Mapa de valor

1. MAPEAMENTO DO FLUXO DE
VALOR - MFV
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a
enxergar: mapeando o fluxo de valor para
agregar valor e eliminar o desperdício. São
Paulo: Lean Institute Brasil, 1998.

2. O QUE É MFV?
É um método que ajuda a entender, na prática, os
resultados da aplicação de princípios enxutos
É uma oportunidade de aprendizado “mão na
massa”, pois as pessoas é que são os motores da
transformação
Na empresa: enxergar e eliminar os desperdícios
e implantar um novo sistema de produção que agrega
valor a seus produtos, atingindo a satisfação de
seus clientes

3. Melhoria do Fluxo de Valor
Melhorias de Processos Individuais Não é possível exibir esta imagem no momento.
PROCESSO PROCESSO PROCESSO
ESTAMPARIA SOLDA
CÉLULA DE
MONTAGEM
FLUXO DE VALOR
CLIENTE
PRODUTO
ACABADO
MATÉRIA-PRIMA
FLUXO DE VALOR: todas as etapas, que agregam ou não valor,
necessárias para fazer um produto desde a matéria-prima até o cliente

4. Níveis de um Fluxo de Valor
nnnníííívvvveeeellll ddddoooo pppprrrroooocccceeeessssssssoooo
ppppllllaaaannnnttttaaaa úúúúnnnniiiiccccaaaa
((((ppppoooorrrrttttaaaa-a-ppppoooorrrrttttaaaa))))
mmmmúúúúllllttttiiiippppllllaaaassss ppppllllaaaannnnttttaaaassss
vvvváááárrrriiiiaaaassss eeeemmmmpppprrrreeeessssaaaassss
CCCCoooommmmeeeecccceeee aaaaqqqquuuuiiii

5. Níveis do MFV
E VSM - X 400 Jaguar February 2003
S up pliers Su pp liers
1 x wee k
W eekly
R olling
Sched ule
F/A M/C M//C
Operator 1
Operator 2
Entrance
R Cut Heat
Exit
Press
ARM
A ug sbu rg
Ge rma ny
Ford
S ou th Af rica
ARM
B lackp o ol
Plan t UK
S alo p Desig n
UK
Ja gu a r
Halewoo d
TMA
UK
Withdrawa l
Kanban
B lack po ol
P lan t UK
Tub ificio
Ita ly
Se nio r
A utomo tive
UK
Cla yto n
UK
L an ca ster
UK
ARM
Cap e town
P lan t
So uth A frica
ARM
Ro ermo nd
Pla nt
Nethe rla nd s
To rca UK
Elring
Kling er
UK
Cro ss-
Do ck
1 x Wee k
1 x D ay
1 0 0 m ile s
Ow n Tra ns p o rt
R etu rn s w ith Emp t ie s
1 x We e k
1 0 P a lle ts
E xte rn a l C a rrie r
M ilk Run
Torca 1 x Day
Senior 2x week
Duve 1 x Day
1 x we e k
1 3 0 0 mile s
Ow n Tra n sp o rt
1 0 - 2 2 ts De live red
6 0% Re turn Emp ty
2 x Da y
2 m ile s
Own Tra n s po rt
R e tu rn s with Emp tie s
1 x W eek
1400 KM (1 in 4 Returns Contain)
External Transpor t
2000 Pieces 70 Pallets
2 x D a y
D ista nc e 2 0 m ile s
R e tu rn s - Wi th Emp ties
Co ckers
UK
Du ve
Ge rma n y
1 x Da y
1 .5 miles
2 -3 Pa lle ts
R etu rn e d C o nta in e rs
RM =21 days
WIP = 1 d ay
FGS = 21 days
Shifts = 2/3
EVE =2 weeks
PPM = 0
Process = 4mins
C/ O =20min-
3hrs
Uptime = 95%
Premium Air
Freight
27 D eliver ie s 2002
cost $1.2 million
RM =20 -30 days
W IP = 2 days
FGS = 5- 10 days
Shifts = 3
EVE = 5 days
PPM = 1770
Process Time =
C/ O = 1-2 hours
Uptim e = 8 0%
RM = ?
WIP = 4
FGS = ?
Shifts = 3
EVE = ?
PPM =164 5
Procs= 0.6- 3.2hrs
C/ O = 10 - 30 m in
Uptime = 80%
R M = 60days
W IP = 60 su pplier
FG S = 60 days
Sh ifts = 1
EV E = 1
PPM = 13
Process = N /A
C / O = N /A
U ptime = N/A
RM = 7 days
WIP =1 day
FGS = 1 day
Shifts = 1
EVE =1
PPM = 74
Process =5 -100
C/ O = 60 mins
Uptime = 75%
RM = 20 da ys
WIP = 0
FGS = 5 - 15 days
Shifts = 2
EVE = ?
PPM = 0 (1 514)
Process Tim e =
C/ O = 40 mins
Uptime = ?
RM = 5 da ys
W IP = 2 days
FGS = 3 days
Shifts = 2
EVE = weekly
PPM = 202
Process=1-20m in
C/ O =2 0-45 min
Uptime = 80%
R M =Consig Stck
W IP = 6 hrs
FG S =2-3 days
S hifts =2
E VE = 2-3 da ys
P PM =500 (est)
P rocess = 16 min
C / O = 10 min
U ptime = 70%
RM =6 days
W IP = 2 days
FGS = 5 days
Shifts = 2
EVE = ?
PPM = 6493
across plant
Process = 6 mins
C/ O = ?
Uptim e = ?
RM =14 days
WIP =1 day
FGS = 5 days
Shifts = 2
EVE = 1 week
PPM = 5
Process=31.5 min
C/ O =31
Uptime = 86%
RM = 5days
W IP = 2 days
FGS = 3 days
Shifts = 3
EVE = 1 per week
PPM = 42 (2391)
Process=2 00 sec
C/ O = 30 m ins
Uptim e = 8 8%
RM = 5 days
WIP =70 mins
FGS = 1 day
Shifts =3
EVE =5days MR
PPM =1 203
Process = 70 min
C/ O = 21-53 m ins
Uptime = 90.8 %
RM = 5 days
W IP = 1 day
FGS = 5 days
Shifts = 2
EVE = 1
PPM = 0
Process = 138 min
C/ O = 110 m ins
Uptim e = 80%
R M = 1.5 days
W IP = 4 ho urs
FG S = ?
Shifts = 2
EV E = 1
PPM = ?
Process Time =?
C / O = ?
U ptime = 95%
R M = 3.15 days
W IP = 0.25 days
FG S = 0.5 days
S hifts = 2
E VE = 1 day
P PM = 55 PPM
P rocess =39 min
C / O =N/A
U ptime = 90%
4 X D ay
50 m iles
70 Se ts Per Vehicle
98% De livery P erformance
C a s h Mo re s
1 x Mo n th
5 0 m ile s
Ow n Tra n s po rt
1 of f Co il x 4 0 0 Kg
Wa reh ou se
W eekly
Rolling
Schedule
Wee kly
Rolling
Schedule
W eekly
R olling
Schedule
Weekly
Rolling
Schedule
Weekly
Rolling
Schedule
W eekly
Rolling
Schedule
W eekly
Rolling
Schedule
13 week
Schedule
(2 weeks
firm)
Weekly
Rolling
Schedule
Weekly
Rolling
S ch edule
W eekly
Rolling
Sche dule
Daily
Fax
Daily
Fax
Daily
Fax
Daily
Fax
W eekly
Ro lling
Schedule
DCI
ASN
L ong
Term
Forcast
16 Week Forcast
(2 weeks firm )
1 x W eek
1 x we ek
2.0 Ltr
Only
Se n io r
Au tomo tiv
e So uth
A frica
W eekly
Shiipping
R equireme nts
Daily
Fax
Shipping
Ma nifest
1 x We ekly
Shiipping Tim e
19 Days
6 m onth
Forecast
175 days of
Mater ial held at
processor
Daily
Fax
Daily
Fax
10 Day
Forcast
10 Day
Forcast
10
D ay
Forca
st
10 D ay
Forcast
10 Day
Forcast
10 Day
Forcast
CTF
169 pc/cont
Escort
Hermosillo
XS4K-5212-AA 175/day
XS4K-5212-BA 250/day
Total 425/day
2 Shifts
50/Container
1X
Day
Inv.
Flex Tube
0991381-0001 1232
Total 1232
2.9 Days
Inv.
Tubing
1020710-0062
Lg Stk = 198 x 6
Total = 1188
2.8 Days
Inv.
0995941-0005 998
Total 998
2.3 days
Inv.
Resonator
0995940-0000 706
0995950-0004 339
Total 1045
2.5 days
2200
TT 20.0
CT 18.0
TWC 18.0
C/O 10'
Uptime 92.0%
Shifts 2
WIP 9
Daily Req. ????
# P/N 10
# Operators 1
Cap. 10%
2400
TT 33.7
CT est. 31.2
TWC 14.5
C/O 10.0'
Uptime 95%
Shifts 1
WIP 36
Daily Req. 425
# P/N 3
# Operator 2
6300
Mani-fest
TT 80.2
CT 75.1
TWC 228.0
C/O 10.0'
Uptime 95.7%
Shifts 1
WIP 10
Daily Req. 425
# P/N 2
# Operators 7
Carter
3X Day
6X Day
Customer Service
Production Control
Daily
Schedule
16 Week
MRP
Daily
Signal
16 Week
Forcast
Daily EDS
Leadtime
8.5 Days
VA
6300 Line Escort 378.6
Current State
01-17-01
VSM Workshop
2.5 Days 1.2 Days
14.5 est. 228.0
2.8 Days 2.3 Days
18.0
Senior
Flexonics
CTF
6X Day
Inv.
Tubing
1017462-0290 1488
1020420-0122 1417
Total 2905
6.8 Days
2200
TT ??.?
CT 2.6
TWC 2.6
C/O 25'
Uptime 96.8%
Shifts 2
WIP 9
Daily Req. ????
# P/N 10
# Operators 1
Cap. 10%
Inv.
Tubing
0987274-0026
Lg Stk = 0 x 8
Total = 0
0.0 Days
Fayette
Cut Lv.
0987274-0000 3194
Total 3194
7.5 days
2420
TT 38.6
CT est. 36.8
TWC 28.0
C/O 0.0'
Uptime 98%
Shifts 1
WIP ??
Daily Req. ??
# P/N ??
# Operator 2
Lv. S/A.
1020703-0005 378
Total 378
0.9 days 4X Day
S
P
B
Leveling
Takt Time Post
Post
Inv.
AA = 200
BA = 300
Total = 500
Nível múltiplas empresas
Nível múltiplas plantas
Nível do processo

6. Etapas de aplicação da
Ferramenta MFV
Definição da
família de produto
Mapa da situação atual
Mapa da situação futura
Plano de Implementação

7. Inspeção e
Teste
Processos e Equipamentos
Montagem
Final
. . . baseado na similaridade dos processos
Montagem
Elétrica
Montagem
Mecânica
Solda
Estampage
m
Injeção de
Molde
Sensores X X X X X X X
Motores X X X X X X X
Carregadores X X X X X X X
Detectores X X X
Servo Motores X X X
Compressores X X X X
Produtos
Identifique as famílias de produtos

8. Família de Produtos
Exemplo:

9. Situação Atual
O Fluxo de Valor Enxuto
Situação Futura
Implementando a Situação Futura
Situação Atual

10. O Mapa da Situação Atual
Esclarece a condição
atual da produção
Direciona as ações de
melhoria
Desenhado por equipe
multifuncional

11. Definição da
Família de
produto
Mapa da Situação Atual
Mapa da Situação
Compreendendo como o chão de fábrica opera atualmente
Desenhe o fluxo de material e informações
Caminhe no fluxo para coletar os dados atuais por observação
Não utilize tempos de engenharia ou padrão
Futura
Plano de Implementação
O Mapa da Situação Atual

12. O Mapa da Situação Atual
Identifique o cliente e os fornecedores
Identifique os pontos de programação
Coloque os processos em ordem de realização e suas informações de TC,
Setup
Identifique o fluxo de informações e logística
Coloque a necessidade do cliente, quantidades/tempo, logística de entrega
e quantidades por embalagem
Siga uma “peça controlada” do local de recebimento da matéria-prima à
expedição do produto. Anote os Inventários entre as operações
Identifique se os sistemas são empurrados ou puxados

13. Calculando estoque em dias
Estoque em dias = número de peças em
estoque / demanda diária
Exemplo: 3000 peças em estoque e demanda
de 1000 peças por dia, significa um estoque
de 3 dias

14. Ícones do Estado Atual
FLUXO ELETRÔNICO DE INFORMAÇÕES
FLUXO “FÍSICO” DE INFORMAÇÕES
FORNECEDORES
TRANSPORTE DE MATERIAIS
FLUXO “EMPURRADO” DE PRODUÇÃO
EXISTÊNCIA DE ESTOQUE E TEMPO MÉDIO
ATIVIDADE PRODUTIVA E INFORMAÇÕES-CHAVE
CLIENTE FINAL E DEMANDA / TEMPO

15. Conjunto de dados da “Estamparia Villa
Nova”
A empresa Estamparia Villa Nova produz vários componentes para montadoras de
veículos. A família mapeada é de suporte de aço do instrumento do painel,
montado em dois tipos: um para o lado esquerdo (LE) e outro para o lado direito
(LD). Esses componentes são enviados para a Planta da Montadora de Veículos
São João.
O Cliente está solicitando reduções de preços e aumentando os requisitos de
entrega com multas por atrasos.
Necessidade dos Clientes:
18.400 peças por mês
– 12.000 por mês do lado esquerdo “LE”.
– 6.400 por mês do lado direito “LD”.
A planta do cliente opera em dois turnos de trabalho.
As peças são embaladas em bandejas com 20 suportes em cada uma, e um pallet
tem capacidade para 10 bandejas. O cliente faz o pedido em múltiplos de
bandejas.
Uma entrega diária para a montadora é levada via caminhão

16. Conjunto de dados da “Estamparia Villa
Nova” Processos de Fabricação
1 – Estamparia (A prensa faz peças para outras famílias)
Prensa de 200T com bobina (alimentação automática)
Tempo de ciclo: 1 segundo (60 peças por minuto)
Tempo de troca: 1 hora (de peça boa a peça boa)
Disponibilidade: 85%
Estoque observado:
5 dias de bobinas antes da estampagem
4.600 peças estampadas do tipo “E”
2.400 peças estampadas do tipo “D”
2 - Solda Ponto I (Dedicada a esta família de produtos)
Processo manual com 1 operador
Tempo de ciclo: 39 segundos.
Tempo de troca: 10 minutos (troca do acessório)
Disponibilidade: 100%
Estoque observado:
1.100 peças do tipo “E”.
600 peças do tipo “D”
3 - Solda a Ponto II (Dedicada a esta família de produto)
Processo manual com 1 operador
Tempo de ciclo: 46 segundos
Tempo de troca: 10 minutos (troca do acessório)
Disponibilidade: 80%
Estoque observado:
1.600 peças do tipo “E”
850 peças do tipo “D”
4 - Montagem I (Dedicada a esta família de produto)
Processo manual com 1 operador
Tempo de ciclo: 62 segundos
Tempo de troca: Nenhum
Disponibilidade: 100%
Estoque observado:
1.200 peças do tipo “E”
640 peças do tipo “D”
5 - Montagem II (Dedicada a esta família de produto)
Processo manual com 1 operador
Tempo de ciclo: 40 segundos
Tempo de troca: Nenhum
Disponibilidade: 100%
Estoque observado:
2.700 peças do tipo “E”
1.440 peças do tipo “D”
6 - Departamento de Expedição
Remove peças do almoxarifado de produtos acabados e prepara para
o caminhão de entrega ao cliente

17. Conjunto de dados da “Estamparia Villa
Tempo de Trabalho:
Nova”
A fábrica opera em 20 dias por mês, com dois turnos em todos os departamentos de produção.
Cada turno trabalha oito horas, com possibilidade de hora-extra.
Há dois intervalos de 10 minutos por turno, com paralisação dos processos manuais durante este
intervalo. O almoço não está incluído.
Fornecimento:
As bobinas de aço de 500 metros são fornecidas pela Aços Porto Alegre.
As entregas são feitas na Estamparia Villa Nova às terças e quintas.
Departamento de Controle da Produção da Estamparia Villa Nova
Recebe as projeções para 90/60/30 dias e dá entrada no MRP.
Programa eletronicamente 6 semanas de projeção para a Aços Porto Alegre.
Confirma semanalmente o pedido das bobinas de aço via fax para Aços Porto Alegre.
Recebe a confirmação diariamente da Montadora São João.
Gera MRP (programações) baseado em necessidades semanais conforme pedido do cliente, calcula
níveis de estoque de materiais em processo, níveis de estoque para reposição, provisões para refugos e
intervalos de interrupção da produção.
Emite toda semana a programação para processos da Estamparia, Solda e Montagem.
Revisa diariamente a programação semanal dos processos
Emite diariamente programação de expedição para o Departamento de Expedição.

18. Mapa do Estado Atual Estamparia
Previsão
90/60/30 dias
Solda I Solda II Montagem I Montagem II Expedição
Aços
Porto Alegre
Bobinas
5 dias
18.400 pçs/mês
12.000 LE
6.400 LD
2 turnos
Bandeja 20 pçs
920 pçs / dia
TC=1 s
TR= 1 hora
Dips= 85%
TC= 39s
TR= 10 min
Disp= 100%
PCP
MRP
Previsão
6 semanas
E
4600 LE
2400 LD
Programa diário de
Embarque
Programação
Semanal
Terças e
Quintas
1 x Dia
Bobinas 500
metros
E E E E
Pedido
Semanal
TC= 46s
TR= 10 min
Disp= 80%
TC= 62s
TR= 0
Disp= 100%
TC= 40s
TR= 0
Disp= 100%
1100 LE
600 LD
1600 LE
850 LD
1200 LE
640 LD
2700 LE
1440 LD
5d 7,6d 1,8d 2,7d 2d 4,5d Lead Time = 23,6 d
Tempo de
Processamento
E
Estamparia
=188s
1 s 39 s 46 s 62 s 40 s
Montadora
São João
Pedido
Diário
200 T 1 1 1 1

19. O Fluxo de Valor Enxuto

20. Definindo o Estado Futuro
Escolha as ferramentas e técnicas apropriadas
Onde as ferramentas enxutas se adaptam no processo?
– O que esta técnica faz?
– Para que serve?
– Isto nos ajuda para:
Criar fluxo no sistema produtivo?
Manter fluxo no sistema produtivo?
Organizar o fluxo do sistema produtivo?

21. Guia para criar um fluxo enxuto
1. Produza de acordo com o takt time
2. Desenvolva um fluxo contínuo onde possível
Restrições
técnicas
3. Use um FIFO ou supermercado para controlar a produção
onde o fluxo contínuo não for possível
4. Tente enviar a programação do cliente para somente um
processo de produção (processo puxador)
5. Nivele o mix de produção e desenvolva a habilidade de fazer
toda peça todo dia
6. Libere somente um pequeno incremento de trabalho no
processo puxador
Plano de Implementação

22. Onde o fluxo contínuo é possível?

23. Ícones da Situação Futura
Fluxo Materiais Fluxo de Informação
Learning to See Mike Rother John Shook Lean Enterprise Institute 1998
Recurso
compartilhado
Processo de
retrabalho
Máq.
mútiplas
supermercado
FIFO
max 50 pcs.
linha
FIFO
puxa
Kanban de
saída
Kanban de
produção
Chegada de lotes
de kanban
OXOX
Caixa de
nivelamento
sinal kanban
Posto kanban
melhoria
kaizen Geral
3
Informação manual
Informação
eletrônica
pitch
Entrega ao cliente

24. Definir um processo puxador
…e manter sistemas puxados entre processos desconectados
PROGRAMAÇÃO
FLUXO
FLUXO
Processo 2 Processo 3
PROGRAMAÇÃO
Supermercado
Cliente
Processo 1 Processo 4
Cliente
Processo 1 Processo 2
Processo 3
Processo 4
Não deve haver supermercado após o ponto de programação

25. Nivelamento da Produção
Nivelamento de produção no processo puxador
Demanda semanal prevista:
(A) 10.000
(B) 5.000
(C) 10.000
A
Tempo de troca reduzido e alta
freqüência de trocas é
fundamental!
seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex
peças
dias da semana
5.000
2.000
1.000
B
A C
B
Nivelamento Semanal
Nivelamento Diário
C
A C
B
A C
B
A C
B
A C
B

26. Nivelamento da Produção
As linhas de produção possuem diversos itens com demandas variadas;
Em geral 70-80% do volume são representados por poucos itens.
D E F G H I
A B C
Os itens A, B e C serão produzidos diariamente em lotes fixos e espaços de
tempo reservados (itens regulares);
Para os itens D – I espaços de tempo livre são dedicados para produção dos
itens conforme demanda (itens não regulares).
A B C Itens não
regulares
8.00 10.00 12.00 15.00 16.00 17.00

27. Nivelamento da Produção
Dividir e distribuir o volume total de produção (ex. mensal) em intervalos
pequenos;
1 2 3 4 5 6 7 . . Dias . . 29 30
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
3
2
1
volume
A: 18440 / mês
B: 15300 / mês
C: 8860 / mês
A: 628 / dia
B: 510 / dia
C: 295 / dia
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
3
2
1
volume
1 2 3 4 5 6 7 . . Dias . . 29 30
A B C A B C A ....
Turnos Turnos
Seqüência de Produção:

28. Nivelando o mix de produção
Demanda
Semanal
Produto
A Plastic Arm 1000
B Steel Arm 600
C Aluminum Arm 300
D Titanium Arm 100
Capacidade Produtiva - 400 por dia

29. Nivelando o mix
Produto Descrição Mon Tues Wed Thurs Fri
A Plastic Arm 400 400 200
B Steel Arm 200 400
C Aluminum Arm 300
D Titanium Arm 100
Total: 400 400 400 400 400
Intervalo = ?
Acumula estoques e
cria sobrecarga em
alguns processos

30. Produção Desnivelada
Se a retirada de peças é desnivelada,
ocorrerá desbalanceamento entre os
processos.
A
A A A A
A
A A A
A
A
B B
C C
Sobre-carga!!!
Ociosidade!!!

31. Produção Nivelada
O nivelamento distribui a carga de trabalho
equilibradamente entre os processos de
fabricação
A
A
B
B
C
C
A
B C A B

32. Nivelando o mix (Heijunka)
Produto Descrição Mon Tues Wed Thurs Fri
A Plastic Arm 200 200 200 200 200
B Steel Arm 120 120 120 120 120
C Aluminum Arm 60 60 60 60 60
D Titanium Arm 20 20 20 20 20
Total: 400 400 400 400 400
Intervalo = ?

33. Nivelando o mix
Quanto menor o intervalo, melhor
Então, como começamos?
Qual a frequência de envio
para os clientes?

34. Há tempo suficiente para setups?
• Comparar o tempo total necessário efetivo com o
tempo disponível por intervalo. O que sobrar será usado
para setups.
Tempo disponível por
intervalo
Tempo total
necessário para
produzir as peças
Tempo para setups
Máquina 1
Tempo
Tempo efetivo
necessário para
produção devido às
perdas

35. Definição de Uptime
UPTIME = Tempo Disponível – Paradas Não-Programadas (exceto setup)
Tempo Disponível
UPTIME recomendável 90%
Ex.: Um equipamento trabalha 3 turnos/dia. Cada turno
possui 8 h, havendo parada de 1 h para a refeição/turno.
Durante o dia de ontem houve 30 min de parada devido a
setup, 40 min de perda devido à manutenção e 25 min
devido a quebras. Qual foi o UPTIME do equipamento
ontem?

36. Uptime
Tempo Total = 24 h = 86.400 s
Paradas Programadas = 3 x 1 h = 10.800 s
Paradas Não-Programadas (exceto setup) = 40 min + 25 min =
3.900 s
Paradas por setup = 30 min = 1.800 s
Tempo Disponível = 86.400 – 10.800 = 75.600 s
UPTIME = 75.600 – 3.900 = 94,8%
75.600

37. Há tempo para setups?
Um equipamento trabalha 8 h/dia sendo que há 1 h de
parada para refeição. O UPTIME
deste equipamento é de 95%. Há três tipos de peças
que são fabricadas. O tempo de ciclo
médio ponderado destas peças é 12 s/peça. A
demanda diária destas peças totaliza 1500
peças/dia.
Sabendo que a gerência gostaria de trabalhar com um
intervalo de 3 dias, verifique se o tempo de setup atual
de 2 h/setup atende o intervalo requerido.

38. Há tempo para setups?
Tempo Disponível = (8h/dia – 1h/dia) x 3 dias = 21 h = 1.260 min
UPTIME = 95%
Tempo de Setup Atual = 2h/setup
Número de peças = 3
Tempo atual de setup/Intervalo = 3 x 2h = 360 min
Demanda/Intervalo = 1.500 pçs/dia x 3 dias = 4.500 peças
Tempo Total Necessário = 4.500 peças x 12 s/pç = 900 min
Tempo Efetivo Necessário = 900 = 947 min
0,95

39. Há tempo para setups?
1.307
1.260
Tempo Disponível
900
Tempo Efetivo Necessário
Tempo Total
Necessário
UT = 95%
947
Tempo Necessário para Setup
Equipamento
Tempo (min)
Tempo Setup = 1.260 - 947 = 104 min = 1,73 hs/setup
Meta 3
2 h/setup não
atende o intervalo!!

40. Estabelecendo um Intervalo
Agora, defina um intervalo para a Situação Futura da
sua empresa. Lembre que este intervalo gerará uma
meta de setup. Compare esta meta com seu tempo atual
e verifique sua exeqüibilidade

41. Liberando uma pequena quantidade de trabalho no
processo puxador (nivelando o volume de
produção)
Problemas de liberar uma grande quantidade
de trabalho de uma só vez:
– Dificuldade de monitorar: estamos atrasados ou
adiantados?
– Não há uma noção de takt time (imagem takt)
– Responder às mudanças dos pedidos dos clientes
torna-se muito complicado

42. Retirada no Processo Puxador
Será que o takt é a melhor maneira de
controlar o processo puxador?
1 mês
1 semana
1 dia
1 hora
1 pitch
1 minuto

43. A visão lean sugere liberar um incremento de
trabalho chamado de pitch
Lote
mínimo
– Pitch = takt time x tamanho da embalagem
– Exemplo:
– Pitch = 30 segundos x 20 pç/embalagem = 10 min
Isso significa que:
– A cada 10 min instrua o processo puxador para
produzir a quantidade de uma embalagem
– Retire a quantidade de produtos acabados
correspondente a um pitch

44. Embalagens

45. Exemplo de retirada compassada

46. Quadro de nivelamento de carga
(heijunka box)

47. Mapa do Estado Futuro Estamparia
Previsão
90/60/30 dias
DEEDEE..
Pitch 20 min
Solda + Montagem Expedição
Aços
Porto Alegre
18.400 pçs/mês
12.000 LE
6.400 LD
2 turnos
Bandeja 20 pçs
Takt= 60 s
TC=1 s
TR= 6 min
Dips= 85%
Previsão
6 semanas
Pedido diário de
Embarque
Diária
Diária
Bobinas 500
pés
Pedido diário
TC= 55s
TR= 0
Disp= 100%
1,5d 2d Lead Time = 5 d
Tempo de
Processamento
Estamparia
=166s
1 s 165 s
Montadora
São João
Pedido
Diário
3
1,5d
46
bandejas
20
20
OXOX
60
Lote
Pitch = 60 s X 20 pçs
Pitch = 20 min
PCP
200 T

48. Implementando a Situação Futura

49. Plano para Atingir os Resultados
Definição Família
de Produtos
Mapa Situação Atual Mapa Situação futura
O plano deve ter suporte da organização
Crie objetivos mensuráveis para seu plano
Envolva o layout no plano
O coordenador de fluxo de valor deve revisar o progresso
regularmente com respaldo da diretoria na planta
Plano de
Implementação

50. Mapa do Estado Futuro Estamparia -
Previsão
90/60/30 dias
DEEDEE..
Pitch 20 min
Solda + Montagem Expedição
Aços
Porto Alegre
18.400 pçs/mês
12.000 LE
6.400 LD
2 turnos
Bandeja 20 pçs
Takt= 60 s
TC=1 s
TR= 6 min
Dips= 85%
Previsão
6 semanas
Pedido diário de
Embarque
Diária
Diária
Bobinas 500
pés
Pedido diário
TC= 55s
TR= 0
Disp= 100%
Estamparia
Montadora
São João
Pedido
Diário
3
46
bandejas
20
20
OXOX
60
Lote
Pitch = 60 s X 20 pçs
Pitch = 20 min
PCP
200 T
LOOPS
LOOP ESTAMPARIA
LOOP PUXADOR
LOOP FORNECEDOR

51. Formulário A3
– Ferramenta para melhoria / análise e
acompanhamento de projetos
– Baseado na gestão visual e simplicidade
– Na Toyota, é o formato para apresentação de qualquer
propostas, planos e revisão

52. Tema / Título:
Background
Análise de causas raiz
Meta / Objetivo
Algo específico a ser alcançado para
melhorar a situação atual
Condição alvo
Plano de Implantação
Indicadores
Contextos histórico e organizacional
da situação analisada
Qual é a relação com os requisitos do
negócio? Qual é o problema?
Onde estamos?
Como estamos? Fatos e dados
Para detalhar a situação atual
Qual é a causa-raiz?
Quais são as restrições?
Ações proposta e porque estão
sendo recomendadas
Que atividades serão necessárias para
alcançar a situação alvo?
Quem será responsável por o quê e quando?
Contra-medidas conterão a causa-raiz?
Procure planejar em função de entregas, não de
tarefas
Como saber se as ações tomadas estão
causando o impacto planejado?
Condição atual
Formulário A3

53. Tema / Título:
Background
Formulário A3
Condição atual Planejar Desenvolver
Análise de causas raiz
Checar Ajustar
Meta / Objetivo
Algo específico a ser alcançado para
melhorar a situação atual
Condição alvo
Plano de Implantação
Indicadores
Contextos histórico e organizacional
da situação analisada
Qual é a relação com os requisitos do
negócio? Qual é o problema?
Onde estamos?
Como estamos? Fatos e dados
Para detalhar a situação atual
Qual é a causa-raiz?
Quais são as restrições?
Ações proposta e porque estão
sendo recomendadas
Que atividades serão necessárias para
alcançar a situação alvo?
Quem será responsável por o quê e quando?
Contra-medidas conterão a causa-raiz?
Procure planejar em função de entregas, não de
tarefas
Como saber se as ações tomadas estão
causando o impacto planejado?

55. RESULTADOS “LEAN”*
*Lean Summit 2008
Mangels – 7 meses
+ 30 % NAC
- 61 % Estoque PA
- 72 % Lead time
- 54 % WIP
Nestlé – 9 meses
- 48 % Re-trabalho
- 42 % Perda MP
+ 6% Disponibilidade
+ 25 % Produtividade da MO
+ 10 % NS
Espaço 400 m²
- 30 % Estoques
+ 20 a 30 % de capacidade produtiva
Embraer – 8 meses
Espaço 6.150 m²
+ 57 % Produtividade
+ 35 % Qualidade
• AstraZeneca – 12 meses
- 23 % Lead time
- 14 % Estoque
+ 20 % Giro de estoque
+ 14 % Faturamento
• Docol – 10 meses
- 40 % Espaço ocupado
+ 60 % Produtividade
- 60 % WIP
- 57 % Lead time
- 4 % Custo direto
• General Eletric – Gevisa
- 46 % Tempo de ciclo
- 75 % Espaço
- 75 % Estoque
- 95% Setup