudergang(Einzelpreis Euro 450,- €)O 15. November 2013 | DüsseldorfPraxistage Interne Kommunikation 2.0 www.scm-praxistage.deJa, ich nehme an den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 am 13. und/ oder 14. Juni 2013 teil und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowiedie AGB*.O 995,00 Euro für die Teilnahme an den Praxistagen Interne Kommunikation 2.0 am 13./14. Juni 2013.O 520,00 Euro für die Teilnahme am 13. Juni 2013 der Praxistage Interne Kommunikation 2.0.O 520,00 Euro für die Teilnahme am 14. Juni 2013 der Praxistage Interne Kommunikation 2.0.Für Anmeldungen bis zum 29.05.2013 liegt die Gebühr für beide Tage bei 895,00 Euro für die Teilnahme an einem Veranstaltungstag bei 470,00 Euro.Anmeldung Fax: +49 (0) 30 47 98 98 00Ihre DatenName | VornameTitelFirma | InstitutionFunktion | AbteilungStraße | PostfachPLZ | OrtTelefon | Telefax* Bei Anmeldung von mehr als zwei Personen eines Unternehmens erhalten Sie einen Nachlass von 10Prozent auf Ihre Buchung. Alle Preise verstehen sich zzgl. der gesetzlichen MwSt.* Die AGB finden Sie unter www.scmonline.de/agb | Datenschutz-Hinweis: Sie können bei uns der Ver-wendung Ihrer Daten widersprechen, wenn Sie in Zukunft keine Prospekte mehr erhalten möchten. (§28 VIBDSG).Post: scm, Weichselstr. 6, 10247 BerlinIntensivkurs Interne Kommunikation O Ja, ich nehme teil an dem Intensivkurs „Interne Kommunikation”oder an einem einzelnen Modul des Intensivkurses und akzeptiere dieTeilnahmebedingungen sowie die AGB*.Die Module sind auch einzeln buchbar. Die Teilnahmegebühr für einModul beträgt 890,00 € zuzüglich 19 % Mehrwertsteuer. Bei der Bu-chung von zwei Modulen beträgt die Gebühr 1.590,00 €. Sie möchtensich für einzelne Module des Intensivkurses "Interne Kommunikation"anmelden? Wählen Sie bitte hier die gewünschten Module*:2.100,00 € pro Person für die Teilnahme am gesamtenIntensivkurs „Interne Kommunikation”.O Termin: 26. September - 30. November 2013 | Frankfurtscm – BibliothekSocial Media in der Internen KommunikationO 29.90 Euro Anzahl: ................O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................Trendmonitor Interne KommunikationO 85.00 Euro Anzahl: ................Rede mit mir – Interne KommunikationO 24.90 Euro Anzahl: ................O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................Social Media in der UnternehmenskommunikationO 29.90 Euro Anzahl: ................Interne Kommunikation - Die Kraft ensteht im MaschinenraumO 26.90 Euro Anzahl: ................Instrumente und Techniken der Internen KommunikationO 29.90 Euro Anzahl: ................Social Intranet 2012O 39.95 Euro Anzahl: ................O 19.99 Euro (E-Book) Like it or Plus it? – Facebook vs. Google PlusO 26.90 Euro Anzahl: ................O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................Social Media und RechtO 26.90 Euro Anzahl: ................O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................Studie „E 2.0 Watch“O 39.95 Euro Anzahl: ................O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................

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