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Business model - Akerz, intervention Pulsalis - Lyon
- 1. Optimisation de la captation de la valeur Sébastien Chaillot Business Model
- 2. PLAN D’EXPLORATION 1. Innovation & business model 2. Créer de la valeur pas un produit 3. Créer une entreprise pas un produit 4. Le business model 5. Structurer son Business model 6. Business model en mode startup 7. Les bonnes pratiques 2
- 4. L’innovation Modifie l’existant et crée de nouvelles opportunité L’innovation peut se situer à plusieurs niveaux de l’idée d’entreprise 4
- 6. Introduire du nouveau sur marché 6
- 7. Inventer ce n’est pas innover 7
- 8. D’autres leviers que les produits 8
- 9. 2. CRÉER DE LA VALEUR, PAS UN PRODUIT 9
- 10. Start with why QUELLE EST VOTRE MISSION? Quel problème client voulez-vous résoudre? Pourquoi créez-vous ce business? Pourquoi voulez-vous résoudre le problème client? QUELLE EST VOTRE VISION? Comment pensez-vous qu’il faut résoudre le problème client? Comment comptez-vous vous y prendre? QUE FOURNISSEZ-VOUS? 10
- 11. 11 Ne pas se laisser guider par le produit !
- 12. Big Idea S Idée Problème client Challenge Créatif Votre Motivation Idées Quel est votre challenge? Solution
- 13. 13 La valeur Vs. Offre
- 14. A quoi sert votre produit ? 14
- 15. 1 5 Problème client Positionnement Business model Prix Valeur Ajoutée Offre La valeur ajoutée les produits et services qu’elle propose ce qu’il achète L’entrepriseLe client Gains Douleurs
- 16. Pas toujours facile 16 “There is no reason for any individual to have a computer in his home." - Ken Olsen , PDG Digital Equipement, 1977
- 18. Penser différemment « Si je n'avais écouté que mes clients, j'aurais inventé un cheval plus rapide » Henry Ford 18
- 19. 19 Une entreprise n’est pas qu’une idée
- 20. 3. CRÉER UNE ENTREPRISE PAS UN PRODUIT 20
- 22. Construire sa colonne vertébrale Equipe Identité Problème client Business model Mission Marchés Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque Vision 22
- 23. Construire sa colonne vertébrale Equipe Qui êtes-vous? Quelle est votre motivation? Quelles sont vos compétences? Quel type de business? Quelle taille idéale? Quel est le problème que vous résolvez? Quelle est votre mission? Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 1. Pourquoi rentrer sur le marché? Quelle est votre raison d’être? Quel est votre cadre de référence? Quelles sont vos valeurs? Business model Marchés Vision 23
- 24. ’’Martin Luther King gave the ‘I have a dream’ speech, not the ‘I have a plan’ speech.” — Simon Sinek
- 25. Construire sa colonne vertébrale Equipe Quelle est votre vision du marché? Quel est l’environnement? Comment influence-t-il sur les marchés? Quelles sont vos forces? vos faiblesses? Quelles sont les opportunités? les menaces? Où sont les risques? Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 2. Sur quels marchés aller? Quelle est votre vision stratégique? Quelles sont vos hypothèses? Quel est votre audit de la situation ? Business model Marchés Vision 25
- 26. 2 6 FORCES FAIBLESSES MENACES OPPORTUNITES INTERNE EXTERNE SWOT : audit de la situation
- 27. 2 7 FORCES FAIBLESSES Que faisons-nous bien? Quels avantages et forces sont perçus? Que pouvons-nous améliorer? De quoi manquons- nous? Quelles sont nos faiblesses? SWOT : Analyse interne Source : Merkapt
- 28. 2 8 MENACES OPPORTUNITES Que font mieux nos concurrents? Quelles tendances nous sont contraires? Quels sont nos risques Que pouvons-nous faire tout de suite? Quelles tendances nous sont profitables? SWOT : analyse externe Prévoir les forces externes Source : Merkapt
- 29. 2 9 Possibilité de substitution Concurrence du marché Menaces des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Les forces de PORTER
- 30. 3 0 Possibilité de substitution Concurrence du marché Menaces des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Rivalités internes position relative des joueurs existants entre eux Sources d’appro, partenariats, concurrents intégrés, syndicats, quotations publiques, ressources rares,... Monopole, oligopole, concurrence ouverte?, centrales d’achats, référencement, GIE, syndicats régionaux ou nationaux ?; marché ouvert à l’export? Cycles de vie, technologie, concurrents adjacents ou directs, nouveaux usages,... Temps d’investissement, formation, certification, réseau, crédibilité, marque, brevets,.... Illustrations Source : Merkapt
- 31. 3 131 Analyser les forces extérieures (matrice PESTEL) Source : Merkapt
- 32. Construire sa colonne vertébrale Equipe Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 3. Comment rentrer en compétition? Quelle est votre stratégie? Quelle est votre logique business? Comment vous structurez-vous? Quelles sont vos étapes-clé? Quels clients attaquez-vous? Quelle valeur ajoutée recherchent-ils? Quelle est votre logique pour produire, délivrer et monétiser votre valeur ajoutée? Dans quelle dimensions voulez-vous exceller? Comment vous positionnez-vous? Comment vous différenciez-vous? Business model Marchés Vision 32
- 34. Innovation de business model Vs Innovation techno Problème client Spécifications ProduitTechnologie Business Model Technologie Valeur ajoutée Business Plan Innovation technologique Innovation de Business Model 24
- 35. Innovation produit & technologie 35 Idée BevetTechno Prendre des parts de marché Produit Améliorer le produit Réduire les coûts
- 36. Agir sur le business model 36 Vision (Techno)Business Model Changer le marché Règles
- 37. Business Model 37 Business Model : Description de la logique pour créer la valeur attendue par le client, la délivrer au client, et gagner de l’argent.
- 39. Canevas de Business Model, créatif A. Osterwalder et Y. Prigneur www.businessmodelgeneration.com 39
- 40. L’algoritme de votre business 40 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
- 41. Une étape cruciale dans votre développement 41
- 43. Deux approches externes du marché Approche quantitative : évaluation marché, nombre d’acteurs, potentiel, PDM potentielles, seuil de rentabilité, … CONNAISSANCE DU MARCHE Approche qualitative : existant, besoins, contraintes, pratiques, habitudes, qui sont les clients ? Les utilisateurs ? Les concurrents ? COMPREHENSION DU MARCHE 43
- 44. L’algoritme de votre business 44 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
- 45. La client n’achète pas ce qu’on lui vend 45
- 46. Un décalage de la valeur proposée 46http://www.blueoceanstrategy.com/
- 47. L’algoritme de votre business 47 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
- 48. La segmentation client 48Photographie © Ari Versluis
- 49. Le ciblage Choisir les segments avec le meilleur potentiel : ceux qu’elle va pouvoir satisfaire de manière efficace. 49 Idée : au lieu de vendre à tous, on s’efforce d’être le meilleur sur les segments choisis Pour chaque marché-cible : élaboration d’une offre positionnée dans l’esprit des acheteurs.
- 50. L’algoritme de votre business 50 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
- 51. La chaîne de valeur Source : mcpmarketing 51
- 52. L’algoritme de votre business 52 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
- 53. L’algoritme de votre business 53 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
- 54. 54 Canal Mode de distribution du produit ou service Fort impact sur le pricing et stratégie commerciale
- 55. L’algoritme de votre business 55 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
- 56. Quel modèle ? 56 Court terme • Favoriser l’adoption du produit • Générer du cash Long terme • Capture de la valeur • Domination du marché
- 57. Quel modèle ? 57 Hugh Grant... Thought the movie was awful and would bust, so took a salary of $100,000. Andie MacDowell Waived a fee for appearing in the film, taking percentage points instead. This netted her an eventual $2 million. © EM Lyon, programme ICE
- 58. Formule de cashflow: dell vs. compaq 58 DAY 0 DAY 60 DAY 35 DAY 75 PC built Suppliers paid PC purchased Payment received Cash received 15 days after payment Compaq (retail) DAY 0 DAY 60 DAY 1 DAY 10 PC purchased Suppliers paid Payment received PC built & shipped Cash received 59 days before payment Dell (online) DAY 15 PC shipped to dealer © EM Lyon, programme ICE
- 59. Monétisation 59 Un gros client adore votre produit et vous propose les deal possibles suivants : – Option 1: Paiement immédiat, mais 20% de réduction de prix. – Option 2: Prix fort mais 3 mois de délai Que choisisseriez vous ?
- 61. Gratuit 61
- 62. Freemium 62
- 63. Open 63
- 65. OFFRE CLIENTS PARTENAIRES CLE ACTIVITES CLE RESSOURCES CLE MONETISATION DISTRIBUTION RELATION & COMMUNICATION VALEUR AJOUTEE COUTS Marketing chaque tasse magasins Réseau distribution CSP+ Un grand cru expresso en quelques secondes Un objet design R&D et design Brevets Production café Club What else? Café en dosettes Licence par machine Fabricants de machines DB clients Machines espresso Distrib & Com B2C Marque Canaux distrib Mail & internet professionnels Call center B2C distrib Production
- 67. Penser en dehors de la boîte 67
- 68. Neuf points, Quatre traits 68
- 69. Neuf points, Quatre traits 69
- 70. Le mode startup 70 Une start-up n’est pas une entreprise miniature. C’est une organisation temporaire pour chercher un business model rentable, répétable et scalable.
- 71. 71 Croire au projet, douter des éléments
- 76. Excellence opérationnelle Intimité client Leadership produit Meilleur sur... le prix la solution le produit Focus sur... efficacité, qualité, service sans faute, mission personnalisation, aide, fidélité innovation, évangélisation Les process clé opérations, relations avec fournisseurs ventes et mkt, service produits et services Se positioner clairement 76
- 77. Remettre en cause son modèle 77 “There is no reason for any individual to have a computer in his home." - Ken Olsen , PDG Digital Equipement, 1977
- 78. Ne pas négliger la conversion client Clients Potentiels Clients réels 78
- 81. 70 Une startup ne se lève pas d’un seul coup
- 82. Construire sa colonne vertébrale Equipe Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 4. Quelles sont les ressources nécessaires? Business model Marchés Vision 82
- 83. Equipe Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque Vos valeurs, votre cad de référence Business model Marchés Vision Votre pari sur l’avenir, votre vision stratégique Votre pari sur vous et vos clients Sur quels marchés aller? Comment rentrer sur le marché? Pourquoi aller sur le marché? 1 2 3 4 Avec quelles ressources?
- 84. Bibliographie 84
- 85. Sébastien CHAILLOT sebastien@akerz.fr +33 6 07 82 62 73 twitter.com/Abisko_tweet http://fr.slideshare.net/schaillot Imaginer et construire vos prochains business Créer une culture entrepreneuriale et des organisations créatives pour soutenir durablement l’innovation Akerz Agence d’innovation
- 86. 8 6 PROBLEME DOULEURS SOIGNE-DOULEURS GENERATEURS DE GAINS PRODUITS & SERVICESGAINS CARTE ADEQUATION VALEUR Date Designer Itération #Projet Scénario VALEUR AJOUTEE OFFRES
- 87. 87 RESSOURCES HUMAINES PROBLÈME CLIENT COÛTS OFFRE CLIENTSACTIVITÉS CLÉS STRATÉGIE DE FINANCEMENT RESSOURCES CLÉS PARTENAIRES CLÉS RELATION CLIENT DISTRIBUTION MONÉTISATION VALEUR AJOUTÉE
Hinweis der Redaktion
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- La chaîne de valeur a été modélisée par Michael Porter dans son ouvrage « l’avantage concurrentiel» dès 1985.
- p80
- P96 Skype
- P109 La fraise Crowd sourcing
- Lean