RH Equipe Liderança

RECURSOS HUMANOS
Leandro Livramento Villarinho.
villafiel@gmail.com

DEFINIÇÃO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.
Recursos humanos é o conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organização. Mas o
mais freqüente deve chamar-se assim à função que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os
colaborados da organização.
O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) é alinhar as políticas de RH
com a estratégia da organização. De acordo com Malik (1998): “A Administração de Recursos Humanos
trata com e de pessoas; nesse campo, nada é fácil e, decididamente, pouco é objetivo. A idéia de tratar igual
o que é igual para um administrador traz como premissa a discriminação adequada entre o bom e o mau, o
certo e o errado. No entanto, não existe qualquer garantia de que a percepção – pessoal – desse
administrador seja partilhada por outrem, menos ainda por aqueles que estão sendo objeto dessa
discriminação.” Administrar pessoas é um trabalho que deve ser levado a sério , e o objeto da Administração
de Recursos Humanos são as pessoas e suas relações dentro da organização. No entanto, certamente não é
esse o seu objetivo. É sempre necessário identificar os objetivos de quem se está buscando.
A Administração de Recursos Humanos tem um componente de “leis e normas” de caráter
razoavelmente objetivo, mas, ao mesmo tempo, se assenta sobre relações interpessoais, que, em qualquer
caso (e não apenas se e quando se está numa organização), se baseiam em sensações e percepções. Em
qualquer circunstância é difícil aceitar o grau emocional contido nas relações e reações humanas.
2-ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS.
Modelo de Gestão: O Alinhamento de Estratégias e Pessoas.
A gestão e estratégia de recursos humanos envolvem os enfoques estruturais das organizações, já que
estas podem ser compreendidas como espaços sociais. A capacidade de envolver as pessoas nas estratégias
organizacionais, a compreensão das práticas existentes para tanto e suas implicações é requisito para o
gestor e pesquisador em organizações, o que denota a relevância da disciplina. Estratégia tem como
definição os recursos que serão alocados para se atingir determinado objetivo. As pessoas devem estar
envolvidas nas estratégias das empresas. A administração de estratégias de recursos humanos precisam estar
ajustadas à estratégias empresariais.
Os assuntos tratados pela administração de recursos humanos referem-se tanto a aspectos internos da
organização (abordagem introversa), como aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva).
Técnicas utilizadas no ambiente externo:
• Pesquisa de mercado de R.H.
• Recrutamento e seleção;
• Pesquisa de salários e benefícios;

• Relação com sindicatos e associações de trabalhadores;
• Relação com entidades de formação profissional;
• Legislação trabalhista.
Técnicas utilizadas no ambiente interno:
• Análise e descrição dos cargos;
• Avaliação de cargos;
• Treinamento;
• Avaliação de desempenho;
• Plano de carreiras;
• Plano de benefícios sociais;
• Política salarial;
• Higiene e segurança.
Algumas técnicas de Administração de recursos humanos são aplicadas diretamente a pessoas,
tais como: recrutamento, entrevista, seleção, integração, avaliação e desempenho, treinamento e
desenvolvimento de recursos humanos; que constituem os sujeitos de sua aplicação. Outras técnicas
são aplicadas indiretamente às pessoas, seja através dos cargos que ocupam, sejam através de planos
ou programas globais ou específicos, tais como: análise e descrição de cargos, avaliação e
classificação de cargos, higiene e segurança, planejamento de recursos humanos, banco de dados,
plano de carreiras, administração de salários.
Desenvolvimento estratégico empresarial
O Pensamento Estratégico pode-se enquadrar, como sendo a primeira etapa da análise estratégica e
está como a primeira de 5 fases da estratégia:
• Definição da missão corporativa
• Análise da situação
• Formulação de objetivos
• Formulação de estratégias
• Implementação, feedback e controle.
A finalidade de qualquer organização é vender produtos e/ou serviços que os consumidores atribuam
valor, visto que só assim estarão dispostos a pagar para adquiri-lo. Contudo, não chega proporcionar valor
ao cliente, é necessário fazê-lo melhor que a concorrência, em nível de preço, desempenho, rapidez e/ou
serviço, senão não se consegue alcançar o nível de rentabilidade exigida pela empresa.
3-TRABALHO EM EQUIPE

Trabalho em equipe ou trabalho de equipe é quando um grupo ou uma sociedade resolve criar um
esforço coletivo para resolver um problema. O trabalho em equipe pode também ser descrito como um
conjunto ou grupo de pessoas que dedicam-se a realizar uma tarefa ou determinado trabalho. O trabalho em
equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento de metas e objetivos compartilhados.
Na sociedade em que vivemos, o trabalho em equipe é muito importante, pois cada um precisa da ajuda do
outro.
A equipe é um grupo de pessoas que se junta para atingir um objetivo em comum. Sendo também
definida como um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares, que trabalham juntas com o
fim de atingir um propósito comum; pelo qual se consideram coletivamente responsáveis ou como um é
grupo com funcionamento qualificado, que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de
forma compartilhada.
A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é
grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados,
os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são
elevados. A equipe investe constantemente em seu crescimento.
As palavras-chave das novas abordagens ao trabalho em equipe são delegação de poder,
participação e desenvolvimento. As equipes buscam sempre os objetivos:
1. Participação: deve haver uma participação equilibrada, não havendo dominante, nem ausente;
dever haver equilíbrio;
2. Vender idéias: a responsabilidade de cada membro da equipe é preparar suas idéias
antecipadamente e apresentá-la à equipe de forma lógica e equilibrada, possibilitando efetiva contribuição;
3. Renúncia: este é o elemento mais importante no relacionamento de equipe. Quando os membros
conseguem renunciar uma posição pessoal em prol do grupo, todos saem ganhando;
4. Avaliação: saber avaliar os resultados alcançados pela equipe ao final de um período (de um
trabalho, de um projeto ou de um fechamento de mês), buscando eliminar os pontos falhos e buscar as
alternativas que melhores resultados apresentaram;
5. Relacionamento: todos são responsáveis pelo relacionamento quando são membros de uma equipe.
Se houver um conflito pessoal, deve ser resolvido pelas partes o mais rápido
possível, pois um conflito no grupo prejudica ao todo e, muitas vezes, impede a realização proveitosa das
tarefas;
6. Realização das tarefas: é de extrema importância que todos estejam conscientes da sua
responsabilidade em relação à realização das tarefas que cabem ao grupo. Em um relacionamento
interdependente, a falha de um membro pode atrasar toda a equipe.

LIDERANÇA.
A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderes
representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da
organização. Liderar não é uma tarefa simples, pelo contrário, liderança exige paciência, disciplina,
humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais
diferentes tipos. Liderar , de uma forma bem clara ,pode ser entendida como a gestão eficaz e eficiente das
pessoas de uma equipe ,para que se atinja os objetivos propostos pela organização. Existem quase tantas
definições de liderança quantas as pessoas que tentaram definir o conceito. (Bass, 1990).
Tipos de liderança:
• Líder Formal: alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e
geralmente recebe o títulode gerente, diretor ou supervisor.
• Líder Informal: não tem título de liderança oficial, mas exercerá a liderança naturalmente; o
indivíduo não tem autoridade formal, porém pode pelo mérito, prestígio ou desempenho
pessoal, influenciar os demais colaboradores.
DEFINIÇÃO NOÇÃO DE LIDERANÇA
Liderança é um processo de influência que afeta a interpretação dos eventos pelos seguidores, a
escolha dos objetivos, a motivação dos seguidores para cumprir os objetivos, a manutenção das relações de
cooperação e do espírito de equipe, e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas exteriores ao grupo ou
organização.
Teorias sobre Liderança
A mais antiga explicação de liderança é a abordagem genética, a crença de que a habilidade de
liderança é transmitida geneticamente. A frase "um líder é inato, não feito" resume essa abordagem. A força
da abordagem genética é que ela prontamente explica as origens da liderança: se você é um líder é porque
você herdou genes de liderança ou de sua mãe ou de seu pai ou de ambos.
Finalmente, a "Teoria da Liderança Genética" fracassou porque o mundo mudou. Houve um declínio
nas habilidades de liderança entre a realeza européia, mudança essa pequena comparada com o surgimento
de uma liderança industrial nos séculos XVIII e XIX. Homens e mulheres que não pertenciam à realeza
conseguiram poder e influência devido as suas habilidades pessoais e criatividade. A teoria genética não
pôde explicar adequadamente por que esses indivíduos chegaram a posições de liderança.
A "Teoria de Características da Liderança", seriamente investigada após a Segunda Guerra Mundial,
continua a ser muito popular nos dias de hoje, e os livros de líderes bem-sucedidos continuam no topo da

lista dos best-sellers. A teoria de características da liderança, que também é uma teoria genética, não é
amplamente aceita nos dias de hoje, mas continua a ser usada em alguns sistemas de avaliação de
desempenho do funcionário.
A "Abordagem Comportamental", uma tentativa de entender a liderança com base em pesquisas, foi
desenvolvida em vários estudos universitários famosos de liderança no ambiente dos negócios. Apesar de
vários estudos usarem expressões diferentes para descrever as dimensões da liderança, geralmente elas são
conhecidas como orientação para tarefa e orientação para funcionário. A orientação para tarefa consiste em
ações tomadas pelo líder para realizar o trabalho, por exemplo: atribuir tarefas e organizar o trabalho,
supervisionar e avaliar o desempenho do funcionário. A orientação para funcionário consiste em ações que
caracterizam a maneira como o líder se relaciona e se aproxima dos subordinados; um exemplo é a
quantidade e o tipo de interesse que um líder mostra por seus funcionários. A abordagem comportamental da
liderança parte do movimento das relações humanas na teoria da administração focalizava indivíduo e não a
tarefa. Também enfatizava que a liderança pode ser aprendida e deveria ser flexível, e que não existe um
estilo certo de liderança.
As "Abordagens Situacionais ou Contingentes" são complexas, compreendendo os estilos de
liderança, as habilidades, as aptidões e as necessidades da situação. Os fatores situacionais - as
características pessoais do gerente, a natureza do trabalho, a natureza da organização e as características do
funcionário - influenciam a eficácia de um estilo de liderança. Foram estabelecidos dois modelos específicos
que incorporam as abordagens contingenciais. O Modelo Contingencial de Fiedler considera quatro
variáveis no desenvolvimento de recomendações de liderança: o colega de trabalho menos preferido,
estrutura de tarefa, relações entre o líder e os membros e o poder do cargo do líder. A Teoria do Caminho-
Objetivo considera os fatores de motivação do funcionário (expectativa, instrumentalidade e valência) e as
variáveis situacionais em seu modelo.
A grade gerencial é a abordagem mais usada. Sendo uma adaptação da abordagem comportamental, é
uma matriz que se concentra em cinco principais estilos de liderança que diferem nas orientações para com
as pessoas e para com a produção.
TIPOS DE LÍDERES:
Autoritário: aquele que determina as idéias e o que será executado pelo grupo, e isso implica na
obediência por parte dos demais. É extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho
de cada membro do grupo. Conduta condenável, esta postura e não é válido este tipo de comportamento. É
uma pessoa ditadora e soberana, o que comanda o grupo só pensando em si, não aceita as ideias de outro
membro do grupo, é uma pessoa déspota também subestimando e diminui o grupo.

A conseqüência: a reação do grupo de modo geral fica hostil e se distancia por medo.
Indeciso: Não assume responsabilidade, não toma direção efetiva das coisas, vive no jargão “deixa
como esta ,para ver como é que fica”.
A conseqüência: a reação do grupo é ficar desorganizado, gera insegurança e atritos, é como um
barco sem leme, não sabe para onde vai.
Democrático: É o líder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com participação do
grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opiniões do grupo, pondera antes de agir. Aquele que determina,
junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos
desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. A
ação do líder democrático é de suma importância para o progresso e sucesso de uma organização.
A conseqüência: a reação do grupo é de interação, participação, colaboração e entusiasmo.
Liberal - Aquele que participa o mínimo possível do processo administrativo. Dá total liberdade ao
grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo.
A conseqüência: a reação do grupo geralmente é ficar perdido, não ficando coeso.
Situacional - É aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do que da
personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele detecta no dia-a-dia. Possui
um estilo adequado para cada situação. A conseqüência: a reação do grupo é de segurança e motivação por
certo tempo.
Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e
habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação especifica. Por
exemplo, num caso extraordinário, onde determinadas ações devem ser traçadas de imediato.
A conseqüência: O grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se houver emergência, o líder
saberá o que fazer.
CONDUTA DO LÍDER.
A conduta do líder deve ser única e definida, sem oscilações e posições contraditórias. Deve o líder
portar-se de forma idêntica em todos os campos de atuação.
Requisitos para uma boa Liderança:
• Não seja Pedantista : demonstração ostensiva de que sempre sabe mais que os outros.
• Não seja Megalomaníaco: mania de grandeza
• Não seja Paroleiro: falar exageradamente. Isso é forma disfarçada de mentir.
• Não seja Reclamador: Nunca está satisfeito. Nada satisfaz.
• Não seja Inconstante: mudando de atitude a toda hora.
• Não seja Egoísta: pensar somente em si , cuidar só de si.
• Não seja Precipitado: tomar atitudes imprudentemente.
• Não seja Antipático: personalidade indesejável.

GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO
O desempenho dos seus empregados é um componente fundamental no desempenho de uma
organização. As revisões de desempenho mostram uma das ferramentas mais poderosas que o administrador
detém a fim de assegurar uma força de trabalho envolvida e produtiva.
O processo de Gestão do Desempenho é um ciclo integrado. Assim, a Gestão do desempenho,
enquanto processo integrado vai garantir aos empregados:
• Quais estejam ao corrente daquilo que a organização espera deles
• Qual o seu contributo do quadro geral;
• Que se apliquem, de forma a atingirem os objetivos;
• Que compreendam de que forma o seu desempenho irá ser avaliado;
• Que tenham capacidade para aceitar e corresponder aos desafios que lhes são propostos;
• Que a empresa reconheça a sua importância, e o colaborador receba uma remuneração adequada ao
seu desempenho. Avaliação de desempenho pode ser definida como a identificação e mensuração das
ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período.
A avaliação de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e
grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho.
Além disso, fornece à Administração de recursos humanos informações para tomadas de decisões acerca de
salários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o
crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.
Através da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às pessoas da organização,
baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o auto desenvolvimento. Outro
benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das qualidades de cada
pessoa da organização.
GESTÃO DE DESEMPENHO:
A gestão do desempenho, apresenta-se atualmente como o modelo mais completo para o
acompanhamento do desempenho dos colaboradores, pois engloba o planejamento, acompanhamento e
avaliação do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas
organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos.
O planejamento, deve ser feito a partir da missão, visão, análise do ambiente interno e externo da
empresa, identifica as metas a serem conseguidas. O acompanhamento das ações, vem em seguida para
verificar se as mesmas estão de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepâncias entre as
ações realizadas e esperadas e então desenhar as ações de desenvolvimento e capacitação.

Métodos de avaliação de desempenho:
Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho. Os métodos mais tradicionais de
avaliação de desempenho são:
1 - Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho
por meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de desempenho, que varia de ruim a
excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a
observação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e
acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.
2 - Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas
de determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o
avaliador é forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este método
busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.
3 - Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de
desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos
subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situações. Este
método permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação.
Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um.
4 - Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos
(sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser
corrigidos através de orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No
entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro constante dos fatos para que
estes não passem despercebidos.
5 - Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o
desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o
uso de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de
ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.
6 - Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a seu desempenho. O ideal
é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de
sinceridade que podem ocorrer.
7 - Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência,
trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos,
potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade
de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro
método, mais formal.

8 - Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados
previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a
respeito do desempenho avaliado.
9 - Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos,
mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e
seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em consideração
aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E
ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor.
10 - Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento
de metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.
11 - Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais
ou negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao
comportamento descrito, e “não” quando não corresponde.
Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo para
ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como “o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) que levou à
criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização:
A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas
com quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados,
clientes, entre outros.
B. Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento
teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja
obtido.
C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e
resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o
desempenho apresentado.
D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do que
facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de
talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas
pessoas.
E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de
90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas
para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico.
Erros no processo de avaliação:

1. Efeito de Halo/Horn É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou
negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada
de cada um dos fatores separadamente. Se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o
contrário.
2. Tendência Central Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para
não prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro.
3. Efeito de recenticidade Costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais
recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num período de um ou dois anos. Nesse
caso, seria importante adotar a prática de realizar anotações freqüentes.
4. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo) Por vezes, cada avaliador adota o seu próprio
padrão de desempenho. Isso faz com que alguns pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam
rigorosos demais. Definir conjuntamente um padrão de desempenho é essencial para reduzir essas
características pessoais.
5. Erro de "primeira impressão" Sabe aquela estória de que "a primeira impressão é a que fica"? Isso
também acontece na avaliação de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no
período atual, e não em avaliações passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crédito por seu
desenvolvimento profissional.
6. Erro de semelhança (auto-identificação) O avaliador costuma ser mais favorável àqueles que se
parecem consigo mesmo, seja pelas características profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na
mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.
7. Erro de fadiga / rotina Depois de preencher o 152º. questionário, ninguém consegue mais
distinguir as diferenças entre as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação atrás da outra.
8. Incompreensão do significado dos fatores de avaliação Se os fatores de avaliação não estiverem
claramente definidos, poderá ocorrer erros de interpretação e ocasionar distorções nos resultados. Para
alguns, ser pontual é estar no posto de trabalho exatamente no horário determinado. Para outros, cinco
minutos de atraso não seria motivo de uma avaliação negativa. Distinguir o que é "atraso", por exemplo,
seria um processo essencial para tornar tal item bem definido para todos.
MOTIVAÇÃO.
“O ser humano não é motivado apenas por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas
sociais e simbólicas. O comportamento humano é determinado por causas que muitas vezes escapam do
entendimento do homem. Essas causas chamam-se necessidades ou motivos, que por serem forças
consideradas abstratas, levam o indivíduo a um determinado comportamento muitas vezes inexplicável em
busca da satisfação de suas necessidades” (ELTON MAYO, apud CHIAVENATO, 2000).
A Administração Científica baseava-se na concepção do homoeconomicus, a qual o comportamento
das pessoas é motivado apenas pela recompensa salarial e material do trabalho. Esta visão de homem mudou

com a tão famosa experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e sua equipe. Ela teve o mérito
de demonstrar que o pagamento ou recompensa salarial não é o único fator decisivo na satisfação do
indivíduo dentro das situações de trabalho (CHIAVENATO, 2000).
A motivação é absolutamente intrínseca, isto é, nasce das necessidades interiores de cada indivíduo,
é uma força, uma energia que impulsiona na direção de alguma coisa (VERGARA, 2000).
Frederick Herzberg, na Teoria dos Dois Fatores diz que os fatores motivacionais são aqueles que
fazem com que os indivíduos sintam-se especialmente bem. São eles: crescimento, progresso,
responsabilidade, o próprio trabalho, o reconhecimento e a realização. Existe várias forma de definir o que é
motivação, todas as citadas anteriormente são aceitas.
.
CICLO MOTIVACIONAL:
1 - Necessidade – é o motivo, o porquê d ação. É provocada por um estado de desequilíbrio ou carência
(falta de bens primários).
2 - Impulso – a força de vontade, a energia e dinâmica que o indivíduo usa para atingir o objetivo.
3 - Resposta – é a atividade desenvolvida para atingir o objetivo.
4 - Incentivo – é o objetivo pelo qual se orienta a ação.
5 - Saciedade – satisfação pelo objetivo concretizado.
TIPOS DE MOTIVAÇÃO:
Existem várias classificações para as motivações e classificam-se em dois grandes grupos.
1. Motivações fisiológicas (primárias ou orgânicas)
Estão ligadas à sobrevivência do indivíduo e que não resultam de uma aprendizagem – são instintivas.
2. Motivações sociais (secundárias, culturais). Dependem da aprendizagem, são um processo de
socialização. Necessidade de convivência, reconhecimento, êxito social, segurança, entre outras.
Este grupo pode ser subdividido em 2:
a) Centradas no indivíduo – desejo de segurança, de aceitação social, de enriquecimento;
b) Centradas na sociedade – respeito pelo próximo, amizade, amor...
FRUSTRAÇÃO.
Quando um objetivo não é concretizado surge a frustração. Depende da idade do indivíduo, natureza
da motivação, etc.
Alguns comportamentos resultantes da frustração são:

1. Agressão. Pode ser direta ou indireta. É direta quando se dirige à fonte que impediu a
concretização do objetivo. É indireta quando se dirige contra pessoas ou objetos que não estão ligados ao
fracasso.
Em algumas situações o indivíduo pode agredir-se a ele próprio.
2. Apatia. Como o objetivo não é concretizado o indivíduo desiste e deixa de lutar para o alcançar o
que desejou
CONFLITO.
Estado de tensão que resulta da pressão que o indivíduo sente por não conseguir concretizar algo. Por
se debater com motivações contraditórias entre si. Kurt Lemin reuniu-os em três grupos:
1. Conflito aproximação / aproximação Decisão sobre duas coisas desejáveis mas incompatíveis (ex.:
viajar ou ir a uma festa)
2. Conflito afastamento / aproximação. Que tem aspectos positivos e negativos.
3. Conflito afastamento / afastamento. Escolha entre duas coisas desagradáveis mas inevitáveis (ex.:
uma criança tem que comer a sopa ou ir para cama)
TEORIAS DA MOTIVAÇÃO.
Teoria de Maslow ou das Necessidades Humanas básicas (fundador da psicologia humanista):
Maslow estabeleceu uma hierarquia das necessidades, desde a alimentação (necessidades básicas) até às
necessidades cognitivas ou estéticas (necessidades superiores). Estabeleceu uma estrutura hierárquica das
necessidades, partindo do princípio de que se as necessidades básicas não estão satisfeitas não se satisfazem
necessidades superiores. Se um indivíduo tem fome, é incapaz de pensar noutra coisa que não seja
alimentar-se. Esta idéia aplica-se a todas as atividades da vida humana. Todos os homens têm como objetivo
a auto-realização plena das suas potencialidades.
Teoria de Herzberg ou dos dois fatores: Ao contrário de outros pensadores, como Abraham Maslow,
que tentavam explicar as necessidades humanas em diversos campos, a Teoria de Frederick Herzberg foi,
desde o início, baseada no estudo das atitudes e motivações dos funcionários dentro de uma empresa.
Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que causariam insatisfação e aqueles
que seriam os responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho. O resultado destes estudos foi pela
primeira vez publicada em 1959, sob o título "a motivação para trabalhar – The Motivation to Work" Os
estudos incluíram pesquisas, onde os trabalhadores de diversas empresas eram estimulados a explicitar quais
seriam os fatores que os desagradavam, assim como os que os agradavam na empresa. Os fatores que
agradavam ao funcionário foram chamados de Motivadores.
Aqueles que desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria é mais conhecida como
"a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivação - Higiene".

Teoria X e Y- Teoria Comportamental: essa teoria são dois conceitos desenvolvidos por Douglas
McGregor e que representam dois conjuntos de suposições antagônicas que são feitas aos trabalhadores, as
quais servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma organização:
Teoria X: As organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm aversão ao trabalho e à
responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coação, pela
punição, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem à concepção mecanicista dos
trabalhadores utilizada pela Escola Clássica e levam as organizações a colocar a ênfase na satisfação dos
fatores higiênicos definidos por Frederick Herzberg.
Teoria Y: Parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e competentes e consideram que o
trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim sendo, sob condições corretas desejam
trabalhar, daí que é fundamental proporcionar-lhe condições para o seu desenvolvimento pessoal. Estes
pressupostos constituem a base da chamada Administração Participativa.
DESENVOLVIMENTO RECURSOS HUMANOS.
Desenvolvimento Organizacional é uma mudança planejada em qualquer parte do sistema, sistema
concreto (linha de produção) ou sistema de valores (cultura de uma organização). As mudanças decorrem da
necessidade de modernizar, atualizar, o mundo está mudando a toda instante, é preciso acompanhar a
evolução para não ficar em desvantagem. A obsessão pela eficácia, pelo desempenho, pela produtividade,
pelo rendimento a curto prazo que estão presentes nas nossas organizações e na sociedade, levou a maioria
dos pesquisadores a concentrar seus interesses nestas questões e reduzir seus esforços a simples técnicas de
controle e a ocultar ou desprezar certas dimensões humanas, tais como: a dimensão cognitiva e da
linguagem, a dimensão espaço-temporal, a dimensão psíquica e afetiva, a dimensão simbólica, a dimensão
da alteridade e a dimensão psicopatológica. Podemos então compreender porque, cada vez mais se
contestam esta concepção instrumental, adaptativa, e mesmo manipuladora da ser humano, interrogando-se
sobre as dimensões esquecidas e outras perspectivas teóricas. Deste modo, procuram tornar compreensível a
experiência humana e captar cada vez mais sua complexidade e riqueza. O ser humano é sujeito e não objeto
da ação
A área de Recursos Humanos é uma área multidisciplinar onde, sua aspiração tem como finalidade a
integração de sonhos e desejos, e percepções. No mercado competitivo global, desenvolve competências,
dissemina a cultura, os valores, a missão, a visão, os objetivos, as metas da organização; discute questões de
clima organizacional, entre outros; bem como tem como tem como principais objetivos:

• Preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares à sua organização;
• Mudar a atitudes das pessoas.Esta mudança de atitude tem várias finalidades;
• Desenvolver novas habilidades e conceitos;
• Transmissão de informações;
• Desenvolvimento de conceitos
• Aumento da produtividade;
• Melhorar a comunicação;
• Diminuir o retrabalho;
• Melhorar o relacionamento interpessoal;
• Preparar as pessoas e a organização no que diz respeito à substituição e a movimentação de pessoas.
TREINAMENTO.
O treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial. Esse papel generalizadamente
reconhecido deve-se à correlação entre competência e otimização de resultados, já observada nos primórdios
do “sistema de fábrica”, e que coloca a competência profissional como elemento-chave da eficácia
empresarial. Para atender a essa nova demanda, o treinamento começou a ser sistematizado (BOOG, 1999,
p.17).
Segundo Chiavenato (1999a, p.294), a conceituação de treinamento apresenta significados diferentes.
Antigamente alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa ao
seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente
passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho no
cargo. Quase sempre o treinamento tem sido estendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para
desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o
treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas tornem-se mais
produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. Assim o
treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os
resultados do negócio.
Vargas (1996, p. 126) considera que:
[...] treinamento e desenvolvimento são a aquisição sistemática de conhecimentos capazes de provocar, a
curto ou longo prazo, uma mudança na maneira de ser e de pensar do indivíduo, através da internalizarão de
novos conceitos, valores ou normas e da aprendizagem de novas habilidades.
CULTURA ORGANIZACIONAL.
É o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhadas por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados
compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo

institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é
expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o
grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por
seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e
funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela
condiciona a administração das pessoas.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que
orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para
o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e
o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros
aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que
se possa melhor conhecer a organização.
Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam
revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta
questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de
certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.
O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma estrutura
consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado
é preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o
respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem
integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as
mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas
têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte
de uma organização transparente e focada no sucesso.
Ferramentas que auxiliam na mudança da cultura da organização.
Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos,
formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com
que todos funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo
relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e seu retorno pode
ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.
Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a
qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas
também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo

executados, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes
internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudança
pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os
funcionários informados.
Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os
diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existente
como auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A
comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num período
de longo prazo, porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de
"portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.
Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso de
oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse
ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos
financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões,
ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito
da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e
procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.
Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios
profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de idéias faz com que o
profissional sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um
especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do
todo do processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira (resultado médio a longo
prazo) também é importante e é mais viável em empresas de grande porte.
Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para
os funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa
a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de
línguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova
política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus
resultados podem ser de curto prazo.
Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de pessoas que são
contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da
organização. É fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser
visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organização desacreditada

internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são
buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é
de longo prazo.
É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um
diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executá-
lo e controlá-lo.
Aplicação das ferramentas citadas.
Os mecanismos citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a
organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada
empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação.
A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela
Diretoria. Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente
fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar
as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o
processo pode vir por água abaixo. Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível
fazer com que se mude a cultura de uma organização.
O QUE É CULTURA.
Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto de
costumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais
manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A
cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de
vida da organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste
sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em
função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria
cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação ao seu
contexto cultural.
Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresas
são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem
memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um comentário
obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado em perfeição.

A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de
desempenho entre de padrões de desempenho, entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a
produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.
A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a
impregnar todas as práticas, impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações
mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e
dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a
coesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não
escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam
suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca
o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente
com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e
controle para que se possa melhor conhecer a organização.
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e
pressuposições básicas.
Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos
são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os
produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre
os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que
conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas ou
eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as
histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.
Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se
tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam
como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados
originalmente pelos fundadores da organização.
Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura
organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos
quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas
vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.

Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas, como histórias, rituais,
símbolos materiais e linguagem.
Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou
eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado
geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.
Rituais e Cerimonias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores
principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização
são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura
da organização, bem como reduzir os conflitos.
Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos
escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas
e o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático,
estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os
símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.
Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem
como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro
confirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem termos singulares para
descrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também as
maneiras como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura
organizacional.
A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é
também reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes
com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.
TIPOS DE CULTURA
Culturas adaptativas:
Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança.
São organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se
caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação
para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para

garantir a identidade da organização. O Japã é um país que convive com tradições milenares ao mesmo
tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes.
Culturas conservadoras.
Caracterizam-se pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem
enraizados e que são imutáveis ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm
inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.
Culturas fortes.
Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia
comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam
culturas fortes.
Culturas fracas.
São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como
está no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que
as grandes corporações têm para mudar sua cultura.
Programas de relações com empregados
Algumas organizações prezam muito pelo bom relacionamento com seus trabalhadores a tal ponto
que desenvolvem programas de relacionamento com estes. Milkovich e Bourdreau (1994) propõem que um
programa deva conter cinco aspectos principais:
Comunicação: legítima e mão dupla, ou seja, os trabalhadores recebem informações e também são
solicitados a gerá-las para a organização. Programas de sugestões e sistemas de comunicação tais como:
internet, memorando, jornais, entre outros.
Cooperação. Também envolvendo as duas partes: a organização compartilhando poder decisório e o
trabalhador retribuindo em comprometimento, ou seja, é um princípio de troca social. Neste fator podem ser
solicitado programas como circulo de qualidade que visam a aumentar a participação dos trabalhadores nas
decisões organizacionais.

Proteção: envolvendo tanto aspectos físicos como segurança no ambiente de trabalho e a propiciação
de um local psicologicamente agradável para se trabalhar. Programas de lideranças são alguns dos exemplos
que oferecem segurança física e bem-estar psicológico aos trabalhadores.
Assistência: A organização atende às necessidades especiais (ou não) e oferece suporte ao seu
trabalhador. Alguns exemplos são os programas de assistência aos empregados que buscam lidar com
problemas de drogas e álcool.
Disciplina: a organização estabelece regras para lidar com questões relativas à disciplina e resolução
de conflitos.
Atendendo a programas de relações no trabalho um fator chama a atenção atualmente devido a altos
índices de ações trabalhistas e insatisfação de funcionários: a disciplina e os conflitos no contexto
organizacional. Chiavenato (2004) aborda duas características de gestão da disciplina nas organizações:
Disciplina progressiva e a disciplina positiva.
Para o autor (CHIAVENATO, 2004), a disciplina progressiva ainda é a mais utilizada. Caracteriza-se
por uma seqüência de intervenções progressivas que oferecem ao empregado a oportunidade de corrigir seus
comportamentos indesejados antes que seja demitido. Dessa forma, à medida que o comportamento
indesejado do trabalhador persiste, a intensidade da punição aumenta até que o funcionário, se não corrigir o
comportamento desejado, seja demitido por justa causa. O programa básico de disciplina progressiva, que é
o modelo mais utilizado pelas organizações no Brasil, inclui quatro etapas seqüenciais: advertência verbal,
advertência escrita, suspensão e demissão.
Na disciplina positiva o enfoque é diferenciado, de acordo com Chiavenato (2004) a punição não
motiva o empregado a modificar seu comportamento, pelo contrário, punições podem levar o funcionário a
omitir informações do supervisor, provocar medo e ressentimento ou mesmo a comportamentos de
retaliação à organização empregadora o que tem como conseqüência ações que prejudicam a organização a
curto, médio e longo prazo, tanto internamente como externamente.
Assim, a disciplina positiva encoraja o trabalhador a ser responsável pelo seu comportamento e
assumir as conseqüências por suas ações. Ao invés de medidas disciplinares punitivas o foco é no
aconselhamento deste trabalhador por seus superiores, ou seja, não punir, mas aconselhar. O próprio
empregado é responsável por monitorar seu comportamento.
As principais desvantagens deste tipo de abordagem são: os custos com treinamentos de habilidades
de aconselhamento dos supervisores; recrutar e selecionar supervisores que tenham o perfil de conselheiro; o
tempo de trabalho gasto com as sessões de aconselhamento entre supervisor e funcionário para evitar que
este cometa falta leve ou grave e a própria cultura organizacional se adaptar a este tipo de processo ao invés
de simplesmente punir o funcionário.

As relações de trabalho envolvem muitas variáveis tanto pessoais como organizacionais. Atualmente
desperta a atenção de gestores de recursos humanos devido à grande importância da relação entre
trabalhador e empresa nos resultados finais. As conseqüências desta relação podem gerar resultados
positivos e negativos.
Os resultados positivos incluem maiores índices de satisfação no trabalho, comprometimento
organizacional, redução nos índices de rotatividade e absenteísmo e uma melhoria no clima organizacional
resultando em maior produtividade e bons resultados. Os resultados negativos são comportamentos de
retaliação organizacional, falta de envolvimento com o trabalho e um decréscimo nos índices de
produtividade em geral. Assim, este se configura como outro desafio para os gestores de recursos humanos
– lidar de maneira eficiente e eficaz com as relações de trabalho no contexto organizacional, uma vez que
todo este processo resume-se a percepções e sentimentos dos empregados em relação ao seu trabalho e à sua
organização empregadora.
Remuneração Direta e Indireta
Definição de salário:
• O pagamento de um trabalho
• Constitui uma medida do valor da organização
• Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização
• Para o indivíduo => meio para alcançar outros objetivos (fonte de renda)
• Para a organização => Custo : reflete no custo do produto ou serviço final. Investimento: aplicação de
dinheiro em um fator de produção - o trabalho.
Composto salarial é influenciado por:
• Capacidade financeira da empresa
• Negociações coletivas
• Mercado de trabalho
• Valor relativo de cada cargo
• Legislação trabalhista
• Custo de vida
Avaliação do cargo (Conteúdo do Cargo):
• O que faz => tarefas ou atribuições executadas
• Quando faz => periodicidade
• Como faz => pessoas supervisionadas / materiais e máquinas utilizadas / informações utilizadas

• Onde faz => local e postura (Ambiente de Trabalho / Movimentação / Posição )
• Por que faz => objetivos do cargo
Remuneração Indireta.
· É geralmente comum a todos os empregados, independentemente do cargo ocupado Pode haver planos
diferenciados. São meios de suplementação e apoio, fornecidos ou financiados pela empresa, a fim de promover
a manutenção da força de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade. Compõe os
benefícios legais (seguro de acidentes de trabalho, previd6encia social, FGTS) e os benefícios extras ou
marginais.
Tipo de benefícios.
Monetários Não-monetários:
• Complementação do salário em virtude do afastamento por doença prolongada;
• Assistência médico-hospitalar e odontológica;
• Serviço Social e aconselhamento
• Remuneração por tempo não trabalhado
• Gratificações Periódicas
• Colônia de Férias;
• Reembolso ou financiamento de medicamentos;
• Música Ambiente;
• Participação nos lucros da empresa;
• Seguro de vida em grupo;
• Adicionais para trabalho noturno ou em locais afastados;
• Condução ou transporte (casa/emprego);
• Restaurante no local de trabalho;
• Planos de empréstimo;
• Estacionamento privativo;
• Suplementação de aposentadoria;
• Prêmios de produção, individuais ou grupais;
• Cooperativas de consumo.
Recrutamento e Seleção.

Salários Oferecidos =>Benefícios Oferecidos => Mercado Organização => Imagem da Empresa
transmitida => R.H. => Cargos oferecidos => Segurança e futuro =>
Recrutamento: conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organização.
Seleção: É a escolha entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na
empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal (a escolha da pessoa certa para o
cargo certo)
Fontes de Recrutamento.
Fontes de recursos humanos sobre as quais incidirão as técnicas de recrutamento:
Escolas e Universidades Sindicatos;
A própria empresa Associações de Classe;
Outras empresas Outras fontes
Fases do Recrutamento.
1 - Investigação: prévio exame do mercado de trabalho, para verificação da existência e características da
mão-de-obra do tipo procurado; determinação das necessidades de pessoal, através do estudo de:
Flutuação normal de pessoal, nos diversos cargos da empresa;
Possibilidades de expansão da empresa ou de algum departamento;
Afastamento de pessoal decorrente de promoções, doenças, aposentadorias;
Listagem do tipo e das características do pessoal procurado.
2 - Execução
Definição de:
• Época em que se executará o recrutamento;
• Área que o recrutamento deve abranger;
• Recursos a serem utilizados;
• Locais de divulgação e publicidade;
• Número provável e tipos de candidatos que se pode obter;
• Requisitos e exigências a serem feitas aos candidatos;
• Condições e vantagens oferecidas pela empresa;
• Quem, quando, onde e como receberá os candidatos.
Meios de Recrutamento:
Recrutamento Interno (Transferências, promoções, plano de carreira).
Vantagens:

- mais econômico;
- mais rápido;
- maior índice de validade e segurança;
- fonte poderosa de motivação;
- aproveita investimentos feitos (treinamento e desenvolvimento pessoal)
Desvantagens:
- Conflito de interesses entre os empregados;
- As empresas, ao promoverem incessantemente seus empregados, elevam-os à função onde demonstram o
máximo de sua incompetência;
- Burocracia da promoção (perdem criatividade e inovação).
Recrutamento Externo
- consulta aos arquivos de candidatos;
- apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa;
- anúncios em jornais e revistas;
- contatos com entidades externas.
Vantagem:
- sangue novo e experiências novas à organização
- aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas
A Seleção é feita através da comparação entre duas variáveis: requisitos exigidos pelo cargo e
características do candidato (análise e descrição do cargo) (técnicas de seleção):
Efetuada por especialistas, geralmente psicólogos
Técnicas de seleção : entrevistas, testes de conhecimento, psicotécnicos, entre outros.
O treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizado, através do qual as
pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.
No sentido usado em administração, treinamento envolve:
- Transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho;
- Atitudes frente a aspectos da organização e tarefa;
- Desenvolvimento de habilidades.
A Gestão de Pessoas vem passando por um amplo processo de transformação, na medida em que os
sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vem demonstrando
fragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as organizações.

No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a organização precisa estar alinhada em
torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e
participação.Uma organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em conta
que há um fluxo de conhecimentos que afeta a produção como um todo.
É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de trabalho, baseado em respeito
mútuo em uma comunicação aberta, ou seja, com o envolvimento dos clientes internos e externos.
O momento atual exige ampla transformação, uma nova "filosofia de gestão", o que implica uma
grande mudança no paradigma anterior.
Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno de equipes e
processo.
QUESTÕES DE CONCURSOS ANTERIORES.
01) Eletrobras – CESGRANRIO
Há algumas diferenças entre líderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.
I - O líder opera exclusivamente sobre recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidade humana,
matérias-primas e tecnologia.
II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus
valores, comprometimento e aspirações.
III - O líder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organização, mobilizando-as e engajando-
as para aspirações compartilhadas.
Está correto APENAS o que se afirma em:
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.
02) Petrobras 2006 CESGRANRIO

Marlene recebeu a incumbência de analisar os dados relativos à pesquisa de clima organizacional,
recentemente promovida em sua empresa. De um modo geral, os indicadores revelaram uma satisfação que
variava de média a boa. Uma determinada unidade de negócios, contudo, chamou-lhe a atenção. Ali, os
índices relativos ao sistema de recompensa estavam compatíveis com as demais unidades operacionais da
empresa, a percepção geral era a de que a empresa possuía um plano de remuneração e benefícios superior
ao mercado de trabalho. Contudo, a qualidade de vida no trabalho e a relação com os supervisores eram
percebidas como insatisfatórias. Marlene, então, buscou apoio na teoria de dois fatores proposta por Fredrick
Herzberg a fim de ilustrar o seu relatório de análise. Baseado na crença de que a relação de uma pessoa com
o seu trabalho determina o sucesso ou o fracasso do desempenho funcional, Herzberg investigou a seguinte
questão: O que as pessoas desejam do seu trabalho? As descobertas do pesquisador revelaram duas
categorias de fatores: intrínsecos e extrínsecos. Esses fatores são também, respectivamente, denominados
motivacionais e higiênicos. Diante disso, Marlene constata que a:
(A) relação com os supervisores é de natureza motivacional, enquanto que o sistema de recompensas e a
relação com os supervisores são de natureza higiênica.
(B) qualidade de vida no trabalho é de natureza motivacional, enquanto que a relação com os supervisores e
o sistema de recompensas são de natureza higiênica.
(C) qualidade de vida no trabalho é de natureza higiênica, enquanto que a relação com os supervisores e o
sistema de recompensas são de natureza motivacional.
(D) qualidade de vida no trabalho, a relação com os supervisores e o sistema de recompensas são de
natureza higiênica.
(E) qualidade de vida no trabalho, a relação com os supervisores e o sistema de recompensas são de natureza
motivacional.
Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI) e externo (RE). A respeito dos tipos de
recrutamento, é correto afirmar que o:
(A) RI exige maior nível de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
(C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
(E) RE motiva o público interno.
Com relação aos recursos humanos numa organização, classifique as afirmações abaixo como
verdadeiras (V) ou falsas (F).
( ) A estratégia da área de recursos humanos deve, necessariamente, estar inserida na estratégia
organizacional.

( ) Ruído em comunicação, na organização, é todo e qualquer distúrbio que distorça a mensagem desde o
emissor até o receptor.
( ) A administração de pessoal é responsabilidade de qualquer gestor que coordene outras pessoas, não
apenas do departamento de pessoal.
A seqüência correta é:
(A) V; V; V
(B) V; F; V
(C) V; F; F
(D) F; F; V
(E) F; V; V
Sobre a avaliação de desempenho numa organização, analise as afirmações abaixo.
I - A avaliação de desempenho formal tem a vantagem de eliminar o caráter subjetivo característico da
avaliação informal.
II - A avaliação com foco voltado para o passado promove a exploração de potenciais e capacidades
existentes.
III - Identificar necessidades de treinamento é uma das vantagens da avaliação formal.
Está(ão) correta(s) a(s) afirmação(ões):
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(D) I e II, apenas.
(E) II e III, apenas.
A respeito da remuneração e benefícios, relacione a primeira coluna com a segunda.
I - Objetivo da remuneração
II - Remuneração indireta
III - Incentivo financeiro
(P) Bonificação de produção
(Q) Apoio à moradia
(R) Comissões
(S) Manutenção do pessoal
A relação correta é:
(A) I - P, II - Q e S, III - R
(B) I - P, II - R, III - Q e S

(C) I - Q, II - R e S, III - P
(D) I - Q e S, II - P, III - R
(E) I - S, II - Q, III - P e R
No que se refere à gestão da qualidade, é INCORRETO afirmar que:
(A) visa corrigir os erros e buscar melhorias contínuas.
(B) visa a criação de produtos luxuosos e de preços elevados.
(C) visa o atendimento ao cliente, pois é por ele que a empresa existe.
(D) precisa do envolvimento de toda a empresa.
(E) é função exclusiva da área de produção da empresa.
08) Administrador – INMET 2006
Quanto a função Administrativa de “liderar” pode-se dizer que é
(A) o processo de arrumar e alocar o trabalho e os recursos entre os membros de uma organização, de modo
que cada um atinja seus objetivos e assim a organização também atinja os seus..
(B) o processo de ensinar cada um dos membros da organização para que saibam o que fazer e estejam
motivados.
(C) o processo de definir metas da organização, para maior economia de meios.
(D) o processo de definir o custo da organização.
(E) o processo de definir os objetivos da organização.
09) Administrador – CEPISA 2007
A liderança é um processo social complexo, não apenas um atributo da pessoa. Neste processo,
interagem variáveis ou componentes que caracterizam a liderança. São consideradas variáveis do processo
de liderança. EXCETO:
(A) A tarefa ou missão.
(B) A conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relação entre o líder e os liderados.
(C) O líder propriamente dito.
(D) As motivações dos liderados.
(E) A imposição rígida de normas e regras a serem cumpridas, inibindo o processo de integração entre as
pessoas e a comunicação interpessoal.
GABARITO

1 C
2 D
3 B
4 A
5 C
6 E
7 B
8 B
9 E

RH Equipe Liderança

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a RH Equipe Liderança

Semelhante a RH Equipe Liderança (20)

RH Equipe Liderança