Gestión de procesos de transformación y cambio. Determinando la naturaleza del cambio y sus múltiples dimensiones para la toma de decisiones.

1. Gestión de procesos de
transformación y cambio
Determinando la naturaleza del cambio y sus
múltiples dimensiones para la toma de decisiones
p p
Andrés Schuschny
andres@schuschny.com.ar

2. Cambiar, no es fácil…
,
• Muchas fuentes de resistencia al cambio
Muchas fuentes de resistencia al cambio
• Temor a la pérdida de poder
• Ansiedad sobre frente a lo imaginado
i d d b f l i i d
• Gestionar el cambio significa comprender
percepciones
• Convencer sobre su necesidad

3. ¿Quién cambia?
a. Yo
b. O
Otra persona • DEBE O NO DEBE
c. Otras personas CAMBIAR
d. Funciones específicas
• PUEDE O NO
e. Procesos específicos PUEDE CAMBIAR
f. Condiciones específicas
g. Toda una organización
• CAMBIARÁ O NO
CAMBIARÁ
h. Partes de una sociedad
i. Toda la sociedad

4. ¿
¿Qué cambia (
(Desde dónde)?
)
• El estado actual una condición una relación
El estado actual, una condición, una relación,
un programa, la operación y las
manifestaciones.
manifestaciones
• Q é l
Qué es lo que se ha vuelto intolerable,
h l i l bl
inefectivo, ineficiente, pasado de moda,
irrelevante, contraproducente o arcaico.
i l d i

5. ¿ qué
¿A q cambia (
(hacia dónde) ?
)
Ésta es la pregunta crítica que debemos
responder con claridad y precisión
responder con claridad y precisión
• ¿Cuál es el objetivo del cambio?
• ¿Cómo éste puede mejorar las cosas?
• ¿
¿Cuál es la nueva situación, lo que vendrá?
, q
• ¿Cuáles serán las nuevas características?
• ¿Qué de lo anterior debe ser preservado?
¿Qué de lo anterior debe ser preservado?
• ¿Cuál será la jerarquía en esta nueva
situación?

6. ¿
¿Cuándo cambiar?
• ¿El cambio debe ocurrir ahora?
• ¿O es un cambio a largo plazo?
O bi l l ?
• ¿Hay pasos y estadios específicos a seguir en el
proceso de transformación de qué a qué?
proceso de transformación de qué a qué?
Y de ser así …
• ¿Cuáles son?
¿Cuáles son?
• ¿Son sostenibles?
• ¿Estamos preparados?
¿Estamos preparados?
¿Evolución/Gradualismo o Revolución/Disrupción?
o Revolución/Disrupción?

7. ¿
¿Por q cambiar?
qué
• Evitar el auto‐centramiento de los motivos.
• Deberíamos concentrarnos en las
motivaciones de los demás y como
beneficiarlos.
• Los sofismas y manipulaciones carentes de
ética son inútiles.
• En esta fase, se requiere de autenticidad,
empatía, comprensión, alteridad, etc.

8. Ahora es tiempo de comenzar
Será necesario volver al QUIÉN:
Será necesario volver al QUIÉN:
• ¿Qué sabemos acerca de la entidad sobre la
cual estamos sugiriendo el cambio?
g
• ¿Cuáles son los sistemas de valores que la
organizan?
• ¿Cuáles son los códigos de valores (vMEMES),
las resistencias y los intereses?

9. A tener en cuenta …
• Cada fase del cambio requerirá una
q
descripción de las fuerzas precisas que
operarán en esa situación específica.
• Es importante deshacerse de cualquier
prescripción simplista.
• Se debe considerar a toda la gente,
condiciones y circunstancias .
• OjO: La perfección que suele ser enemiga de
lo bueno.

10. ¿
¿Cuáles son las consecuencias?
Si el cambio De qué a Qué no ocurre …
q
• ¿Qué pasará? • ¿Qué problemas
• ¿Quién sufrirá? nuevos surgirán?
• ¿Qué se perderá?
p • ¿Cuáles serán las
• ¿Quién se verá más consecuencias
beneficiado? inesperadas?
• ¿Los comodines?

11. ¿Cuáles son las consecuencias?
Si el cambio De qué a Qué ocurre…
• ¿Cuáles serán las manifestaciones, las
ramificaciones?
• ¿Qué nuevos problemas emergerán en la
transición y en la transformación?
transición y en la transformación?
• ¿Cuáles son los peligros a enfrentar y cuál es
la mejor manera de lidiar con ellos?
la mejor manera de lidiar con ellos?

12. Los 8 pasos de la
transformación
1. Establecer un sentido de urgencia
g
2. Establecer una coalición poderosa que guíe el
proceso
3. Crear una Visión
4. Comunicar la Visión
5. Empoderar a los demás a actuar sobre la Visión
6. Planear para y crear éxitos de corto plazo
7. Consolidar lo bueno y producir más cambio aún
ld l b d á b ú
8. Institucionalizar nuevas aproximaciones
Basado en John Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press

13. Establecer un sentido de
urgencia
• E
Examinar las condiciones externas
i l di i t
• Identificar y debatir fuentes de crisis y
oportunidades
• No se impaciente
• Ni complaciente

14. Establecer coaliciones que
guíen el proceso
• Consolidar un grupo con suficiente poder
p
para liderar los cambios
• Alentar al grupo a trabajar en equipo
• Fallas usuales:
Fallas usuales:
– Poca historia como grupo
– S b l
Subvaluar su importancia
i i
– Elegir a los líderes equivocados

15. Crear una visión
• Crear una visión de potencie los esfuezos del
cambio
• Desarrollar estrategias para crear tal visión
g p
• La visión debe ser referencia direccional
• La visión “magnéticamente”empuja al
La visión magnéticamente empuja al
colectivo, actúa como un catalizador del
espíritu de grupo
espíritu de grupo
El alma nunca piensa sin una imagen (Aristóteles)

16. Una visión efectiva es:
• Imaginable: transmite una imagen de cómo será el
futuro
• Deseable: apela a las inquietudes de largo plazo de
los miembros del colectivo
los miembros del colectivo
• Factible: compromete metas realistas y logrables
• Focalizada:es suficientemente clara
• Flexible: es suficientemente general para permitir las
iniciativas individuales y alternativas
• Comunicable: debe poder ser explicada en muy
pocas sentencias
Fuente: Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business Press School

17. Una visión efectiva debe:
• Ser cohesiva
Ser cohesiva
• Ser suficientemente específica para brindar una
dirección (aunque) general.
( q )g
• Inspirar y despertar deseo
• Describir intensamente los valores centrales del
los valores del
colectivo
• Ser un punto de referencia sobre el que se evalua el
p q
desempeño

18. Comunicando la visión
• Valerse de la simplicidad
• Usar metáforas, analogías y ejemplos
áf l í l
• Recurrir a la repetición
• Liderar con el ejemplo
Lid l j l
• Empoderar a los demás para actuar conforme a la
visión
• Cambiar las estructuras que minen la visión
• Promover la toma de riesgos y las ideas, actividades y
la toma de riesgos y las ideas, actividades y
acciones no tradicionales

19. Rol de los éxitos de corto plazo
• Ofrecen la evidencia de que el sacrificio premia
q p
• La retroalimentación positiva fortalece la moral y
potencia la motivación
• Brindan evidencia concreta de la viabilidad de sus
ideas
• Son una f
S forma de combatir el cinismo, la resistencia y
d b ti l i i l it i
convencer a los que permanecían neutrales
• Evidencian que el proceso de transformación va por
el proceso de transformación
buen camino
El cambio cultural acontece al final del camino…

20. Resistencia al cambio
• La resistencia es predecible y entendible.
• ¿Por qué se resiste el cambio?
– Novedad, diferencia e incertidumbre
– Se siente que se impone de arriba
– Puede haber partes específicas que no quieren cambiarse.
no quieren
• ¿Cómo se resiste el cambio?
– Ira reprimida (no escuchar ni prestar atención)
– Ira desplazada (generando controversias)
– Ira manifestada (enojo)
• ¿Qué se puede hacer?
se puede
– Hacer preguntas, aprender qué es lo que realmente ocurre
– Buscar oportunidades para mostrar la necesidad de cambio
– Ser claro acerca d l cuestiones i l
S l de las ti involucradas
d
– Promover acuerdos que tengan en cuenta los intereses de todos

21. Ciclos del cambio

22. 1. El shock
• Reconociendo el shock: sorpresa, pánico, paralización
• ¿Cómo tratarlo?
– Tratar el shock como válido y esperado.
– Saber escuchar, registrar y reconocerlo.
– Asegurarse de que la gente sepa que es escuchada.
A d l h d
– Usar la experiencia y mostrar empatía con situación análogas.
– Proveer de información sin esperar de que sea absorvida
Proveer de información sin esperar de que sea absorvida

23. 2. El repudio
p
• Reconociendo el repudio: a través de actitudes de
bloqueo.
bloqueo
• ¿Cómo tratarlo?
¿Có t t l ?
– Anticipar preguntas y desafios a través de la información.
– Hacer una matriz de respuestas
Hacer una matriz de respuestas.
– Aprovechar el encuentro con pares que se enfrentan a
situaciones similares.
– Procurar no discutir.
– Brindarle a la gente espacio y tiempo para que vayan
aprendiendo
di d

24. 3. Toma de conciencia
• Reconociendola: Parte del entendimiento de la
incompetencia de la situación
incompetencia de la situación
• ¿Cómo tratarla?
¿Có t t l ?
– Reconocer y apreciar los puntos que incrementan la toma
de conciencia.
de conciencia.
– Promover la exploración de opciones y sus implicaciones.
– Construir la conciencia desde grupos pequeños.

25. 4. Aceptación
p
• Reconociendola: consenso de una necesidad
• ¿Cómo tratarla?
– Este es el punto de mayor vulnerabilidad ya que la auto‐
confianza está en su punto más bajo pues el viejo orden no
sirve pero el nuevo orden no se conoce.
p
– Proveer las habilidades técnicas y sociales.
– Asegurarse que la estructura de soporte considere las
sugerencias realizadas por todos.
– Usar matrices de logros para que se haga visible el proceso.

26. 5. Experimentación
p
• Reconociendola: Es la etapa de práctica para evaluar
los éxitos y fallas
los éxitos y fallas
• ¿Cómo tratarla?
¿Có t t l ?
– Crear un ambiente abierto al aprendizaje en el que las
nuevas ideas sean testeadas, ajustadas y aplicadas.
ideas sean testeadas, ajustadas y aplicadas.
– Establecer fronteras o límites dentro de los cuales los
errores se aceptan laxamente.
– Adoptar una actitud entusiasta de no culpar.
– No cambiar más de una o dos variables por vez.

27. 6. Comprensión
p
• Reconociendola: Es la etapa en que se reconocen las
causa de los éxitos o de las fallas
causa de los éxitos o de las fallas
• ¿Cómo tratarla?
¿Có t t l ?
– Capturar las lecciones aprendidas, promover el compartir
las experiencias.
las experiencias.
– Identificar procesos sinérgicos que favorecen la
comprensión.
– Aceptar el hecho de que la gente sabe más que uno sobre
las cuestiones que le atañen.
– No micro gestionar a la gente pero tampoco abandonarlos
No micro‐gestionar a la gente pero tampoco abandonarlos
a la buena de dios.

28. 6. Integración
g
• Reconociendola: Integrar las habilidades y
comportamientos en nuevas formas de operar.
comportamientos en nuevas formas de operar
• ¿Cómo tratarla?
¿Có t t l ?
– Identificar las “buenas prácticas” a ser estandarizadas y
replicadas.
– Enfocarse en alinear las partes del proceso.
– Evitar el síndrome de las recetas impuestas externamente.
– Anticipar factores que hagan que las personas o los grupos
quieran volver a atrás o refugiarse en el pasado.