Agile Transformation.

1.852 Aufrufe

Veröffentlicht am

Agile Transformation
Geschichte von Schnellbooten, Piloten und dem großen Knall.
Vortrag von Franziska Wauch und Sascha Meyer auf dem Agile Leadership Day 2014

Veröffentlicht in: Business
0 Kommentare
2 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
1.852
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
583
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
28
Kommentare
0
Gefällt mir
2
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

Agile Transformation.

  1. 1. CassiniI Guidingahead
  2. 2. © 2012 Cassini Consulting GmbH Franziska Wauch und Sascha Meyer I Agile Leadership Day 2014 Version 1.0 Geschichten von Schnellbooten, Piloten und dem großen Knall Agile Transformation in Theorie und Praxis
  3. 3. PitfallsTypical challenges in an enterprise-scale Agile Transformation Agile principles foster co-location Agile organisationsare aligned towards a shared goal Flow based delivery aims for small batches Adaptive planning and forecasting Providepredictability Agile is welldefined for small organisations Fail fast is archived by timely inspection Go Agile > 100 practitioners involved Near and offshoring Customer focused teams are unlikely in the same area as software development Internal wrangling Supplier’s agenda Business-IT alignment? Automation (Test, Integrate, Regression) is hard to archive in complex systems Various boundaries slow down feedback cycles Long-term budgetingand controlling Fixed-price, fixed-scopedelivery Large-batch requirements Overloadedbusiness teams FunctionalSilos Decentralisedteams
  4. 4. Und sie sind alle wieder da … die beliebtesten Change Ansätze
  5. 5. Change-Patter No.1: Der Pilot
  6. 6. Der Piloten-Ansatz: Erst einmal alles im kleinen Kreis ausprobieren. Warum Piloten so beliebt sind? Fliegen ist schön schnell! (schneller Starten?) Runter kommen Sie alle! (einfacher messen?) Wenn‘s eng wird, Absprung! (Fallschirm inkludiert?) Annahme: Flugzeuge sind ein sicheres Verkehrsmittel und somit hat der Pilot ein sicheres Leben mit geringen Risiken!
  7. 7. Piloten in der Agilen Transformation. In caseofan expectedemergency: Brace, Brace Wirkung auf die Crew: Anschnallen, es geht los! Wirkung auf Andere Plainspotterunter sich Freiwillige vor! •Allianz der Willigen spaltet Organisation •Persönlicher Erfolg wird am Piloten gemessen Über den Wolken … •Vermeintliche Freiheit sorgt für mangelnde Bodenhaftung. Bitte nicht füttern, Pilotteam! •Laborartige Beobachtung fördert sozialerwünschtes Verhalten. Smile& Wave •Kritik am Pilot wird als mangelnde Loyalität ausgelegt. Toitoitoiund gute Reise •Geringes Management Commitmentwird übergreifend wahrgenommen. Auf das fliegende Flugzeug aufspringen? •Adaption der Organisation an die Anforderungen des Piloten kaum möglich. Warten bis der Sprit ausgeht •Passiver Boykott führt zu mangelnder Verankerung des Changesin der Organisation
  8. 8. Piloten in der Agilen Transformation. Die Landung auf dem Boden der Tatsachen Relevanz für Veränderung Wie man wieder runter kommt? Von oben sieht alles anders aus… •Kurzfristige (Miss-)Erfolge sagen nichts über die langfristige Wirksamkeit aus •Systeme haben keine ausreichende Zeit sich zu etablieren. Belastbare Daten liegen meist nicht gesichert vor. Bauchentscheidungen sind die Folge. Nach dem Pilot, ist vor dem Change •Selbst bei erfolgreichen Piloten steht eine nachhaltige Implementierung noch aus. Skalierung bietet wesentliche Herausforderungen, welche nicht berücksichtigt sind. Braucht man keine Piloten? •Meist sind Bruchlandungen vorprogrammiert. Die Ausnahme: Die Organisation hat den Change schon innerlich vollzogen und lediglich ein kritisches Management soll mit Tempo ans Ziel gebracht werden.
  9. 9. Change-Patter No.2: Das Schnellboot
  10. 10. Die Schnellboot-Taktik: Wenn der Tanker zu langsam ist, schickt man die Schnellboote los. Das Schnellboot als Rettungsboot im Konzern. „Das Team kann doch so flexibler agieren“ „Das trauen wir keinem bei uns zu“ „Wenn‘s gut läuft, lassen wir weitere Boote zu Wasser“ „Der Haufen verändert sich nie, da müssen wir raus!“ Das Schnellboot wird durch seine Zugkraft dem Konzern zeigen, wo die Reise hingehen kann.
  11. 11. Die Schnellboot-Taktik: Glück auf der eigenen Insel Wirkung auf die Crew Alle Mann an Bord? Wirkung auf die anderen Junge komm bald wieder Wir sind Helden •Eingeschworene Gemeinschaft bildet sich •Gemeinsame Vision eint das Team Nimm uns mit, Kapitän, auf die Reise •Es kommt zur Bildung einer parallelen Führungsstruktur Alles im Lot auf dem Boot •Befreiung von bisherigen Zwängen •Kurzfristige Erfolge motivieren Unsicherheit •Wo geht die Reise hin? •Was passiert danach? Warum darf ich nicht mit? •Frustration treten auf, dass man nicht mit auf die Reise genommen wurde. Controller wetzen die Messer •Es wird kein gemeinsamer Arbeitsmodus zwischen dem Schnellboot und der Basis entwickelt •Bei wachsender Relevanz folgt eine Reintegration in bestehende Prozesse.
  12. 12. Die Schnellboot-Taktik: Glück auf der eigenen Insel Relevanz für Veränderungen Leinen los! Dann klappt es auch mit dem Change. Junge, komm bald wieder… •Der Change wird nur im Bereich des Schnellbootes vollzogen. •Die lange Leine des Tankers kettet das Schnellboot an, wenn keine klare Fortführungsvereinbarung bei Erfolg besteht. Abheuern •Aufgrund der ausgebildeten Führungsstrukturen und dem Rückenwind der gemeinsamen Erfolge sind Abwanderungen meist vorprogrammiert. Anwendbarkeit: Mars-oder Rettungsmissionen •Vorwärts immer –rückwärts nimmer. •Probates Modell für Ausgründungen in gänzlich neuen Geschäftsbereichen oder als Rettungsmodell festgefahrener Organisationen.
  13. 13. Change-Patter No.3: Der große Knall
  14. 14. Die Big-Bang-Taktik: Wenn, dann richtig! „Ohne ordentlichen Wummspassiert hier gar nichts.“ „Wenn wir jetzt schon etwas verändern, dann gleich richtig “ „Fels muss man eben sprengen!“ „Unsere Mannschaft ist flexibel genug dafür…“ „Die wollen auch wirklich alle…“ Schrittweise Veränderungen ist etwas für weichgespülte Konsens-Memmen.
  15. 15. Die Big-Bang Taktik: Crash, Boom, Bang Erfolgsfaktoren Wie man es richtig krachen lässt Wirkung auf das Team Schleudertrauma Kein zurück mehr •Entschlossenheit der Reorganisation zwingend. •Einheitliches Management- Commitmenterforderlich. Nicht nur im Meeting. Starker Blueprint •Individuelle Modellentwicklung mangels Erfahrungen kaum möglich •Fundiertes und erprobtes Modell notwendig •Es dürfen keine Fragen mehr offen bleiben. Die Götter müssen verrückt sein •Sichere Basis wird den Mitarbeitern entrissen •Hohe Unsicherheit Schwarz-weiß liegt auf der Hand •Oppositionsbildung •Polarisierung der Gruppe Mitarbeitereinbindung? Keine Zeit! •Ein großer Knall muss umfangreich auf Management- ebene vorbereitet werden, für die frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter bleibt da halt keine Zeit. Irgendwann will man fertig werden.
  16. 16. Die Big-Bang Taktik: Crash, Boom, Bang Relevanz für Veränderungen Riskant, erschütternd -aber manchmal klappt‘s. Holzhammermethode •Erhebliche Gefahr, dass Veränderungen abgelehnt werden, erfordert konsequente Umsetzung. •Intensive Begleitung der Mitarbeiter notwendig. Motto: Training, mehr Training, Coaching, mehr Coaching. •Deutlicher Motivator oder Katalysator notwendig. Anwendbarkeit: Große, übergreifende und dringende Veränderungen •Wesentliche Veränderungen im Geschäftsmodell oder der Umwelt erfordern neue Ansätze. •Zeit zur Vorbereitung und schrittweisen Einführung ist nur begrenzt vorhanden
  17. 17. So what?
  18. 18. Der Schmetterling
  19. 19. Liebes, leichtes, luft’gesDing, Schmetterling (J.G. Herder) „Das ist ein Weg von der Raupe zum Schmetterling!“ „Die Raupe Nimmersatt hat sich durch vieles gefuttert.“ „Metamorphosen … mehr als Verwandlungsgeschichten?“ Annahme: Die Transformation von der Raupe zum Schmetterling ist nicht einfach, aber machbar.
  20. 20. Agile MOVE Modell Transformation & Change Management Leadership Training DevelopLean Agile Principles & Processeslocallyandeverywhere RefineAgile Processesat Scale FullScaleRollout Kaizen Behavior Organisation 4 3 2 1 Erarbeitung in Anlehnung an das MOVE-Modell, bekannt aus dem Change Management und der Organisationsentwicklung. Vgl. bspw.: Change Management im Vertrieb, von Christian Brauner, Ralf Seidel,Jörg, 2012, Haufe Verlag. Annahmen: Veränderungen werden auf unterschiedlichen Levelnimplementiert. Veränderungen in Methoden und Technologien können schnell wirksam werden, der kulturelle und Verhaltens-Change brauchen wesentlich mehr Zeit. Diese Aspekte greift das Vorgehen auf. Culture Establish& Improve
  21. 21. Project Example Duration/ months Backlogs Takt User Stories Fluss WIP Capacity Allocation Sprint Planning Shared Prioritisation Retropectives Product Owner Cross- functional Teams Agile Scope CoP Release Trains Flexible Allocation Customer Integration DevOps Agile Budgeting Contracts Governance 2 3 4 0 1 3 6 9 12+x 16+x
  22. 22. Der Schmetterling Relevanz für Veränderungen Transformation mit Kraft Den Change aktiv gestalten •Leadership Commitmentfunktioniert nur, wenn die Führungskräfte das Modell verstehen •Iterativer methodischer und fachlicher Aufbau und Roll-out ermöglicht das vielgepriesene „Mitnehmen“ und die Skalierung •Geschwindigkeit kann selbst gestaltet werden •Transformationsbegleitung unter fachlichen und systemischen Aspekten ergibt sich bereits aus dem Schmetterlings-Modell Der Weg von der Raupe zum Schmetterling ist vielseitig und kraftvoll.
  23. 23. Cassini Consulting Niederlassung Berlin Franziska Wauch Oberwallstr. 24 10117 Berlin Deutschland T +49 (0) 151 11 44 68 48 F +49 (0) 30 50 10 14 14franziska.wauch@cassini.de visitwww.cassini.de Alle Angaben basieren auf dem derzeitigen Kenntnisstand. Änderungen vorbehalten. Dieses Dokument von Cassini Consulting GmbH ist ausschließlich fürden Adressaten bzw. Auftraggeber bestimmt. Es bleibt bis zur einer ausdrücklichenÜbertragung von Nutzungsrechten Eigentum von Cassini. Jede Bearbeitung, Verwertung, Vervielfältigung und/oder gewerbsmäßige Verbreitung des Werkes ist nur mit Einverständnis von Cassini zulässig. Cassini Consulting Niederlassung Hamburg Sascha Meyer Johannisbollwerk 16 20459 Hamburg Deutschland T +49 (0) 151 11 44 38 34 F +49 (0) 40 59 35 45 97 Sascha.meyer@cassini.de visitwww.cassini.de

×