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Change-Fitness-Studie 2012
Unternehmen stärken sich im Wandel 	
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Management vs. Mitarbeiter	
Die Studienergebnisse zeigen deutliche Differenzen
zwischen dem Selbstbild der ...
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Mehr Budget für HR-Communication
88 Prozent der Studienteilnehmer sehen strategisch geplante HR-Communicati...
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halb auch mehr als die Hälfte (56 Prozent) auf einen
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Die Interne Kommunikation gewinnt immer stärker an
Gewicht. Die Zeiten, in denen interne Kommunika-
toren i...
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cial Media – Die besten Stra-
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Newsletter IK I'm Fokus (4/2012)

  1. 1. Sehr geehrte Leserinnen und Leser, schneller, transparenter, kollaborativer, bewegter, animativer – die Erwartungen an die Interne Kommunikation verän- dern sich nicht zuletzt auch durch den Einsatz neuer Technologien und Kanäle. Doch wie wird man diesen Erwartungen gerecht? Social Media ist angesagt. Doch welche Ziele sollen eigentlich mit dessen Einsatz erreicht werden, wo liegt der Nutzen für die Organisation und welche Auswirkungen hat Social Media auf die Organisations- und Kommunikations- kultur? Diesen und weiteren Fragen rundum Social Media und dem damit einhergehenden Kulturwandel geht beispiels- weise Susanne Arndt in ihrem Fachbeitrag nach. Über die Beschleunigung der Information und Kommunikation und dem Medieneinsatz in der Mitarbeiterkommunikation unterhalten sich Silke Hauber (Carl Zeiss), Petra Röthlein (Flughafen München) und Johannes Winter (Condor). Dass "New Local" in Mitarbeitermedien eine Rolle spielen sollte und die Menschen dort abholt, wo diese sich heimisch fühlen, beschreibt Lutz Zimmermann in seinem Fachbeitrag. Jobangebote, Studien- und Buchtipps ergänzen wie immer die aktuelle Ausgabe dieses Newsletters. Nicht zuletzt möchte ich Ihnen noch unsere K2-Fachtagung Interne Kommunikation am 21./22. November in Düsseldorf ans Herz legen und wünsche Ihnen wie immer viel Spaß beim Lesen! Ihre Madlen Brückner Der kostenlose Newsletter zum Thema »Interne Kommunikation« unter: www.interne-kommunikation.net und www.scmonline.de Inhalt Ausgabe 04|2012 Folgen Sie uns auch auf Twitter. Treten Sie unserer XING Gruppe bei. Klartext IK Zeit vor Perfektion Interview mit Silke Hauber (Carl Zeiss), Johannes Winter (Condor) und Petra Röthlein (Flughafen München) S. 2 08 Fachbeitrag Lutz Zimmermann über den anderen Weg, interne Medien zu machen 09 Schon gehört? Live-Talk zum Einsatz von Social Media in der IK Interview mit Joachim Tillessen (COOP) 10 Fachbeitrag Dr. Nadja Parpart über Unternehmen auf dem Weg in Social Media 12 Studie Change-Fitness-Studie 2012 13 Nachgefragt Stellenausschreibungen 14 Studie HR-Communication wird immer wichtiger 16 Schon vorgemerkt? Tagung Interne Kommunikation 17 Schon gelesen? Buchtipps l Buchrezensionen Fachbeitrag Susanne Arndt (Deekeling Arndt Advisors) über Social Media in der Internen Kommunikation S. 6
  2. 2. 04 |2012 S. 2 Das persönliche Gespräch mit den Mitarbeitern steht nach wie vor an erster Stelle, fragt man nach dem wichtigsten Kommunikationskanal in der Interne Kom- munikation. Wie wird Carl Zeiss als Technologiekonzern mit verschiedenen Stand- orten innerhalb Deutschlands sowie weltweit über rund 30 Produktions- und über 50 Service- und Vertriebsstandorten in über 30 Ländern dem gerecht? Wie schaffen Sie es, dass Mitarbeiter punktgenau informiert sind? Hauber: Es ist wichtig, die Mitarbeiter in ihrer Landessprache zu informieren. Wich- tige Botschaften werden in die Sprachen übersetzt, die bei Carl Zeiss am häufigsten gesprochen werden. Das sind Englisch, Französisch, Spanisch und Chinesisch. Wir verschicken diese Informationen dann per Mail und veranlassen den Aushang an den schwarzen Brettern, denn nicht alle Mitarbeiter in der Fertigung haben einen Mailac- count. Die Kommunikationsmaßnahmen für unsere jährliche Befragung zur Unterneh- menskultur werden sogar in 14 Sprachen übersetzt. Parallel ist es von großer Bedeu- tung, die Führungskräfte stark einzubeziehen und die Kommunikationskaskade zu nutzen. Zu bestimmten Themen schnüren wir Kommunikationspakete, die wir an die Führungskräfte weltweit versenden und in unsere „Management Communication Box“ ins Intranet stellen. Präsentationen sowie Frage- und Antwortkataloge helfen den Füh- rungskräften weltweit, alle Mitarbeiter auf einen möglichst einheitlichen Informations- stand zu bringen. Und wie werden Sie, Herr Winter, dem als internationale Airline mit einem hohen „mobilen“ Mitarbeiteranteil außerhalb der Zentrale gerecht? Winter: Dank moderner Medien und Technologie sind wir weltweit in Verbindung mit unseren Crews und Mitarbeitern vor Ort. Wir verfügen über ein Intranetportal, das mehrmals täglich mit relevanten Nachrichten bespielt wird. Bodenmitarbeiter können im Firmennetzwerk direkt auf die Seiten zugreifen und „Fliegende“ über einen Sicher- heitsschlüssel. Dazu planen wir gerade das Rollout von Tablets für Crewmitglieder, damit diese noch leichter informiert werden können. Informationsgeschwindigkeit und punktgenaue Information sind dabei nur ein Vorteil. Hinzu kommen geringere Kosten, da weniger gedruckt und im Flugzeug mitgenommen werden muss sowie ein Doku- mentenspeicher, der den Zugriff auf weitere Dokumente erlaubt. Stellt Sie die heterogene Mitarbeiterschaft vor besondere Herausforderungen in Ihrer Kommunikationsarbeit? Winter: Ich denke schon. Die Interessen und die Ausbildung unserer verschie- denen Mitarbeitergruppen könnten nicht unterschiedlicher sein. Die Ausbildung als Flugbegleiter/-in dauert etwas mehr als sechs Wochen. Die Ausbildung zum Piloten dauert mehrere Jahre und ist sehr anspruchsvoll. Die Interessen und die Bindung an das Unternehmen sind ebenso unterschiedlich. Es gibt viele Flugbegleiter, die in Teil- zeit arbeiten oder ihren Job nur für eine begrenzte Zeit ausüben wollen, wohingegen Piloten sich fest an das Unternehmen binden. Hier gilt es, alle Anspruchsgruppen gleichermaßen mit Informationsangeboten anzusprechen und abzuholen, damit sie letztlich die wirtschaftlichen Entscheidungen des Unternehmens unterstützen. "Dabei muss Zeit auch schon einmal vor Perfektion gehen." Gespräch mit Silke Hauber (Carl Zeiss), Johannes Winter (Condor) und Petra Röthlein (Flughafen München) über die Anforderungen an die beschleunigte Kommunikation mit den Mitarbeitern Silke Hauber Carl Zeiss KlartextIK ? ? ? Johannes Winter Condor Petra Röthlein Flughafen München
  3. 3. 04 |2012 S. 3 Wie tragen Sie kommunikativ zur Identifikation mit dem Arbeitgeber und der Motivationssteigerung bei? Winter: Information, Beteiligung und Transparenz. Mitarbeiter, die sich bei den großen Entscheidungen des Unternehmens beteiligt und konsultiert fühlen, unterstützen diese viel eher. Als Teil eines aktien- notierten Unternehmens haben wir natürlich auch Restriktionen, was den Grundsatz „intern vor extern“ angeht. Dies kann man durch zeitnahe Hintergrund- information, die man zusätzlich zur Verfügung stellt, überbrücken. Entscheidungen, die früher von einer kleinen Gruppe vorbereitet wurden, können jetzt auf eine breite Basis gestellt werden. Bei der Auswahl der verschiedenen Vorschläge für das Design der Uniformen haben wir unsere Mitarbei- ter interaktiv abstim- men lassen. Das ist für unsere Crews eine sehr wichtige Entscheidung. Die- se Transparenz im Entscheidungspro- zess und der Dia- log darüber tragen zur Motivation bei. Wir rufen auch aktiv dazu auf, in unserem Intranet zu diskutieren. Mir ist es viel lieber, wenn dies in einem geschlossenen Um- feld hinter der Firewall geschieht, als in offenen Foren und Netzwerken. Die MAZ spielt bei Ihnen, Frau Röthlein, (noch) eine große Rolle in der Internen Kommunikation. Wo liegen aus Ihrer Sicht die Stärken einer Mitarbeiter- zeitung gegenüber den neuen Medien? Und wie kann sie sich auch zukünftig behaupten? Röthlein: In unserem Unternehmen spielt die Mitarbei- terzeitung noch immer eine sehr große Rolle. Dies liegt u.a. daran, dass rund die Hälfte unserer Mitarbeiter im gewerblichen Bereich arbeitet und die PC-Terminals in den Aufenthaltsräumen keine große Akzeptanz finden. Der Hauptvorteil der Zeitung ist, dass sie Nachrichten aktiv zum Mitarbeiter bringt, während ein Leser die In- formationen im Intranet aktiv suchen muss. Print eignet sich besser für Hintergrundnachrichten und umfang- reiche Information. Die Stärke von Online ist Aktualität und die Möglichkeit zum unmittelbaren Dialog. In Zu- kunft wird vor allem das Zusammenspiel der internen Medien entscheidend sein, bei dem jeder Kanal seine Stärken ausspielt. Herr Winter, Sie stärken die direkte Kommunika- tion mit den Mitarbeitern, indem Sie unternehmens- weit seit ca. einem Jahr moderierte Chats zwischen Mitarbeitern und Geschäftsführung einsetzen. Wie wurde dies in der Mitarbeiterschaft angenommen? Und wie schwer war es, das Management für sein Involvement zu gewinnen? Winter: Wir bieten unseren Mitarbeitern tatsächlich die Möglichkeit zu einem direkten und persönlichen Gespräch mit der Geschäftsleitung – weltweit und online. Die Zahl der Teilnehmer im Chat ist zwar ver- gleichsweise gering, aber stetig steigend. An den Nut- zungsstatistiken des Intranets können wir sehen, dass das Protokoll des Chats, welches wir in Gänze online stellen, von sehr vielen Mitarbeitern genutzt wird. Das zeigt das hohe Interesse. Unserer Geschäftsführung ist der direkte Kontakt mit den Mitarbeitern sehr wichtig und ich musste hier keine Überzeugungsarbeit leisten. Darüber hinaus bietet auch Be- wegtbild eine große Chance für die Kommunikation. Bisher ha- ben wir hier nur one-to-many Vi- deo-Broadcast im Intranet durch- geführt. Die nächste Stufe wäre hier ein interaktives Diskussions- format mit dem Management. Das ist jedoch aufgrund unserer hoch komplexen IT-Struktur bis- her noch Zukunftsmusik. Mitarbeiter vertrauen oft dem Flurfunk mehr als den institutionellen Medien. Gerade wenn Mitarbeiter viel unterwegs sind und wenig an einem zentralen Ort zusammenarbeiten, haben es Gerüchte leicht. Wie kann Ihrer Meinung nach die Unternehmensführung die Meinungsfüh- rerschaft übernehmen und für die Mitarbeiter glaub- würdig kommunizieren? Winter: Ich würde behaupten, dass eine Airline die Interne Kommunikation vor besondere Herausforde- rungen stellt. Mehr als zwei Drittel der Mitarbeiter sind nur wenige Minuten in der Zentrale oder an einem Verwaltungsstandort und haben viel Zeit während des Flugs oder im „Layover“ über das Unternehmen und die Vorgänge im Unternehmen zu reden. Ein aktuelles und umfassendes Informationsangebot sowie der au- thentische Auftritt des Top-Managements helfen da- bei, die Meinungsführerschaft nicht abzugeben. Dabei muss Zeit auch schon einmal vor Perfektion gehen. Nichts ist langweiliger als veraltete News. Der Nach- richtenzyklus hat sich mit dem sozialen Web auch in der internen Kommunikation beschleunigt und wir nut- zen das für uns. Inwieweit stärkt das Intranet das Zusammenge- hörigkeitsgefühl und den Austausch in Ihren Unter- nehmen? Röthlein: Alle Fachbereiche können ihre Inhalte über sogenannte dezentrale Redakteure schnell und ein- fach in unser Intranet einstellen. Die Fachbereiche ha- ? ? ? ? Social Media führen zu einer Beschleuni- gung der Information und zum Kontrollver- lust für Kommunika- toren. ?
  4. 4. 04 |2012 S. 4 ben somit unmittelbaren Einfluss auf die Inhalte. Dies führt zu einer hohen Akzeptanz und Identifikation mit dem Medium. Eine Umfrage in unserem Unternehmen hat gezeigt, dass 84 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Informationen und Nachrichten über das Intranet beziehen. Danach ist das Intranet nach der Mitarbeiterzeitung (92 Prozent) der zweitwichtigste Informationskanal für die Belegschaft. Microsites, die nur bestimmten Zielgruppen zugänglich sind, dienen zudem als themenspezifische Wissens- und Arbeits- plattformen, die von den jeweiligen Usern äußerst in- tensiv genutzt werden. Hauber: Das Intranet spielt eine große Rolle. Seit gut einem Jahr gibt es im Newsbereich des Carl Zeiss Intra- nets eine Bewertungs- und Kommentarfunktion, die rege genutzt wird. Mitarbei- ter kommentieren einzelne Themen: Sie loben, kritisie- ren oder stellen Fragen, die wiederum von anderen Mit- arbeitern oder Führungs- kräftenbeantwortetwerden. Uns ist dabei ein offener und fairer Austausch wichtig. Mitarbeiter müssen vor dem Kommentieren eine Neti- quette anerkennen und dürfen nicht anonym posten. Ansonsten gilt: Jeder Kommentar ist erlaubt, solange er nicht beleidigend ist. Diese Feedbackmöglichkeit kommt sehr gut an. Manche Nachrichten werden so- gar bis zu 40 mal kommentiert. Die Kommunikation ist auf diese Weise nah an den Mitarbeitern. Winter: Wir rufen auch aktiv dazu auf, in unserem In- tranet zu diskutieren und halten dafür verschiedene Foren bereit. Vom „Crew Check-in“ bis zur Gerüchte- küche. Mir ist es viel lieber, wenn dies in einem ge- schlossenen Umfeld hinter der Firewall geschieht, als in offenen Foren und Netzwerken. Darüber hinaus versuchen wir, den einzelnen Mitarbeiter in den Mit- telpunkt unserer Kommunikation zu setzen. Das inte- ressiert unsere Mitarbeiter auch. Die Folge „10 Fragen an…“, bei der der nächste Interviewpartner der letzte telefonische Kontakt des Befragten ist, wird beispiels- weise sehr gut angenommen. Soziale Projekte, die in der Vergangenheit von einzelnen Mitarbeitern unter- halten wurden, werden nunmehr vom Unternehmen unterstützt und erhalten durch unsere internen Medien eine größere Reichweite. Welche Rolle spielen künftig die viel gepriesenen Social Media in der Internen Kommunikation? Und wie beeinflussen diese die Unternehmenskultur? Hauber: Social Media tragen dazu bei, die Unterneh- menskultur zu verändern. Durch Wikis, Blogs und die Bewertungs- und Kommentarfunktion im Internet ist die Kommunikation direkter, offener und schneller geworden. Sie tragen dazu bei, dass Dialog kon- zernweit gelebt wird. Ich denke, dass die Rolle von Social Media in der Internen Kommunikation weiter zunehmen wird, gerade im Hinblick auf Wissensma- nagement und digitale Zusammenarbeit. Mich freut es, dass die Mitarbeiter nur ganz selten gegen die Netiquette verstoßen. Die Anzahl der Kommentare, die in den vergangenen zwölf Monaten gelöscht werden mussten, weil sie anonym oder beleidigend waren, kann man an zwei Händen abzählen. Das ist ein gutes Zeichen für eine funktionierende Unterneh- menskultur, finde ich. Röthlein: Der Einsatz von Social Media in der Inter- nen Kommunikation verändert die Art, wie die Mitarbeiter kom- munizieren. Die Mitar- beiter tauschen nicht nur ihr Wissen und ihre Informationen unterei- nander aus, sie geben auch ihre Erfahrungen weiter und pflegen über die internen Social Media- Kanäle ihre Kontakte. So wird nicht nur der Dialog zwischen den Mitarbeitern, sondern auch zwischen Mitarbeitern und Führungskräften gefördert. Die Un- ternehmenskultur wird für jeden einzelnen Beschäf- tigten offener und transparenter. Hinzu kommt, dass ein Unternehmen, das auch intern mit Social Media- Kanälen arbeitet, für die Generation der „Digital Na- tives“ ein interessanterer Arbeitgeber sein wird als ein Unternehmen ohne dieses Angebot. Winter: Social Media führen zu einer Beschleunigung der Information und zum Kontrollverlust für Kommu- nikatoren. Das ist extern wie intern gleichermaßen der Fall. Mit Social Media haben wir einen weiteren Kanal, um unsere Mitarbeiter über Neuigkeiten zu informieren und dabei gleichzeitig auch einen Rück- kanal auf Augenhöhe. Viele unserer Mitarbeiter fol- gen dem eigenen Unternehmen in Netzwerken wie Facebook, Twitter oder YouTube. Natürlich werden Beiträge auch kommentiert und Fragen gestellt. Da- mit keine Verwirrung bei Dritten aufkommt, haben wir „Social Media Guidelines“ erarbeitet, die wir mit den verschiedenen Mitarbeitergremien abgestimmt haben. Die Nutzung von Social Media geht mit Mitspra- che, Mitgestaltung und Transparenz einher. Wie ge- hen Sie damit um? Röthlein: Man muss sich darüber klar sein, dass man mit der Einführung von Social Media, die Kontrolle über das, was kommuniziert wird und was nicht, zu ?? Social Media verleiht allen Mitarbeitern eine Stimme.
  5. 5. 04 |2012 S. 5 einem großen Teil abgibt. Social Media verleiht allen Mitarbeitern eine Stimme. Sie können selber ent- scheiden, zu welchem Thema sie sich äußern wollen, wie und wann sie dies tun wollen. Wir am Flughafen München führen unsere Mitarbeiter langsam an das Thema Social Media heran, denn man muss beden- ken, dass nicht alle Beschäftigten mit dem Thema So- cial Media und dessen Mechanismen vertraut sind. Gemeinsam mit Social Media Beauftragten aus den unterschiedlichsten Fachbereichen wird die Strategie besprochen und umgesetzt. Hauber: Uns ist es sehr wichtig, dass die Mitarbeiter offen diskutieren und ihre Meinung zu den einzelnen Themen sagen. Dialog ist ein zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur von Carl Zeiss. Zudem gibt uns die Bewertungs- und Kommentarfunktion, die wir seit einem Jahr im Intranet nutzen, ein gutes Stim- mungsbild und zeigt deutlich, was bei den Mitarbeitern gut ankommt und was nicht. Wichtig ist nur, dass die Diskussion fair abläuft. Beleidigende oder anonyme Kommentare werden von der Redaktion gelöscht – ansonsten sind alle Meinungsäußerungen erlaubt. Winter: Innerhalb der oben angesprochenen recht- lichen Grenzen ist es ohnehin unser Anspruch, Ent- scheidungen transparent darzustellen und da, wo es sinnvoll ist, Mitarbeiter an Entscheidungen zu beteili- gen. Das hat sich durch Social Media nicht verändert – höchstens etwas verstärkt. Wir haben damit bisher sehr gute Erfahrungen gemacht. Solange es einem Unternehmen wirtschaftlich gut geht und es nicht mit Negativschlagzeilen in den Medien steht, ist das auch keine große Herausforderung. Sollte sich dies ändern, ist es in der internen Krisenkommunikation umso wichtiger, die Grundsätze „offen, ehrlich und zeitnah“ zu beachten. Kommen die neuen Möglichkeiten durch Social Media Tools im Wissensmanagement einem inter- nationalen Technologiekonzern entgegen und wer- den diese von den Mitarbeitern angenommen? Oder bleibt so manch einer gemäß dem Sprichwort „Wis- sen ist Macht“ noch immer gern auf seinem Know- how sitzen. Wie sind Ihre Erfahrungen bei Carl Zeiss damit? Hauber: Wir machen gute Erfahrungen damit. Einzelne Bereiche nutzen Wikis, um Wissen zu dokumentieren und zu teilen. Die Akzeptanz ist positiv. Das Interesse an dem Thema wächst kontinuierlich, auch wenn es vereinzelt noch Vorbehalte der neuen Technik gegenü- ber gibt. Es wird noch einige Zeit dauern, bis die Tools überall genutzt werden. Für einen Technologiekonzern mit vielen Standorten weltweit steckt darin großes Po- tential. Wir sind noch nicht da, wo wir hinwollen. Was bedeutet Ihrer Meinung nach die Beschleu- nigung der Kommunikation für die Unternehmenskul- tur? Und wie passen die neuen Wege der Kommu- nikation mit den langsamen Entwicklungsprozessen von Unternehmenskultur zusammen? Röthlein: Kein Unternehmen wird sich den neuen Formen der Kommunikation entziehen können. Der Erfolg eines Unternehmens wird sich letztendlich auch daran messen, ob sich die Unternehmenskultur dieser Entwicklung anpasst. Prozesse werden nicht nur schneller ablaufen, sie werden sich auch transpa- renter darstellen. Dies führt dazu, dass die Unterneh- menskultur zukünftig verstärkt von den Beschäftigten sowie von Kunden und Partnern wahrgenommen und dann auch hinterfragt werden wird. Darauf wird ein Unternehmen reagieren müssen – mit Flexibilität und mit Schnelligkeit. Aufgabe der Internen Kommunika- tion wird es sein, nicht nur die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern auch die Führungskräfte auf die- sem Weg mitzunehmen. Silke Hauber, Johannes Winter und Petra Röthlein sind Referenten der K2-Tagung Interne Kommunikation am 21./22. November in Düsseldorf. ? ? Herausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) | Vertretungsberechtigter: Lars Dörfel Redaktion: Theresa Schulz, Julia Arendt, Christina Renger Steuernummer: 37/171/21334 scm/prismus communications GmbH Weichselstraße 6 | 10247 Berlin T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00 E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de Impressum
  6. 6. 04 |2012 S. 6 Social Media in der Internen Kommu- nikation – neuer Kanal oder Kultur- wandel? Anfang Oktober bejubelte Facebook-Gründer Mark Zuckerberg das 1-Milliardste aktive Mitglied der 2004 gegründeten Social Media-Plattform. Damit ist rein rechnerisch jeder siebte Mensch Mitglied bei der Seite, was sie zum erfolgreichsten sozialen Netzwerk der Welt macht – insgesamt gibt es bei Facebook über 1,1 Billionen „Gefällt mir“-Anga- ben, über 140 Milliarden Freundschaftsverbindungen und fast 220 Milliarden geteilte Fotos. Gleichzeitig knackte Lady Gaga als erste die Marke von 30 Millionen Followern beim Online-Kurznachrichtendienst Twitter. Ausbreitung und Bedeutungszuwachs von Social Media sind nicht aufzuhalten. Nur ver- ständlich, dass die Vorteile der Instrumente, die im öffentlichen Raum für eine neue Kul- tur des Meinungs- und Wissensaustauschs sorgen, auch von vielen Unternehmen in der Internen Kommunikation genutzt werden wollen. Social Media ist angesagt. Die zen- tralen Fragen lauten dann oftmals: Soll unser CEO bloggen? Brauchen wir nicht einen Twitterkanal für die Mitarbeiter? Können wir nicht die neue Strategie mal in einem sozi- alen Netzwerk diskutieren lassen? Die Interne Kommunikation erarbeitet dann dienstbe- flissen Vorschläge für Social Media-Lösungen, der Vorstand muss vielleicht noch über- zeugt werden, die IT-Abteilung ganz sicher – aber über kurz oder lang ergänzt ein neues Instrument den Formatbaukasten der Internen Kommunikation. Doch die Wirksamkeit und Wirkungsweise des neuen Kanals bleibt oft zufällig. In vie- len Fällen stoßen die neuen Werkzeuge auf positive Resonanz bei den Mitarbeitern – zumindest anfangs. In anderen Fällen werden die sozialen Medien in den Unternehmen jedoch kaum genutzt. Allen Fällen ist jedoch eins gemein: Der Einsatz von Social Media wird oftmals nicht strategisch und kulturell vorgedacht und vorbereitet. Unklar ist, welche Ziele eigentlich erreicht werden sollten, was der Nutzen für die Organisation als Ganzes ist und welche Auswirkungen – positiv wie negativ – die sozialen Medien auf die Orga- nisations- und Kommunikationskultur haben werden. Neue Erwartungen an Beteiligung ernst nehmen Sich mit Social Media in der Internen Kommunikation zu beschäftigen, ist grundsätz- lich notwendig. Denn Facebook & Co. haben in der Gesellschaft zu einer neuen Erwar- tungshaltung geführt – Menschen möchten stärker als bisher an Entscheidungen betei- ligt werden, Informationen teilen, Meinungen ungehindert äußern und sich mit anderen vernetzen. Diese Möglichkeiten und Anspruchshaltungen übertragen die Mitarbeiter zunehmend auch auf die Interne Kommunikation „ihres“ Unternehmens. Allerdings ist es etwas völlig anderes, im privaten Raum andere an seinen Hobbies und Interessen teil- haben zu lassen oder im Unternehmenskontext Strategien des Vorstands zu kommen- tieren. Der Anreiz im Unternehmen sich selbst mitzuteilen, ist völlig anders. Unterneh- mensspezifische Machtstrukturen und Kommunikationsrituale beeinflussen die Art und Susanne Arndt Deekeling Arndt Advisors Fachbeitrag Susanne Arndt ist seit 2009 Beraterin und Standortleite- rin von Deekeling Arndt Advi- sors in Frankfurt. Ihr Bera- tungsschwerpunkt liegt in der Begleitung von Identitäts- und Veränderungsprozessen vor allem mit Blick auf stra- tegische Neuausrichtungen, Restrukturierungen, Leitbild- und Werteprozesse sowie Integrationsprozesse. Arndt hat nach dem Studium der Germanistik, Geschichte und Medienwissenschaften über zehn Jahre bei A&B ONE in der Kommunikationsberatung gearbeitet und dort ein breites Themenspektrum von Corpo- rate Communications, Cor- porate Responsibility, Change und Crisis Communications abgedeckt. Bei der Einführung von sozialen Medien in der Internen Kommunikation dominieren meist Gedanken um die Funktionalitäten, das Design und die Nutzerfreundlichkeit von Instrumenten. Sehr viel wichtiger sind jedoch die aus sozialen Medien resultierenden Auswirkungen auf die Organisa- tions- und Kommunikationskultur. Anstatt Social Media einfach als zu- sätzlichen Kanal zu verstehen, könnte es stattdessen der Startschuss einer Veränderung hin zur digitalen Kultur sein.
  7. 7. 04 |2012 S. 7 Weise, wie Social Media genutzt wird und damit ein- gesetzt werden kann. Natürlich gibt es Branchen und Unternehmenskulturen, wo eine intensive Beteiligung via Social Media schon heute üblich ist. Diese positive Erfahrung lässt sich aber nicht auf jedes Unternehmen übertragen. Fest steht jedoch: Mit den technologischen Verände- rungen werden sich in den nächsten zwei bis fünf Jah- ren in allen Organisationen die Erwartungen an die Kommunikation wandeln. Sie muss schneller sein, transparenter, kollaborativer und auch viel bewegter und animativer. Die Interne Kommunikation muss sich jenseits des Instrumentellen mit neuen Fragen beschäftigen: Wie verändern sich in unserem Unternehmen durch Social Media die Erwartungen an Kommunikation? Haben wir heute schon eine Mitarbeiterschaft, die mehr Beteili- gung wünscht? Wird sich diese Erwartung in Zukunft verändern? Haben wir eine Unternehmenskultur, die Partizipation und Austausch unterstützt? Es braucht eine tiefergehende Analyse über die stra- tegischen Ziele, Voraussetzungen, Notwendigkeiten, und Möglichkeiten, ob das Unternehmen kulturell Social Media „tauglich“ ist und in welchem Maß es auf- grund seiner strategischen Ziele, seines Geschäftsmo- dells und der Anforderungen an Kollaboration Social Media-basierte Beteiligung und Zusammenarbeit för- dern muss. Diese Social Media Readiness bildet die Basis, um alle Kommunikationsformate zu überdenken, neu auszurichten und somit zukunftsfähig zu machen – unabhängig von einem einzelnen Twitter-Kanal. Dabei muss auch im Blick behalten werden, dass sich die Aufgabe der Internen Kommunikation verändert – weg von dem Vermittler von Informationen hin zu einem Manager von Dialog und Austausch. Es geht darum Menschen miteinander zu vernetzen und zu verbinden, Interessen zu managen. Die Abhängigkeiten, Schnitt- stellen und Kompetenzen der Internen Kommunikation müssen darum Bestandteil der Analyse sein. Kontrolle und Wissen teilen Die von Social Media angestoßenen Veränderungen für die Unternehmen als Ganzes sind unabweisbar und werden nach und nach wachsen. Es geht im Kern um nichts Geringeres als die Entwicklung einer digitalen Kultur. Dies bedeutet einen Change zu einer Unterneh- menskultur, die auf Vertrauen, Transparenz und Parti- zipation fußt. Bei dem Wandel spielt besonders das Management eine Schlüsselrolle: CEO und Führungskräfte müssen lernen, mit dieser neuen digitalen Kultur umzugehen. Ihre Aufgabe wird es sein, die Rahmenbedingungen für ein kreatives und innovatives Unternehmen zu schaffen und diese neue Kultur vorzuleben. Doch haben CEO und Führungskräfte oftmals Angst vor Kontrollverlust, wenn in „ihrem“ Unternehmen neue Freiräume entste- hen. Die Veränderungen durch Social Media bedingen ein neues Führungsverständnis. CEO und Führungs- kräfte müssen ein Gespür für das richtige Maß an Kon- trolle besitzen und dürfen auch nicht dem Trugschluss unterliegen, jetzt alles mit ihren Mitarbeitern zu diskutie- ren. Sie sollten aber lernen, den Diskurs mit Führungs- kräften und Mitarbeitern offen zu führen und Vertrauen in die kollektive Intelligenz der Mitarbeiter zu setzen. Das Prinzip der „Handlungen durch Anweisungen“ wird durch „Handlungen auf Basis von Erkenntnis und Über- zeugung“ abgelöst. Möchte das Management seine Mitarbeiter möglichst intensiv miteinander verbinden, so muss es akzeptieren, dass Informationsflüsse nicht mehr in den gewohnten Bahnen verlaufen, sondern dass sie sich weitgehend ungehindert ausbreiten. Wis- sen wird dabei miteinander geteilt und nicht in erster Linie benutzt, um Macht auszuüben. Während im öffentlichen Raum durch Social Media ein intensiverMeinungs-undWissensaustauschstattfindet, so garantieren innerhalb des Unternehmens genutzte Instrumente nicht zwangsläufig einen ähnlichen Erfolg. Zukünftig wird es entscheidend sein, genau zu analy- sieren, welche Erwartungen an Beteiligung und Dia- log gestellt werden – heute und in Zukunft. Und: Wie die Entwicklung hin zu einer digitalen Kultur als ein gesamthafter Veränderungsprozess gesteuert werden kann: den Vorstand als Leitfigur der Veränderung posi- tionieren, die Führungskräfte beteiligen und sie für ihre Rolle in der Kulturveränderung befähigen, Mitarbeiter motivieren und Prozesse und Strukturen schaffen, die neues Verhalten möglich machen, messen und incen- tivieren. Deekeling Arndt Advisors wird zu diesem Thema am 21. November im Rahmen der K2-Fachtagung einen Vortrag halten und ist Partner dieser Veranstaltung.
  8. 8. 04 |2012 S. 8 „Think global, act local“ ist eine der Management-Weisheiten, die auch die kennen, die an BWL-Hörsälen in großem Bogen vorbeimarschiert sind. Sie will multinatio- nal agierende Unternehmen anleiten, ihre Produkte und Dienstleistungen zwar glo- bal zu vermarkten, aber regional und lokal anzupassen. Gleichzeitig sollen natürlich auch die regionalen Niederlassungen ihre kulturellen Eigenheiten pflegen dürfen. Schließlich hat man gelernt: Weihnachtsfeiern funktionieren nicht überall auf der Welt. Dem Lokalen aber wurden immer seine Grenzen aufgezeigt. Wie ein Unter- nehmen zu sein hat, was und wie die Marke ausstrahlt, wie es sich erklärt, all das ist Sache des „Headquarters“, des „Centers“ oder der „Zentrale“. „Think global, act local“ ist kein Allheilmittel, und es gibt erfolgreiche Beispiele von Unternehmen, die arbeiten mit genau dem gegensätzlichen Motto. Mit der Heimat im Herzen erobern sie die Welt. „Der Rückgriff auf Identität und Herkunft scheint krisengeschüttelte Branchen kurieren zu können,“ meinte der Philosophie-Profes- sor Michael Großheim schon vor einigen Jahren. Und es scheint: Dieser Rückgriff könnte auch die Kultur des einen oder anderen Unternehmens kurieren, die nach Jahren der Übernahmen und Fusionen, Markenwechseln, strategischen und kultu- rellen Changes, Restrukturierungen und Neuerfindungen zerbrochen ist. Der Grund darin liegt unter anderem im weltumspannenden Internet, das die Welt in zweierlei Hinsicht kleiner macht: Einmal kann jeder mit ein paar Klicks ans Ende der Welt reisen, was viele von uns jeden Tag tun. Andererseits hat das Internet eine Wiederentdeckung des Lokalen und Bekannten, des Unmittelbaren und Vertrauten bewirkt. Man schaut sich im Internet vor der eigenen Haustür um, man vernetzt sich in der lokalen, sozialen Web-Gemeinschaft. Man vertraut auf das Wort und die Empfehlung seiner Freunde und Bekannten, seiner Nächsten – auch, wenn sie weit weg sind. Schon seit längerer Zeit ist ein ähnlicher Trend im Magazin-Business zu beobach- ten. Kaum eine Stadt oder Region, in der der Lokal- bzw. Regionaljournalismus nicht neu erfunden wurde. Weg von der biederen Vereins- und Baustellenberichterstat- tung hin zur hintergründigen, auch kritischen Heimatreportage. Nur zwei Beispiele seien genannt: Das Kölner Magazin „Ehrenfelder“ und die preisekrönte, bayrische „Muh“. „The New Local“ ist der Begriff, der für das neue Vor-Ort-Prinzip geprägt wurde: Das Lokale rüstet auf. Und all die Unternehmen aus der produzierenden Indus- trie, der Energiebranche, den Banken und Versicherungen oder dem Handel – all die eben, die irgendwo eine Zentrale haben, aber viele Filialen, Niederlassungen, Zweigstellen, Produktionsstandorte etc., sollten über dieses „New Local“ nachden- The New Local – ein anderer Weg, interne Medien zu machen Lutz Zimmermann Zimmermann Editorial NachStudiumundAusbildung an der Journalistenschule des Axel Springer Verlags schrieb Lutz Zimmermann als Redak- teur und Reporter u.a. für WELT und WELT am Sonn- tag. Später entwickelte und produzierte er Sonderpubli- kationen etablierter Verlags- Titel, u.a. für den Axel Sprin- ger Verlag, Heinrich Bauer Verlag und Jahr-Verlag. Nach mehr als zehn Jahren Berater- tätigkeit bei Deekeling Arndt Advisors gründete er 2011 Zimmermann Editorial, eine Corporate Media-Agentur mit Schwerpunkt auf Interne Medien. Fachbeitrag
  9. 9. 04 |2012 S. 9 ken, wenn sie mit ihren Mitarbeitern kommunizieren und interne Medien machen. Das Herz der Unterneh- men schlägt nämlich „da draußen“, dort wird Marke gemacht, dort findet Identifikation statt, dort passiert das, was die Mitarbeiter bewegt. Das gilt vor allem für solche Unternehmen, die ihren Mitarbeitern in den vergangenen zehn Jahren 20 Veränderungspro- zesse zumuten mussten. Was danach bleibt, ist nur noch das Nahe und Unmittelbare, daran hält man sich fest. Was man wissen muss: Das „New Local“ im Cor- porate Publishing hat nichts, gar nichts zu tun mit dem, was im Lokalteil einer Tageszeitung steht oder auf der heutigen Regionalseite eines Mitarbeiterma- gazins. Das ist Biedermeier. Das „New Local“ im Corporate Publishing braucht den neugierigen und wissenden Reporter von vor Ort. Es ist nicht der Staunende, der den Standort bereist. Es ist der, der die Kultur kennt und in sich trägt, der die Menschen versteht, aber auch in der Lage ist, eine kritische Distanz aufzubauen. Es ist der, der in der Lage ist, so zu schreiben, dass die Menschen etwas Bekanntes spüren. Das bindet ungemein. Und das will die Zen- trale doch. Lutz Zimmermann spricht zum Thema „Wie man zeit- gemäße Mitarbeiter-Medien macht“ auf der K2-Tagung Interne Kommunikation am 22. November in Düssel- dorf. „Interne Kommunikation bei COOP - Glaubwürdig und unter- haltend zugleich“ „Joachim Tillessen steht für das gelungene Zusammenspiel von Intranet, Kundenzeitung und Mitarbeitermagazin bei Coop. Besonders spannend dabei: Die Zusammenhänge zwi- schen motivierten Mitarbeitenden und glaub- würdiger, hochwertiger sowie unterhaltender Information ... ." Joachim Tillessen, Leiter Medien von COOP Mit freundlicher Unterstützung von management-radio.de Schon gehört? „Live-Talk zum Einsatz von So- cial Media in der Internen Kom- munikation“ „Zu viel Hoffnung. Zu wenig Realitätssinn: Social Media in der Internen Kommunikation. ManagementRadio führt dazu einen Video- Talk (LIVE) mit Kommunikationsexperten." Ulrike Führmann (Führmann Kommunika- tion), Stefan Donat (Immer-UpToDate.net), Michael Klems (Infobroker.de), Moderator: Ulrich E. Hinsen
  10. 10. 04 |2012 S. 10 Unternehmen auf dem Weg in Social Media Die wachsende Rolle von Social Media für die Unternehmenskommunikation wird kaum mehr ernsthaft bestritten. Analysten sagen sogar voraus, dass die Verweigerung von Unternehmenskommunikation über Social Media in einigen Jahren ähnlich schädlich für Firmen sein wird, wie das Ignorieren von Anfragen via Telefon oder E-Mail heute. Mit der Erkenntnis, dass Social Media für die Unternehmen eine steigende Relevanz verzeichnen, wächst auch deren Verunsicherung. Viele Unternehmen stellen sich der- zeit folgende Fragen: Wie finden soziale Medien ihren Platz in der Kommunikationsstra- tegie des Unternehmens? Wie funktionieren sie, jenseits von kurzlebigen kommunika- tiven Effekten, als Teil eines Corporate Service im Unternehmensalltag? Auf der Suche nach Antworten stößt man auf eine spezifische Widerspenstigkeit des Themas. Denn es geht darum, das lebendige menschliche Reden – das zu Emoti- onen, Konflikten und Dynamik neigt – in die Kommunikationspraxis der Unternehmen hereinzuholen und in den Regeln und Strukturen der organisierten Kommunikation zu fassen. Hier ist eine Widersprüchlichkeit angelegt, die eine echte Herausforderung für die Unternehmenskommunikation darstellt. Der Ruf nach einer Social Media Gover- nance, die Regeln und Strukturen etabliert und Social Media im Unternehmen betriebs- fähig macht, wird damit sehr nachvollziehbar. Damit verbindet sich die Erwartung, dass es einer erfolgreichen Social Media Governance gelingt, neben der reinen Pannenver- meidung die Weichen für den effektiven und effizienten Einsatz von Social Media zu stel- len. Welche grundlegenden Aspekte muss also eine Social Media Governance berück- sichtigen, damit sie die an sie gestellten Erwartungen erfüllen kann? Das strategische Fundament Um Social Media im Unternehmen betriebsfähig zu machen, bedarf es nicht nur opera- tiver Aktivitäten, sondern auch einer strategischen Integration. Diese muss einen Orien- tierungsrahmen für das Handeln in Social Media schaffen und gleichzeitig Spielräume für die zielgruppen- und marktspezifische Ausgestaltung definieren. Im Kern geht es bei der strategischen Integration um vier Aspekte: Ein klares Commitment auf Seiten des Managements hinsichtlich der Relevanz• des Themas Die Definition übergeordneter Ziele des Social Media-Engagements sowie die Inte-• gration in die Unternehmens- und Kommunikationsstrategie Die Erstellung funktionaler Teilstrategien, in deren Rahmen spezifische Zielgrup-• pen und deren Anforderungen Berücksichtigung finden Eine regelmäßige Überprüfung der Ziele, die der Dynamik und den permanenten• Veränderungsprozessen in den sozialen Medien Rechnung trägt Idealerweise stehen am Ende eines Strategieentwicklungsprozesses festgelegte Akti- vitätsschwerpunkte sowie eine im Unternehmen über die verschiedenen Organisati- onseinheiten hinweg abgestimmte Roadmap fest. Eine Herausforderung ist derzeit die Bewertung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses. Vor allem die Herleitung der Nutzendi- mension stellt dabei eine Herausforderung dar: Lässt sich der Output der Aktivitäten (z.B. die Nutzungsintensität eines Kanals) noch recht genau bestimmen, so gestaltet Dr. Nadja Parpart Virtual Identity Fachbeitrag Dr. Nadja Parpart ist Account Director bei der Virtual Iden- tity AG. Die promovierte Sozi- ologin verfügt über langjährige Erfahrung im Bereich der digi- talen Unternehmenskommunika- tion. Mit 150 Mitarbeitern an den Standorten München, Freiburg, Berlin und Wien gehört Virtual Identity zu den führenden Digi- talagenturen im deutschspra- chigen Raum.
  11. 11. 04 |2012 S. 11 sich die Bewertung des Outcomes (der Auswirkung auf die Markenbekanntheit) und des Outflows (der Auswir- kung auf die ökonomische Performance des Unterneh- mens) noch ungleich schwieriger. Richtlinien als Hilfestellung im operativen Alltag DieVerschiebungvonzentralgesteuerter,standardisier- ter Kommunikation in Richtung dezentraler Gespräche verursacht in den Unternehmen auch in der Umset- zung einige Unsicherheit. Offener Dialog an dezentra- len Schnittstellen wird mit drohenden Reputations- und Haftungsrisiken assoziiert. Dass die Möglichkeiten in Bezug auf Dialog und Interaktion insgesamt noch zu wenig genutzt werden, zeigen auch die Ergebnisse der aktuellen Next Corporate Communication Studie, die die Universität St. Gallen gemeinsam mit Virtual Identity durchführte: Demnach sind zwar die meisten Unterneh- men inzwischen in Social Media präsent, jedoch fehlt es scheinbar noch an geeigneten Impulsen für Dialoge und Innovation. Um die Risiken handhabbar zu machen, werden in aller Regel neue Richtlinien erarbeitet: Die visuelle Seite des Social Media-Auftritts wird über neue Corporate Design Vorgaben geregelt; die inhaltliche und verhal- tensorientierte Seite über eine Spezifikation und Erwei- terung der vorhandenen Kommunikationsrichtlinien. Sinnvolle Social Media-Richtlinien zielen nicht vorran- gig darauf ab, die Konformität des Kommunikations- produkts mit einem Set an Regeln sicherzustellen, als vielmehr darauf, einen Raum für Kommunikation zu skizzieren, in dem die Anwender in ein Gespräch mit ihren Zielgruppen eintreten können. Dabei sind Spiel- regeln ebenso wichtig wie das Markieren von Gestal- tungsspielräumen. Denn: Gute Gespräche zeichnen sich nicht allein dadurch aus, dass sie nach den Regeln des Anstands geführt werden. Erinnerbar werden sie durch die Originalität der Standpunkte und den persön- lichen Gestus der Kommunikation. Verankerung in der Organisation Bei der Implementierung von Social Media im Unter- nehmen sind zum einen Fragen der Aufbau- und Ablauforganisation angesprochen: Welche Rollen, Gre- mien und Prozesse müssen für den laufenden Betrieb der Social Media-Aktivitäten geschaffen werden? Zum anderen sind geeignete Formate des Kommunikations- und Wissensmanagements zu entwickeln: Hier spie- len beispielsweise Aspekte der Dezentralität und der Selbstorganisation der Akteure eine besondere Rolle. Community Manager für Corporate Social Media müs- sen eigenverantwortlich handeln können – dies sollte sich im Setup der Social Media-Organisation abbilden. Das beste strategische Fundament und die wirkungs- vollsten Richtlinien verpuffen, wenn es nicht gelingt, Social Media auch in der Kommunikationskultur zu ver- ankern. Damit Transparenz, Offenheit und Dialog zu kulturellen Grundwerten des ganzen Unternehmens werden, bedarf es nicht nur neuer Plattformen, Stan- dards und Prozesse, sondern einer Veränderung im kommunikativen Miteinander. Mit der Entscheidung für ein Engagement in Social Media sind Change Manage- ment Prozesse angestoßen, die etwa ein gemeinsames Lernen der Organisation erfordern. Wenn man die oben skizzierten Basisbausteine einer Social Media Governance betrachtet, wird deutlich, dass es eines langfristigen Horizonts für den Wandel der Kommunikation auf strategischer, operativer wie organisatorischer Ebene bedarf. Den Dialog im Kom- munikationsalltag eines Unternehmens zu implementie- ren, erweist sich demnach für Unternehmen als große Herausforderung mit langfristigen Implikationen. Dr. Nadja Parpart hält am 22. November im Rahmen der K2-Fachtagung die Round-Table-Session „Social Media Governance als Change-Prozess“.
  12. 12. 04 |2012 S. 12 Change-Fitness-Studie 2012 Unternehmen stärken sich im Wandel „Wer nichts verändern will, wird auch das verlieren, was er bewahren möchte“. Dieser bekannte Ausspruch von Gustav Heinemann, ehemaliger deutscher Bundespräsident, verdeutlicht, dass Veränderungen auch positive Auswirkungen haben können. Ange- sichts der aktuellen wirtschaftlichen Turbulenzen und dem stetigen weltweiten Auf und Ab werden viele Unternehmen mit großen internen und externen Herausforderungen konfrontiert. Veränderungen sind dann unvermeidbar. Aber was macht ein Unterneh- men, das überdurchschnittlich erfolgreich im Umgang auf Veränderungen reagiert, anders – also besser als andere? Mit den richtigen Schritten und Entscheidungen kön- nen angepasste Prozesse eingeleitet werden, die ein Unternehmen und seine Mitarbei- ter in eine gesicherte Zukunft steuern und trotz Krise wachsen lassen. So waren laut Ergebnisse der aktuellen Change-Fitness-Studie 97 Prozent der Unternehmen in der Vergangenheit von Veränderungsprozessen betroffen. Kommunikation als Schlüsselfaktor Die Change-Fitness-Studie 2012 – durchgeführt von der Mutaree GmbH in Kooperation mit Prof. Sonja Sackmann vom Institut zur Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen – zeigt dabei auf, dass Prozessorganisation und Kommunikation oftmals die größten Schwachpunkte in Unternehmen darstellen. Allerdings liegt eine grundlegende Proble- matik in der unterschiedlichen Wahrnehmung von Führungskräften und Mitarbeitern. So sind 71 Prozent der Unternehmensleitungen davon überzeugt, bei bisher durchge- führten Veränderungen offen sowohl über Chancen als auch über Risiken kommuni- ziert zu haben. Diese Meinung teilen jedoch lediglich 32 Prozent der Mitarbeiter. Kom- munikation ist hierbei mehr als reiner Informationsaustauch und oft nicht so einfach, wie es im ersten Moment klingt. Auch wenn Mitarbeiter dieselbe Sprache sprechen, sind Missverständnisse durch kulturelle Hintergründe, Bildungsniveau, Erziehung, regionale Einfärbungen und viele andere Einflüsse nicht auszuschließen. Bei dieser unterschied- lichen Wahrnehmung von erfolgreicher Kommunikation wird deutlich, dass in Zukunft nur erfolgreich sein wird, wer sich immer wieder den Erfordernissen der Umgebung anpasst. Deshalb sollten Unternehmen mutig neue Wege gehen, anstatt auf vermeint- lich bewährte Rezepte zu setzen. Hierbei sind optimale Prozesse und eine gute Kom- munikation die Voraussetzungen, um die ganze Mannschaft mitzunehmen, zu motivie- ren und zu begeistern. Mitarbeiter Veränderungen umsetzen Mittlere Führungsebene Perspektiven verknüpfen Unternehmensleitung Veränderung initiieren und unterstützen Strategisch Ò Zum Teil zu optimistisch Zwischen strategischer Orientierung und operativer Umsetzung Operativ Ò Realistisch bis kritisch-frustriert OptimistischRealistisch Abb. 1: Erfolgsfaktoren der Change-Fitness Claudia Schmidt Mutaree GmbH Studie Claudia Schmidt, Expertin für Veränderungsmanagement, ist seit 2008 Geschäftsführe- rin der Mutaree GmbH. Die Mutaree GmbH ist Mitglied im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU) und Forschungspart- ner des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie.
  13. 13. 04 |2012 S. 13 Management vs. Mitarbeiter Die Studienergebnisse zeigen deutliche Differenzen zwischen dem Selbstbild der Führungskräfte und dem Bild, das die Mitarbeiter von ihnen haben. 56 Prozent der Top Manager gaben an, dass ihre Führungsebene in der Lage sei, Mitarbeiter für kommende Change-Vor- haben zu begeistern. Auf Mitarbeiterebene stimmten dem jedoch nur 26 Prozent zu. Ein ähnliches Ungleich- gewicht besteht bei der Einschätzung laufender und abgeschlossener Change-Prozesse. 58 Prozent der Führungskräfte sind davon überzeugt, ihre Mitarbeiter optimal in alle Prozesse einzubinden. Lediglich 28 Pro- zent der Mitarbeiter sieht dies genauso. Und während 90 Prozent der Manager glauben, die meisten Projekte erfolgreich umzusetzen, werten 54 Prozent der Mit- arbeiter Change-Projekte als nicht erfolgreich abge- schlossen. Abb. 2: Erfolgsfaktoren der Change-Fitness Umsetzung mit neuen Möglichkeiten Die Ergebnisse der Change-Fitness-Studie zeigen, dass es noch viel Handlungspotenzial in Veränderungs- prozessen gibt. 73 Prozent der Führungskräfte kennen eigenen Angaben zu Folge die Do's and Don'ts eines Change-Prozesses. Doch zeigen die Ergebnisse, dass es 57 Prozent an geeigneten Problemlösungsmetho- den mangelt. Auf Mitarbeiterebene gaben 76 Prozent an, wenig bis gar kein Wissen über adäquate Problem- lösungsmethoden zu besitzen, und trotz der Unkennt- nis setzen 59 Prozent von ihnen veränderungsrele- vante Vorgaben um. Unternehmen, die langfristig nicht um ihre Wettbewerbsfähigkeit bangen möchten, müs- sen Veränderungen als Chance begreifen und höchste Anstrengung darauf verwenden, die Veränderungen optimal zu managen. Zentrale Aspekte hierbei sind die Fähigkeit, notwendige Veränderungen rechtzeitig zu erkennen sowie die Bereitschaft und Qualifikation, Ver- änderungen schnell, effektiv, ressourcenschonend und unter optimalen Bedingungen umzusetzen. 0 30 60 90 1200 30 60 90 120 125 62 57 18 15 14 9 Sinnvermittlung des Change-Nutzen an MA mit Vertrauen, Empathie, Offenheit und Kommunikation Authentizität, Commitment und Ressourcenbereitstellung durch Management Transparenz in gemeinsamen Zielen, Prozessen und Absichten sowie Durchhaltevermögen Erkennen der Notwendigkeit von Change, seine Umsetzung und Begleitung Team Spirit, Kohäsion Visionen, Innovation und Risikobereitschaft Zeit haben, bis Change greift; realisierbare Zeitpläne Anzahl Nennungen (Mehrfachnennungen möglich) Referent Interne Kommunikation (w/m) Aktion Mensch e.V. Referent (w/m) Schwerpunkt Interne Kommunikation Adecco Personaldienstleistungen GmbH Mitarbeiter Marketing & Communications, Schwerpunkt: Interne Kommunikation (w/m) BCD Travel Germany GmbH Referent/in Interne Kommunikation (w/m) Software AG Manager Interne Kommunikation (w/m) Hilti Corporation Headquarter Schaan Specialist Knowledge Management in- terne Kommunikation (w/m) J&M Management Consulting AG Leiter Unternehmenskommunikation (w/m) Bahlsen GmbH & Co. KG Mitarbeiter Unternehmenskommunikation (w/m) AGAPLESION FRANKFURTER DIAKONIE KLI- NIKEN gGmbH Redakteur Unternehmenskommunikation (w/m) Schulte-Schlagbaum AG Mitarbeiter Unternehmenskommunikation (w/m) European Tax & Law Referent Kommunikation (w/m) GASCADE Gastransport GmbH Nachgefragt! Stellenausschreibungen Haben Sie vakante Stellen in den Bereichen Interne Kommunikation, Führungskräftekommunikation und Change Communications? Gern veröffentlichen wir auch Ihre Jobangebote. Schicken Sie uns Ihre Stellenausschreibung an info@scmonline.de (Stichwort: Job)
  14. 14. 04 |2012 S. 14 Mehr Budget für HR-Communication 88 Prozent der Studienteilnehmer sehen strategisch geplante HR-Communication im Unternehmen als wichtig bis sehr wichtig und bei über 60 Prozent ist das Budget dafür in den letzten drei Jahren sogar deutlich angestiegen. HR-Communication gewinnt zu- nehmend an Bedeutung, um Mitarbeiter zu motivieren und im Unternehmen zu halten (32 Prozent), um die Position als Arbeitgeber zu behaupten (28 Prozent) und um Re- cruiting-Prozesse zu steuern (23 Prozent). Längst ist HR-Communication nicht nur eine sporadische Angelegenheit neben vielen anderen Themen. 41 Prozent der Befragten nutzen HR-Communication aktions- oder themeninitiiert. Knapp ein Drittel der Teilnehmer setzen HR-Communication kontinuier- lich auf Basis eines Jahresplans ein. Vor allem die Themen Change- bzw. Geschäfts- prozesse, Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung sowie Identifikation, Motivation und Akzeptanz stehen ganz oben auf der Agenda. Dreh- und Angelpunkt: Die Strategie HR kommuniziert mit internen und externen Zielgruppen und kann einen maßgeblichen Einfluss auf eine positive Wahrnehmung des Unternehmens erzeugen. Umso wichtiger ist es, HR-Communication strategisch zu verankern. Auch wenn die Akzeptanz der HR-Communication im eigenen Unternehmen weiterhin steigt, orientiert sich HR-Com- munication bisher nicht immer an einer festgelegten Strategie. Weniger als die Hälfte (44 Prozent) der Befragten gaben an, HR-Communication strategisch zu planen und verfehlen so die Chance, sich letztendlich einen Vorteil gegenüber den Wettbewerbern erarbeiten zu können. Positionierung des HR-Bereichs Damit die HR-Verantwortlichen auch strategisch vorgehen können, ist eine enge Zusammenarbeit mit dem Management notwendig. Voraussetzung hierfür ist die Positionierung des HR-Bereichs im Unternehmen. Laut der Studie ist das für die HR-Verantwortlichen jedoch aktuell weniger wichtig. Dies zeigt sich deutlich bei der Frage nach den Zielen von HR-Communication. Für 40 Prozent der Teilnehmer steht ein frühzeitiger Informationstransfer an erster Stelle. 27 Prozent streben mit ihrer HR-Communication die Weiterentwicklung der Arbeitgebermarke an. Lediglich 3 Prozent verfolgen das Ziel, die Wahrnehmung des HR-Bereichs als Schnittstelle zu verbessern. Möglichweise ist das der Grund, warum HR-Communication im Un- ternehmen zwar ankommt, aber nicht ausreichend strategisch umgesetzt wird. Optimierungspotenzial Die wachsende Themenvielfalt im HR-Bereich macht es den Verantwortlichen beson- ders schwer, eine transparente und emotionale HR-Communication einzusetzen. 67 Prozent der Befragten betrachten den Optimierungsbedarf in der HR-Communication HR-Communication rückt für die HR-Verantwortlichen immer stärker in den Fokus. Der Grund: Zunehmender Fachkräftemangel und enger werdender Personalmarkt erhöht die Notwendigkeit, sich extern, aber vor allem auch intern als attraktiver Arbeitgeber zu profilieren. Die Agentur für Interne Kom- munikation Lux [+] GmbH führte mit Dr. Geke & Associates GmbH eine Studie zum Thema „Aktueller Stand und Trends in der HR-Communication“ durch. Mehr als 80 Personalverantwortliche aus Dax 30 und MDax Unternehmen haben an der Studie teilgenommen und für interessante Insights gesorgt. Wolfgang Lux hat für Agen- turen wie BBDO, DDB, Saat- chi oder Leo Burnett 15 Jahre als Texter, CD und Geschäfts- führer gearbeitet. 2002 grün- dete er, im Hinblick auf die zukünftige Bedeutung der Internen Kommunikation, Lux [+] und hat die Erfolgsfak- toren der Externen Marken- kommunikation konsequent auf die Interne Kommunika- tion übertragen. Wolfgang Lux Lux [+] AG Studie „HR-Communication“ wird immer wichtiger
  15. 15. 04 |2012 S. 15 als hoch bis sehr hoch ein. Vermutlich greifen des- halb auch mehr als die Hälfte (56 Prozent) auf einen Support von außen zurück und arbeiten projektweise mit externen Agenturen zusammen, überwiegend mit spezialisierten Agenturen. Als Alternative dazu sind jedoch knapp die Hälfte der Unternehmen bereit, ihre Mitarbeiter im Bereich HR-Communication zukünftig weiter fortzubilden und ihnen Schulungen anzubie- ten. Interessenten können die Studie hier kostenlos anfor- dern: Sandra Dropmann, sd@luxplus.de Social Media und Recht: Juristische Fallstricke im Social Media Marketing Social Media eröffnen Unternehmen ein en- ormes Werbe- und PR- Potential; völlig neue Kommunikationsformen drängen ins Netz. Doch ebenso umfangreich wie die Möglichkeiten sind auch die Rechtsfragen, die das Social Web aufwirft. Wem gehören die Inhalte? Welche datenschutzrechtlichen Auswirkungen haben die angewandten Verknüpfungstechniken? Diese und weitere Fragen werden in diesem Buch von Dr. Mar- kus Robak und Dr. Nils Weber geklärt. Autoren: Markus Robak und Nils Weber Paperback | Seiten: ca. 116 | ISBN: 978-3-940543-20-2 Preis: 26.90 Euro E-Book | ISBN: 978-3-940543-25-7 | Preis: 19.99 Euro Like it or Plus it? – Facebook vs. Google Plus: Wie die beiden Netzwerke Ihre Unternehmenskom- munikation verändern „Muss das denn jetzt wirklich sein?“ Das fragten sich viele Ent- scheiderinderUnterneh- menskommunikation, als Google sein soziales Netzwerk Google+ vor- stellte. Seitdem ist mehr als ein Jahr vergangen und Google+ hatte Zeit zu zeigen, was es kann. Welche Stärken Google+ hat und was Facebook einfach bes- ser kann, das ist Inhalt dieses Buches. Autoren: Nemo Altenberger und Jan Eisenkrein Paperback | Seiten: ca. 150 | erscheint am: 26.11.2012 | ISBN: 978-3-940543-19-6 | Preis: 26.90 Euro E-Book | erscheint am: 26.11.2012 | ISBN: 978-3- 940543-26-4 | Preis: 19.99 Euro Im Winter 2012/2013 erscheinen in der Reihe „scm kompakt“ folgende Titel: „Mitarbeiterzeitschrift – Print bleibt en vogue“ von Gerhard Vilsmeier ISBN: 978-3-940543-12-7 „Social Media und Krisen“ von Daniel J. Hanke und Michael Manger ISBN: 978-3-940543-24-0 Termine 2. Halbjahr 2012 scm-Seminarangebot Interne Kommunika- tion Den Change-Prozess erfolgreich treiben 23.11.2012, Düsseldorf | 450,00 EUR Referent: Dr. Guido Wolf Interne Kommunikation im Schleudergang 23.11.2012, Düsseldorf | 450,00 EUR Referentin: Ulrike Führmann Interne Kommunikationsinstrumente 25.-27.10.2012, Frankfurt | 890,00 EUR Referenten: Dr. Gerhard Vilsmeier, Carsten Rossi Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation 23.11.2012, Düsseldorf | 450,00 EUR Referent: Wendelin Auer Schnittstellen und Erfolgskontrolle in der Internen Kommunikation 29.11.-1.12.2012, Frankfurt | 890,00 EUR Referenten: Susanne Arndt, Ariana Fischer, Ulrich E. Hinsen Mehr unter: www.scmonline.de
  16. 16. 04 |2012 S. 16 Die Interne Kommunikation gewinnt immer stärker an Gewicht. Die Zeiten, in denen interne Kommunika- toren in ihren Unternehmen und Institutionen bloße Umsetzer waren, gewissermaßen ein Anhängsel der externen Kommunikation, scheinen endgültig vorbei. Denn die Anforderungen an die Interne Kommunika- tion sind in den vergangenen Jahren deutlich gestie- gen. Neben der klassischen Mitarbeiterinforma- tion verlangt das Topmanagement von der Disziplin zunehmend, alle operativen Einheiten untereinander zum Zweck des optimalen Wissensmanagements miteinander zu vernetzen und zum intensiven Aus- tausch anzuregen. Daneben soll die Interne Kom- munikation einen Beitrag zum Aufbau einer starken Arbeitgebermarke leisten, die in Zeiten des Fachkräf- temangels das Recruiting erleichtert. Zudem müs- sen die internen Kommunikatoren der Belegschaft in immer schnellerer Folge die strategischen Neuaus- richtungen ihrer Unternehmen nahebringen, Über- nahmen und den Verkauf von Unternehmensteilen vermitteln. Wie Unternehmen und Organisationen die Möglich- keiten der Internen Kommunikation richtig nutzen, verraten Experten auf der „Fachtagung Interne Kom- munikation“ am 21. und 22. November 2012 in Düs- seldorf. Die Veranstaltung richtet sich an Fach- und Führungskräfte aus der Kommunikationsbranche. Tagung | 21./22. November 2012 l Düsseldorf Interne Kommunikation Vom Mauerblümchen zur strategisch wichtigsten Disziplin? Am darauffolgenden Tag, dem 23. Novem- ber, besteht die Möglichkeit, das Wissen in fol- genden drei Workshops zu vertiefen: W1: Den Change-Prozess erfolgreich treiben W2: Interne Kommunikation im Schleuder- gang W3: Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation Tagungshotel 22./23.11.: NovotelDüsseldorfCity West NiederkasselerLohweg179 40547Düsseldorf Tagungsort 21.11.: DeekelingArndtAdvisors Schanzenstraße56 40549Düsseldorf Preis: 690 Euro zzgl. MwSt. Schonvorgemerkt? Weitere Informationen auch unter www.interne-kommunikation.net | www.k2-gipfel.de Referenten der Tagung Interne Kommunikation (Auszug) Henriette Viebig (RWE) Rainer Berghausen (Celesio) Stefan Haver (Evonik) Pit Hansing (Infineon Technologies) Silke Hauber (Carl Zeiss) Dr. Antje Lüssenhop (Deutsche Bahn) Petra Röthlein (Flughafen München) Bernd Stähler (Deutsche Post DHL) Michael Wegscheider (Allianz Deutschland) Johannes Winter (Condor Flugdienst) Frühbucherrabatt bis zum 2.4. sichern
  17. 17. 04 |2012 S. 17 Schongelesen? Buchrezension: Personal gewinnen mit So- cial Media – Die besten Stra- tegien und Instrumente für Ihr Bewerbermarketing im Web 2.0 Wie lassen sich Social Media zur erfolgreichen Personalgewinnung einsetzen? Arnold Her- mann zeigt in seinem Buch „Personal gewinnen mit Social Media – Die besten Strategien und Instrumente für Ihr Bewerbermarketing im Web 2.0“, welche Punkte von Personalern dabei beachtet werden sollten. Der Arbeitsmarkt kämpft mit Fachkräftemangel und muss sich auf die Bedürfnisse der heutigen Berufseinsteiger und Young Professionals, die so ge- nannte „Generation Y“, einstellen. Doch welche Personalmarketing- instrumente sind besonders geeignet? Hermann stellt eine Vielzahl an erfolgsversprechenden Instrumenten vor. Sie reichen von Wer- bemöglichkeiten im Vorstellungsgespräch, über die Darstellung der Homepage des Unternehmens bis hin zu Werbung in Social Media. Den inhaltlichen Schwerpunkt legt der Autor auf Social Media und zeigt kurzfristige und langfristige Strategien im Social Web auf. Dieses Buch gibt eine praxisnahe Übersicht über den Einsatz neuer und alter Instrumente im Personalmarketing. Jedoch eignet es sich insbeson- dere für das Marketing bei der jüngeren Zielgruppe „Generation Y“. Arnold Hermann | Haufe-Lexware, Freiburg 2012 | 39,95 Euro | 232 Seiten | ISBN 978-3648018996 Buchrezension: Respekt im Job Die gesellschaftliche Realität ist erschreckend: Nur jeder dritte Arbeitnehmer fühlt sich respektiert. Das menschliche Bedürfnis nach Anerkennung und Wertschätzung wird viel zu oft ignoriert. Mit diesem Problem hat sich auch Andrea Lienhart jahrelang be- schäftigt und leistet durch ihr Buch „Respekt im Job“ Hilfestellung zur Praxis von Respekt in Unternehmen. Als Management- trainerin und Business Coach weiß Lienhart, dass Respekt Gold wert ist undzwarindoppeltemSinne!NichtnursteigtdieZufriedenheitundSelbst- motivation bei den Mitarbeitern, sondern auch der wirtschaftliche Erfolg nimmt zu, wenn im Unternehmen ein respektvolles Arbeitsklima herrscht. In drei Teilen veranschaulicht die Autorin humorvoll, wie man zuerst sich selbst und andere akzeptieren lernt und geht schließlich auf den respekt- vollen Umgang in Führungspositionen ein. Sie beschreibt anhand vieler Beispiele wie jeder Einzelne erst einmal zu sich selbst „Ja!“ sagen muss, bevor er seinen Mitmenschen mit Respekt begegnen kann. Gerade in Führungspositionen ist es wichtig, gegenüber seinen Angestellten den richtigenTonanzuschlagen,dadiesdieIntegritätfördertunddasBetriebs- klima verbessert. Ein aussagekräftiges Buch, das jeden etwas angeht! Andrea Lienhart | Kösel-Verlag, München 2011 | 16,99 Euro | 171Seiten | ISBN 978-3-466-30887-3 nikation ist wichtig – hierin scheinen sich alle ei- ng, Führungskräfte, Mitarbeitende und Interes- n. Jedoch zeigt der Blick in die Praxis die ernüch- Mitarbeiter äußern schon seit vielen Jahren in d Gesprächen, dass sie nur wenig mit der geleb- mmunikation zufrieden sind: Sie fühlen sich von inen überrollt, doch gleichzeitig vermissen sie nen, die sie sich wünschen und brauchen, um ihre so auszuführen, dass sie die Unternehmensziele d sie selbst zufrieden sind. Die Frage lautet, wie es wischen der allenorten beteuerten Bedeutung der unikation und der gelebten Wirklichkeit kommt? l dieser Frage nachgehen. Im ersten Teil des Bu- lem die Sicht der Mitarbeitenden imVordergrund: ktive beschreibt der Autor, warum die gelungene nikation so wichtig für ihr Wohlbefinden ist, ihre gar ihre Gesundheit. Er nennt Gründe, warum die nikation aus ihrer Sicht oft nicht funktioniert, aber sser funktionieren und für alle Beteiligten befrie- n könnte. Der zweite Teil des Buches beleuchtet ommunikationsverantwortlichen und beschreibt, ne Kommunikation systematisch und langfristig n. R e d e m i t m i R Redemitmir–vondieterGeorgHerbst Warum inteRne KommuniKation für mitarbeitende so wichtig ist und wie sie funktionieren könnte von dieter Georg Herbst Rede mit mir – Interne Kommunikation, Dieter Georg Herbst ›› hier bestellen ‹‹ Social Media in der Unternehmenskommuni- kation, Lars Dörfel/ Theresa Schulz ›› hier bestellen ‹‹ Trendmonitor Interne Kommunikation 2011, scm/ DPRG ›› hier bestellen ‹‹ Souveräne Markenführung, Klaas Kramer ›› hier bestellen ‹‹ Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation Lars Dörfel ›› hier bestellen ‹‹ Social Media in der Inter- nen Kommunikation Lars Dörfel/ Theresa Schulz ›› hier bestellen ‹‹ Social Intranet 2012 scm/ Hirschtec ›› hier bestellen ‹‹ scm-Bibliothek
  18. 18. 1. Modul: Interne Kommunikation im Überblick: Grundlagen, Strategien, Konzepte (Einzelpreis Euro 890,- €) O Termin: 14.-16. März 2013 | Düsseldorf 2. Modul: Interne Kommunikationsinstrumente (Einzelpreis Euro 890,- €) O Termin 25.-27. Oktober 2012 | Frankfurt O Termin 11.-13. April 2013 | Düsseldorf 3. Modul: Schnittstellen und Erfolgskontrolle der IK (Einzelpreis Euro 890,- €) O Termin 29. November - 1. Dezember 2012 | Frankfurt O Termin 6.- 8. Juni 2013 | Düsseldorf Tagung Interne Kommunikation www.interne-kommunikation.net Ja, ich nehme teil an der Fachtagung „Interne Kommunikation“ am 21./22. November 2012* und/oder an einem der Workshops am 23. November 2012 und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB*. O 690,00 Euro für die Teilnahme an der Fachtagung am 21./22. November 2012. O 621,00 Euro für BdP-, DJV-, DPRG-, FCP-, GPRA-, PRVA-, SPRG-Mitglieder bei einer Teilnahme an der Fachtagung am 21./22. November 2012. Bitte Nachweis faxen an +49 (0) 30 47 98 98 00. O 552,00 Euro für Abonnenten des prmagazins bei einer Teilnahme an der Fachtagung am 21./22. November 2012. Ja, ich melde mich an folgendem scm-Workshop am 23. November 2012 (Kombipreis – KP) oder auch einzeln (Einzelpreis – EP) an und akzeptiere die AGB*: W1: Den Change-Prozess erfolgreich treiben O EP 450,00 Euro O KP 410,00 Euro W2: Interne Kommunikation im Schleudergang O EP 450,00 Euro O KP 410,00 Euro W3: Intranet und Social Media in der Internen Kom- munikation O EP 450,00 Euro O KP 410,00 Euro Anmeldung Fax: +49 (0) 30 47 98 98 00 Ihre Daten Name | Vorname Titel Firma | Institution Funktion | Abteilung Straße | Postfach PLZ | Ort Telefon | Telefax E-Mail * Bei Anmeldung von mehr als zwei Personen eines Unternehmens erhalten Sie einen Nachlass von 10 Prozent auf Ihre Buchung. Alle Preise verstehen sich zzgl. der gesetzlichen MwSt. * Die AGB finden Sie unter www.scmonline.de/agb | Datenschutz-Hinweis: Sie können bei uns der Verwendung Ihrer Daten widersprechen, wenn Sie in Zukunft keine Prospekte mehr erhalten möchten. (§28 VI BDSG). Post: K2/ scm, Weichselstr. 6, 10247 Berlin Intensivkurs Interne Kommunikation O Ja, ich nehme teil an dem Intensivkurs „Interne Kommunikation” oder an einem einzelnen Modul des Intensivkurses und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB*. Die Module sind auch einzeln buchbar. Die Teilnahmegebühr für ein Modul beträgt 890,00 € zuzüglich 19 % Mehrwertsteuer. Bei der Bu- chung von zwei Modulen beträgt die Gebühr 1.590,00 €. Sie möchten sich für einzelne Module des Intensivkurses "Interne Kommunikation" anmelden? Wählen Sie bitte hier die gewünschten Module*: 2.100,- € pro Person für die Teilnahme am gesamten Intensivkurs „Interne Kommunikation”. O Termin: 14. März - 8. Juni 2013 | Düsseldorf scm - Bibliothek Social Media in der Internen Kommunikation O 29.90 Euro Anzahl: ................ O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................ Trendmonitor Interne Kommunikation O 85.00 Euro Anzahl: ................ Rede mit mir – Interne Kommunikation O 24.90 Euro Anzahl: ................ O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................ Social Media in der Unternehmens- kommunikation O 29.90 Euro Anzahl: ................ Interne Kommunikation - Die Kraft ensteht im Maschinenraum O 26.90 Euro Anzahl: ................ Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation O 29.90 Euro Anzahl: ................ Social Intranet 2012 O 39.95 Euro Anzahl: ................ Like it or Plus it? – Facebook vs. Google Plus O 26.90 Euro Anzahl: ................ O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................ Social Media und Recht O 26.90 Euro Anzahl: ................ O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................

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