Administração da Produção e Vantagens Competitivas

1
Administração da Produção
“ o conhecimento que leva à eficácia em manufatura e em serviços”
Prof. Dr. Ualison Rébula de Oliveira

2
Currículo Resumido do Professor
Ualison Rébula de Oliveira é Doutor em Engenharia (ênfase em
Engenharia de Produção) pela Universidade Estadual Paulista, Mestre
em Sistemas de Gestão da Qualidade pela Universidade Federal
Fluminense, Especialista em Gestão Empresarial (MBA) pela Fundação
Getúlio Vargas, Especialista em Controladoria e Finanças Empresariais
pela Universidade Federal de Lavras, Especialista em Administração
Estratégica de Empresas pela Universidade Estácio de Sá, Especialista
em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Cândido Mendes,
Pós-Graduando em Gestão de Projetos pela Universidade Católica de
Brasília, Graduado em Engenharia Mecânica e Graduando em
Administração de Empresas. É certificado pelo Lean Institute do Brasil em
Mapeamento Lean. Possui 15 anos de experiência profissional em
Finanças Corporativas, sendo professor em Cursos de Pós-Graduação
em Logística Empresarial (Análise de Investimentos - Gestão Econômico
Financeira - Gestão de Custos Logísticos); Pós Graduação em Gestão de
Negócios (Contabilidade Gerencial e Gestão Financeira de Empresas) e
professor de Graduação em Contabilidade Gerencial, Análise Econômica
de Projetos, Contabilidade de Custos, Pesquisa Operacional e
Administração Financeira.

Administração da Produção
É o conjunto de atividades que criam
bens e serviços por meio do processo de
transformação de entradas em saídas.
As atividades que criam bens e serviços
ocorrem em todas as organizações.
3

Ementa da Disciplina
Introdução à Administração da Produção e Operações;
Planejamento da Capacidade; Localização das
Instalações; Projeto do Produto e do Processo; Arranjo
Físico das Instalações; Projeto do Trabalho; Previsão da
Demanda; Just in Time; Planejamento Agregado;
Programação da Produção. Controle da Produção.
Sistemas Integrados de Gestão da Produção.
4

Objetivos
GERAL
Conhecer os modos pelos quais as organizações produzem bens e prestam
serviços. Empregar técnicas de auxílio à tomada de decisões na função
produção nos níveis estratégico, tático e operacional.
ESPECÍFICOS
1. Entender a inserção da administração da produção no âmbito de toda
organização;
2. Conhecer o processo de gestão da função produção;
3. Capacitar o aluno a tomar e/ou auxiliar na tomada de decisões em
diversos níveis na área da administração da produção;
4. Identificar e analisar as relações entre as estratégias da administração da
produção e estratégia corporativa;
5. Desenvolver habilidades específicas que qualifiquem os alunos a
administrar a produção;
6. Desenvolver conteúdos relacionados a ferramentas operacionais em
administração de Produção.
5

Bibliografia
BÁSICA
MOREIRA, D. A,. ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES. SÃO PAULO:
CENGAGE LEARNING, 2002.
RITZMAN, L. P. & KRAJEWSKI, L. J. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E
OPERAÇÕES. SÃO PAULO: PRENTICE HALL, 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO, SÃO PAULO: ATLAS, 2002..
COMPLEMENTAR
CORRÊA, H. L. & CORREA, C. A. ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E
OPERAÇÕES: MANUFATURA E SERVIÇOS. SÃO PAULO: ATLAS, 2004.
DAVIS, M.; AQUILANO, N. & CHASE, R. FUNDAMENTOS DA
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO. PORTO ALEGRE: BOOKMAN, 2001.
REID, D. & SANDERS, N. GESTÃO DE OPERAÇÕES. RIO DE JANEIRO:
LTC, 2005.
6

As decisões abrangentes na área de
produção e operações
Administração
da produção e
operações
Empresas
de Serviços
Atividades
Industriais
Calçados
Geladeira
Sabonete
Livro
Móveis
Bancos
Escolas
Hospitais
Aeroportos
 Tamanho da fábrica,
hospital, escola
 Decisões sobre a
capacidade
 Onde será localizado
 Programação da
rotina diária
 Controle das
atividades
Físico
Tangível
Ação(utiliza
meiosfísicos)
As atividades devem ser planejadas,
organizadas, dirigidas/lideradas e
controladas (Funções Administrativas)
7

 O papel da estratégia de operações é estabelecer um plano para a
função operações de modo que esta possa otimizar o uso de seus
recursos. A estratégia de operações, conforme Reid e Sander
(2005), é o plano que especifica o projeto e a utilização desses
recursos para apoiar a estratégia empresarial. Isso inclui qualidade,
projeto de bens e serviços, projeto de processos e de capacidade,
seleção da localização, projeto de layout, recursos humanos, gestão
da cadeia de fornecedores, estoques, programação e manutenção;
 Depois da estratégia empresarial desenvolvida, as organizações
devem trabalhar nas prioridades competitivas em gestão de
operações, de forma a criar o plano para o projeto e o
gerenciamento da função operações para apoiar a estratégia
empresarial. Essas prioridades competitivas são: Custo, qualidade,
tempo, flexibilidade, diferenciação e confiabilidade, que se
encontram desdobradas, a seguir:
Estratégia de Operações e Vantagens
Competitivas
8

 Custo – Competir com base em custos significa oferecer um produto
a um preço baixo relativamente aos preços dos produtos dos
concorrentes. A necessidade desse tipo de competição provém da
estratégia empresarial. Para desenvolver essa prioridade
competitiva, a função operações deve focalizar na redução de custos
do sistema, como os custos de mão-de-obra, materiais, de
instalações e outros, para criar um sistema que diminua o custo
unitário do produto ou serviço (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID
e SANDERS, 2005).
 Qualidade – Qualidade é uma dimensão de um produto ou serviço
que é definida pelo cliente. Hoje, mais do que nunca, a qualidade
possui importantes implicações para o mercado. No tocante às
operações, a qualidade como prioridade competitiva apresenta duas
dimensões: projeto de alto desempenho e consistência de produtos e
serviços. Ou seja, enquanto a função operações é projetada para
focalizar aspectos da qualidade como características superiores,
tolerâncias restritas, grande durabilidade e excelente atendimento ao
cliente, a consistência apura o quanto o produto ou serviço atende
exatamente as especificações de projeto. (RITZMAN e KRAJEWSKI,
2004; REID e SANDERS, 2005).
Competitivas
9

 Tempo – As empresas de todos os segmentos de negócios estão
competindo para entregar produtos de alta qualidade em um tempo
tão curto quanto possível. Quando o tempo é uma prioridade
competitiva, a tarefa da função operações é analisar de maneira
crítica o sistema e combinar ou eliminar processos para economizar
tempo. (REID e SANDERS, 2005). O principal benefício da rapidez
de entrega de bens e serviços para os consumidores (externos) é
que ela enriquece a oferta, pois quanto mais rápido estiverem
disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a
comprá-los. (SLACK et al., 2002);
 Confiabilidade – Confiabilidade, atrelada a qualidade e tempo,
significa os consumidores receberem sues bens ou serviços
prometidos. Os consumidores só podem julgar a confiabilidade de
uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Ao
selecionar o produto ou serviço pela primeira vez, o consumidor não
terá qualquer referencia do passado quanto a confiabilidade.
Entretanto, no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser ais
importante do que qualquer outro critério (SLACK et al., 2002);
Competitivas
10

 Flexibilidade – É uma característica das operações que permite que
a empresa reaja às necessidades do cliente de modo rápido e
eficiente. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). A medida que o
ambiente de uma empresa se modifica rapidamente, incluindo as
necessidades e as expectativas dos clientes, a capacidade de
acomodar essas mudanças pode ser uma estratégia vencedora.
Esta tem duas dimensões, sendo uma a customização e a outra a
flexibilidade de volume (REID e SANDERS, 2005). Empresas que
enfrentam mudanças rápidas e imprevistas no mercado estão
criando capabilidade de processos estáveis, de longo prazo e
flexíveis, que diminuem o tempo de lançamento de novos produtos
no mercado e aumentam a customização do produto de forma
eficiente em termos de custo (PINE, 1994
Competitivas
11

Previsão da Demanda
Gestão da Capacidade
Arranjo Físico
Produtividade
Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre...
12
Localização
Planejamento Produção

Competitivas
Qualidade
Qualidade + Confiabilidade
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade + Custo
Qualidade
Confiabilidade
Velocidade
Flexibilidade
Custo
13

Conceito de produtividade
“PRODUTIVIDADE é conseguir CADA VEZ MAIS com CADA VEZ MENOS.”
Produtividade =
Saída
Entrada
14

 Produzir mais output usando o mesmo nível de inputs.
 Produzir a mesma quantia de output usando menor nível de inputs.
 Produzir mais output usando menor nível de inputs.
E
x
e
m
p
l
o
USINA
Turbina Gerador Queda
Engolimento Potência Altura líq.
m3/s MW m
10 62 750
350 418 140
300 315 117
650 700 120
GPS
GBM
SEG
ITAIPU
PRODUTIVI-
DADE
(MW/m3/s)/m
0,008
0,008
0,008
0,008
Conceito de produtividade
15

Ciclo da Produtividade
Medida
da
Produtividade
Planejamento
da
Produtividade
Avaliação
da
Produtividade
Melhoria
da
Produtividade
Figura 1.3
Melhoria da produtividade
16

AÇÃO
GERENCIAL
Redução no
“input” por
unidade de
“output”
Aumento no
“output” e
redução no
“input”
Aumento no
“output” por
unidade de
“input”
Produtividade
melhorada
Preços
mais altos
Maior valor
percebido
Maior
participação
no mercado
Aumento
na receita
Maiores
lucros
Melhoria nos
processos
produtivos
Melhoria na
qualidade do
produto
Baixos custos
de manufatura
e serviços
Impacto econômico da melhoria da produtividade e qualidade
Nosso enfoque,
nesse momento
17

Segundo Barnes (1982), existem quatro enfoques que devem ser
considerados no desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias
da produtividade. São eles:
ELIMINAR
trabalho desnecessário
COMBINAR
operações e tarefas
MODIFICAR
a seqüência das operações
SIMPLIFICAR
as operações essenciais
18

SUPERPRODUÇÃO
Produzir somente o necessário e no momento correto
Produzir antecipadamente à demanda.
Altos tempos de setup induzem a produção de grandes
lotes. Falta de sintonia entre demanda e produção.
Grandes distâncias a percorrer, que induzem à
superprodução.
Tipos de Desperdícios
19

ESPERA
Sincronizar o fluxo de trabalho e
balancear as linhas de produção
Material à espera de processamento;
Filas que visam garantir altas taxas de
utilização do equipamento;
Utilização sem necessidade dos
equipamentos;
Pessoas aguardando atendimento;
Espera de processo e espera de lote.
20

TRANSPORTE
Elaborar arranjo físico adequado, que minimize as distâncias
Grandes distâncias a serem percorridas ao longo do processo;
Armazenagem incorreta dos materiais;
Layout das células mal dimensionado;
Formas inadequadas de transportar materiais.
21

PROCESSAMENTO
Simplificar o número de componentes ou operações
Componentes com funções questionáveis;
Etapas no processo produtivo que não agregam valor;
Operações que só agregam custo;
Única preocupação de fazer mais rápido.
22

MOVIMENTAÇÃO
Economizar movimentos e obter
consistência nos mesmos
Difícil visualização de desperdício;
Falta de padronização;
Presente nas mais variadas operações.
23

RETRABALHO
Prevenir a ocorrência de defeitos
Problemas de qualidade;
Armazenagem de produtos defeituosos;
Transporte de produtos defeituosos;
Uso de dispositivos que não são a prova de falha.
24

INVENTÁRIO
Eliminar as causas da necessidade
de se manter estoque
Ocultam os problemas;
Desperdício de investimento e espaço;
Tempo de Setup e Lead Time;
Máquinas não confiáveis.
25

Descreva os passos que são
realizados para cada uma das
atividades a seguir:
 digitar uma carta;
 consertar um automóvel;
 estudar para a prova;
 viajar para Angra dos Reis
Após, levante quais são as os
desperdícios existentes.
Exercícios
26

Descreva quais são os principais tipos
de desperdício do Departamento ou
Empresa que você trabalha e responda
a seguinte pergunta: Você acredita que
existe algum modo de melhorar esse
desperdício?
Guarde essa informação consigo (não é necessário
expor sua empresa ao professor ou aos demais
colegas)
Reflexão!
27

DESPERDÍCIO: tudo que não
agrega valor do ponto de vista do
cliente em Serviço e/ou Manufatura.
Desperdício x Agregação de Valor
28

Valor: o resultado que justifica o esforço empregado, segundo a ótica do
cliente final. O Valor não se realiza quando: o que se recebe está aquém do
que se espera; expectativas são frustradas.
AV: Agregação de Valor. Quando a operação pertencente ao processo
apresenta resultados de interesse do cliente. Exemplo: a alteração
física/química da matéria-prima (run time); a execução do projeto; a
realização da venda; a estadia do hóspede; etc.
NAN: Não Agregação de Valor, mas Necessário. Atividades requeridas para
que a atividade AV possa se realizar. Exemplo: o tempo de setup de uma
linha produtiva; a aprovação da entidade financiadora; o estudo do mercado;
a limpeza do quarto; etc.
NAD: Não Agregação de Valor e Desnecessário. Atividades que não
deveriam existir. Sua existência é um desperdício. Exemplo: esperando
material na linha; espera devido a atraso no fornecimento de dados para a
confecção do projeto; preenchimento de cadastro com informações
desnecessárias ou redundantes; etc.
29

Tem
po
de
espera
para
o
produto
ser m
ovim
entado.
Tem
po
de
setup
do
posto
de
trabalho.
Tem
po
de
Processam
ento
(run
tim
e).
Tem
po
de
m
ovim
entação.
Tem
po
de
espera
para
receber
a
m
atéria-prim
a.
Em tese:
No entanto, como você classificaria ...
 Distâncias muito longas.
 Setups demorados.
 Inspeções que poderiam ser executadas pelos operadores.
 Manutenções que poderiam ser executados via TPM.
NANNAD NADAV NAN
30

Em um ambiente de
produção de bens, a relação
entre os tempos consumidos
pelos três tipos de atividades
gira em torno de:
5% atividades que agregam valor (AV).
60% não agregam valor (NAD).
35% não agregam, mas são necessárias (NAN).
5% atividades que agregam valor (AV).
60% não agregam valor (NAD).
35% não agregam, mas são necessárias (NAN).
31

AV
AV
NAV
NAV
NAV
Companhia
Típica
Enfoque
Traditional nas
Tarefas
Melhorias
Tradicionais
Melhorias nas
Atividades NAV
TEMPO
AV
Enfoque de
Produção
Enxuta
32

Processos que impactam prioritariamente
os resultados operacionais.
Processos críticos para a implementação
da estratégia organizacional.
Processos que impactam nas interações
ou nas interfaces de outros processos
prioritários, estrangulando ou limitando
resultados.
Análise e diagnóstico para eliminação de
desperdícios
Quais são as prioridades?
33

O caso da empresa BETA,
onde seus estoques encobriam
todo o tipo de problema,
PRINCIPALMENTE os
desperdícios.
desperdícios
34

desperdícios
35

desperdícios
36

desperdícios
37

desperdícios
38

desperdícios
39

desperdícios
40

O mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos
existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas críticas,
como por exemplo:
 Esta complexidade é necessária?
 São possíveis simplificações?
 Existe excesso de transferências interdepartamentais?
 O processo está alinhado com as necessidades dos clientes?
 Os custos são adequados?
Envolva o gestor do processo no mapeamento
para obter aprovação.
Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para
obter subsídios e validação.
Envolva o gestor do processo no mapeamento
para obter aprovação.
Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para
obter subsídios e validação.
desperdícios
41

 Fundada em 1962 por Glenn Bell, a Taco Bell
tornou-se parte da PepsiCo em 1978. Desde
então, a PepsiCo tem buscado melhorar a
produtividade da Taco Bell. Como muitos
serviços, a Taco Bell depende cada vez mais
de sua função de operações para melhorar a
produtividade e reduzir os custos.
desperdícios
42

 Em primeiro lugar, ela reviu o cardápio e projetou refeições de fácil
preparação. A Taco Bell então transferiu uma parte substancial da
preparação de comida para fornecedores que podiam realizar o
processamento com mais eficiência que um restaurante autônomo. Os
bifes de carne moída eram recebidos pré-cozidos e depois eram
reaquecidos, como acontecia com muitos pratos que chegavam em
sacos plásticos para um fácil reaquecimento higiênico. De maneira
semelhante, as tortilhas já chegavam fritas e as cebolas já vinham
picadas. O arranjo físico e a automação eficientes reduziram para 8
segundos o tempo necessário para preparar tacos e burritos.
 Os gerentes de operações da Taco Bell acreditavam que reduziram o
tempo de trabalho na loja em 15 horas por dia e o espaço de
circulação em mais de 50%. O resultado é um estabelecimento que
pode lidar com o dobro do volume com metade da mão-de-obra. O
gerenciamento eficaz de operações produziu aumentos de
produtividade que dão suporte à estratégia de preços baixos da Taco
Bell. A Taco Bell é atualmente o fast-food líder em pecos baixos.
Fonte: Fortune, 4 de agosto de 1997, p. 27.
desperdícios
43

Retornando aos dados do exercício
anterior faça uma análise dos quatro
processos (digitar uma carta;
consertar um automóvel; estudar
para a prova; viajar para Angra dos
Reis) e levante quais são as
atividades AV, NAD, NAN e quais
desperdícios poderiam ser eliminados
ou minimizados. Aponte as soluções
que você encontrou para resolver os
problemas de desperdício de cada
processo!
Exercícios
44

Descreva quais são as atividades AV,
NAD e NAN do Departamento ou
Empresa que você trabalha e
responda a seguinte pergunta: Existe
a possibilidade de eliminação das
atividades NAD e minimização das
atividades NAN?
Guarde essa informação consigo (não é necessário
expor sua empresa ao professor ou aos demais
colegas)
Reflexão!
45

Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser
decomposto em outros processos.
ENTRADASENTRADAS SASAÍÍDASDAS
Macroprocesso
ProcessosSubprocessos
Entendendo o que é um processo
46

47

PROCESSOSPROCESSOS
ENTRADAENTRADA
• MATERIAIS
• SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES
SASAÍÍDADA
• MATERIAIS
• SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES
AGREGAÇÃO DE VALOR
TRANSFORMAÇÕES
EM CADA
POSTO DE TRABALHO
PROCESSOPROCESSO
48

ESCOVAR
OS DENTES
ENTRADAENTRADA
MATÉRIA-PRIMA
• ESCOVAS
• PASTA DE DENTE
• ÁGUA
• PESSOA - AGENTE
SASAÍÍDADA
PRODUTO
• DENTES HIGIENIZADOS
PROCESSOPROCESSO
AGREGAÇÃO DE VALOR
(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)
Exemplo: Escovar os dentes
49

Descreva o processo (entrada, saída e
agregação de valor), exatamente com
os ícones utilizados no exemplo do
processo de escovar os dentes, das
seguintes atividades:
a) Digitar uma carta no computador.
b) Consertar um automóvel.
c) Estudar para a prova.
d) Viajar para Angra dos Reis.
Exercícios
50

Antes de sair mapeando tudo por aí,
preste atenção nos próximos slides!
Início do Mapeamento de Processos
51

Para iniciar a fase de representação do processo, Pentland et al.
(1999) sugerem o desenvolvimento de uma lista de atividades através
da realização de entrevistas semi-estruturadas, que permitam aos
atores dos processos falar aberta e claramente a respeito do seu
trabalho diário. A pergunta inicial, denominada de “grand tour”,
consiste em perguntar-se de forma direta ao ator:
“O que você faz em seu trabalho?”
As pessoas envolvidas em outros processos devem compreender o
mapeamento realizado. Este fato possibilita a não existência da
premissa de que somente pessoas envolvidas diretamente com o
processo podem mapeá-lo.
52

Questões a respeito dos processos (do geral para o específico)
· Você pode falar a respeito das atividade em que está envolvido?
· Você pode citar quais atividades compõem este processo?
· Quais prazos você tem que cumprir?
· Quais documentos você encontra no seu trabalho diário?
Questões a respeito das atividades
· Quem desempenha estas atividades (atores)?
· Quais são os objetivos desta atividade?
· Quais são os objetivos dos departamentos ou indivíduos envolvidos nesta
atividade?
Questões utilizadas por mapeadores de processos:
53

· Que formulários, relatórios ou outros papéis você tem que preencher ou
ter disponível para esta atividade?
· Quais formulários ou relatórios esta atividade produz?
· Quais fatores contextuais são de importância crítica para a realização
desta atividade (questões, problemas, exceções, medidas, incentivos ou
interdependências)?
Pontos importantes a serem observados:
• Defina os limites do processo a ser mapeado (atividades inicial e final)
• Defina os pontos do processo onde existe uma decisão a ser tomada
• Defina as esperas significativas que ocorrem no transcorrer do processo
O mapeamento é um meio, e não um fim!!!!!
54

Monte um questionário com CINCO
QUESTÕES relacionadas ao processo
produtivo de uma organização (que sirva para
qualquer tipo de organização). Esse
questionário deve, dentro das cinco questões,
levantar o máximo de informações necessárias
para o início do entendimento de como
funciona a empresa entrevistada. Após essa
etapa, junte-se a outro colega e faça uma
entrevista com ele (ele entrevistará você e você
ele). Ao final, veja se você conseguiu extrair
informações necessárias para conhecimento da
organização a ser mapeada.
Exercícios
55

GeralGeral
DetalheDetalhe
SIPOC
Mapa de Processo ou Fluxo de Processo
Fluxograma de Processo
Mapofluxograma
Balanceamento de Linha
SIPOC
Mapa de Processo ou Fluxo de Processo
Fluxograma de Processo
Mapofluxograma
Balanceamento de Linha
Ferramentas e metodologias para
mapeamento de processos
56

O nome SIPOC se remete à relação Fornecedor (Supply), Entradas
(Inputs), Processo (Process), Saídas (Outputs) e Clientes (Customers).
O diagrama SIPOC é utilizado como uma ferramenta para identificar os
elementos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do
início dos trabalhos.
Fornecedores Entradas Processo Saídas ClientesFornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
mapeamento de processos - SIPOC
57

O elemento fornecedor (S) do diagrama representa os indivíduos,
departamentos ou organizações que provém materiais, informações ou
recursos que serão trabalhados no processo em análise.
As entradas (I), por outro lado, representam as informações ou materiais
fornecidos. Estas são transformadas, consumidas ou usadas de outra
maneira pelo processo. Têm-se como exemplos, a matéria-prima e as
informações para que os produtos sejam produzidos, as ordens de
carregamento e transporte, entre outras.
58

As saídas (O) se referem
aos produtos ou serviços
finais que são resultados
do processo.
O processo (P) envolve os passos ou atividades que transformam as
entradas em produto ou serviço final (as saídas).
Os consumidores (C) são
indivíduos, departamentos ou
organizações que recebem
as saídas dos processos.
59

Fornecedores
Suppliers
Entradas
Inputs
Clientes
Customers
Saídas
Outputs
Processo
Process
- Distribuidora
de auto peças
- Proprietário
do automóvel
- Peças
- Automóvel
-Informações
adicionais
sobre o
automóvel
Descrição do processo: reparo do carro
danificado em uma colisão
Mapa do Processo:
Cliente
entrega o
carro
Mecânico
registra o
pedido
Mecânico
verifica o
carro
Mecânico
estima
custo do
reparo e
tempo
Aprovação
do Cliente
e da
Seguradora
Obtenção
das peças
Instalação
das peças
Teste
Drive
Cliente
apanha
seu carro
Carro
reparado
- Proprietário
do
automóvel
- Companhia
de Seguro
60

Nota-se no exemplo anterior que o “Proprietário do carro” faz o papel de
fornecedor e cliente do processo. Sua posição de cliente é lógica, pois
este representa o destinatário do serviço, com expectativas a serem
atendidas, devendo ser o foco do processo. Porém, a definição de inputs
para a ferramenta SIPOC é a seguinte: “itens (recursos físicos e
informações) que são requeridos para completar com sucesso o primeiro
passo do processo”. Desta forma, o processo de reparo do carro
danificado só pode ser iniciado através das informações prestadas pelo
proprietário do carro, além de seu próprio carro. Estas entradas permitirão
o start do processo.
Start Step: cliente entrega o
carro e explica o problema
Stop Step: cliente recebe seu
carro em condições
satisfatórias
61

Expresse, através do SIPOC, o
mapeamento dos seguintes processos:
a) Fazer café (um simples café preto)
em casa para sua família;
b) Trocar o pneu furado de um carro;
c) Pagar a conta de água em um banco
ou casa lotérica;
d) Fazer compras de artigos de
alimentação, limpeza, higiene, etc. em
um supermercado;
Exercícios
62

É uma técnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fim
de tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria.
Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a
execução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações.
Há armazenagem de produtos acabados ou
armazenagem de estoque em processo
Armazenagem
Espera antes de iniciar o próximo passo de
um processo
Atraso
Observação para verificar qualidade e
precisão
Inspeção
Há um movimento de um local para o outro.Transporte
Alguma coisa está sendo feita no momento.Operação
DescriçãoSignificadoSímbolo
Ferramentas e metodologias para mapeamento
de processos – Mapa de Processo
63

Método Atual [ x ] Gráfico do Fluxo do Processo
Método Proposto [ ]
Assunto Pesquisado: Pedido de ferramentas pequenas Data:26 / 01 / 2004
Departamento: Laboratório de Pesquisa
Distância (m) Tempo (s) Símbolos Descrição do Processo
60 Pedido de mercadoria
180 Na mesa esperando mensageiro
22,5 540 Pedido de mercadorias entregue
3.600 Esperando aprovação
120 Pedido examinado e aprovado
240 Esperando transferência
22,5 4.740 1 1 1 3 0 TOTAL
64

65

1 0.5 - X Requisição escrita pelo supervisor (uma cópia)
2 10.0 - X Mesa do supervisor (esperando o mensageiro)
3 0.5 15 X Para a mesa da secretária do superintendente
4 5.0 - X Sobre a mesa da secretária (aguardando digitação)
5 1.0 - X Requisição digitada (copiada da requisição original)
6 0.5 5 X Para o superintendente
7 3.0 - X Sobre a mesa do superintendente (para aprovação)
8 1.0 - X Examinado e aprovado
9 5.0 - X Sobre a mesa do superintendente (esperando o mensageiro)
10 1.0 40 X Para o departamento de compras
11 4.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando aprovação)
12 1.0 - X Examinado e aprovado
13 6.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando o mensageiro)
14 0.5 5 X Para a mesa do digitador
15 4.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a digitação da ordem de compra)
16 1.0 X Ordem de compra digitada
17 3.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a transf. para o escritório central)
Atividade
no.
Tempo
(min)
Distância
(m)
Resumo
Numero
de ativ.Atividade
Tempo
(min)
Distância
(m)
Transporte
Operação
Inspeção
Armazenagem
Atraso
4 2.5 65
3 2.5 —
2 2 —
— — —
8 40 —
Descrição das Atividades
Processo: Requisição de Pequenas Ferramentas
Início: Mesa do supervisor
Fim: Mesa do digitador (Compras)
66

ATIVIDADE
1. Solicita trancamento
2. Preenche o formulário
3. Vai ao banco
4. Aguarda na fila
5. Realiza Pagamento
6. Retorna a Faculdade
7. Entrega comprovante
8. Confere documentação
Como eliminar desperdícios e aumentar a satisfação do cliente?
67

ATIVIDADE
1. Solicita trancamento
2. Preenche o formulário
3. Realiza Pagamento na Faculdade
4. Confere documentação
...permitindo que o pagamento da taxa seja efetuada na secretaria
68

Expresse, através do MAPA DE PROCESSO, o
a) Fazer café (um simples café preto) em casa
para sua família;
b) Trocar o pneu furado de um carro;
c) Pagar a conta de água em um banco ou casa
lotérica;
d) Fazer compras de artigos de alimentação,
limpeza, higiene, etc. em um supermercado;
IMPORTANTE: Todos Mapas de Processos deverão
conter, sempre que possível, os cinco símbolos (operação,
espera, inspeção, armazenagem e transporte); Faça nos
dois modelos (SLIDES DAS PÁGINAS 67 e 68).
Exercícios
69

Segundo Slack et al. (1997), o fluxograma é uma técnica de
mapeamento que permite o registro de ações de algum tipo e
pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real.
ARMAZENAGEM
DOCUMENTAÇÃO
DECISÃO A SER TOMADA
AÇÃO A SER EXECUTADA
ATIVIDADE DE INÍCIO OU FIM DE UM PROCESSO
de processos – Fluxograma
70

Balanceamento do conjunto
pneu/roda
Armazenagem do conjunto
pneu/roda para seqüência na
produção de caminhões
Fim do Processo
O Pneu está devidamente balanceado?
Envio do conjunto pneu/roda para
armazenagem temporária
Sim
Sim
Não
FluxogramaInício do processo
Transporte de pneus da borda de
linha de pneus para a esteira
O Pneu está com a calibragem correta?
Transporte de rodas da borda de
linha de rodas para a esteira
Montagem do componente
Pneu/Roda
Montagem da peça “anel” no
componente Pneu/Roda
Enchimento do componente
Pneu/Roda
Não
1
1
71

Expresse, através do FLUXOGRAMA, o
a) Recebimento de matéria-prima
adquirida de um fornecedor, onde serão
executadas as seguintes atividades:
recebimento, conferência,
movimentação da matéria-prima,
armazenagem, inclusão da matéria-
prima no computador, outras atividades
que julgar pertinente;
b) Preparar um churrasco completo.
Exercícios
72

Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é uma técnica onde se
registra as linhas do mapa de processo em uma planta que
represente a área onde o processo se desenvolve
de processos – Mapofluxograma
73

Balanças Bancada
Área para desempacotamento
Recepção
Inspeçãoo
Registro
Prateleiras
Caminhão
Rampa
Escritório
Balanças Bancada
Área para desempacotamento
Recepção
Inspeção
Registro
Prateleiras
Caminhão
Rampa
Escritório
MÉTODO ORIGINAL MÉTODO NOVO
74

75

Arranjo Físico
Produtividade
76
Localização

Euro Disney
O que deu errado?
Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a decisão de investir
no projeto Euro Disney foi uma das decisões de localização mais
importantes que já fizeram. Na realidade a decisão foi tomada em
duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um de seus famosos e
altamente bem-sucedidos parques temáticos na Europa? Segundo,
se sim, onde na Europa, deveria ser localizado? A decisão da
Disney de repetir na Europa a fórmula que foi bem-sucedida na
Califórnia e na Flórida foi influenciada parcialmente por suas
experiências no Japão. A Disneylândia de Tóquio, aberta
oficialmente em 1983, teve um enorme sucesso desde a sua
abertura. Atendeu as tendências japonesas para maior tempo de
lazer e apelou ao gosto japonês pela cultura popular americana.
Também permitiu que os clientes japoneses passassem pela
experiência Disney sem as despesas e transtornos de viajar para os
Estados Unidos. Na Europa, entretanto, já haviam um mercado bem
estabelecido para férias na Flórida, que dizia respeito tanto à Disney
como a outros parques temáticos. Para os turistas do Reino Unido,
especialmente, a Flórida era somente um pouco mais cara do que
viajar para o que mais tarde, ficou conhecido como a Euro Disney,
com o benefício de melhor clima. Havia também uma diferença
entre a visão japonesa dos temas da Disney e os da Europa. Muitas
das história de Disney são baseadas em lendas européias. “Por
que”, disseram alguns críticos, “construir um castelo falso em um
continente cheio de castelos reais? Por que construir um parque
temático em um continente que em si mesmo já é um parque
temático?” Se algumas dúvidas perturbaram a Disney, elas foram
vencidas.
Estratégia de Localização
77

Em seguida decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelo
menos dois lugares foram considerados – um na Espanha e outro
na França. A vantagem da França é que estava numa localização
mais central. A demografia da Europa significa que localizando seu
parque temático 30 quilômetros a leste de Paris, ele estaria a uma
distância de viagem relativamente fácil de literalmente milhões de
clientes potenciais. Geograficamente, a Espanha era menos
conveniente. Havia também, nessa parte da França, uma
infraestrutura de transporte que ainda foi melhorada pelo governo
francês como um fator indutor. O governo francês ainda ofereceu à
Disney numerosos outros fatores financeiros indutores, atribuindo
baixos valores ao terreno para dar à empresa concessões em
impostos. A Espanha geograficamente mais isolada e
provavelmente incapaz de oferecer atratividade semelhante aos
fatores indutores do governo francês, tinha, entretanto, a vantagem
crítica de clima melhor e mais previsível. O que talvez não tenha
sido previsto na época foi a hostilidade dos meios de comunicação
franceses ao que alguns viam como o imperialismo cultural. O
projeto foi chamado de “Chernobyl cultural” e descrito por um crítico
francês como “um horror feito de papelão, plástico e cores
apavorantes; uma construção de goma de mascar endurecida e
folclore idiota extraído de livros cômicos escritos para americanos
obesos”. Também houve algumas questões culturais relatadas no
recrutamento e treinamento do pessoal (ou “elenco” como a Disney
os chama). Nem todos os europeus (especialmente os franceses)
foram tão receptivos aos códigos de comportamento e vestuário
como seus equivalentes americanos nos empreendimentos Disney
nos Estados Unidos.
Euro Disney
O que deu errado?
78

A decisão de localização muitas vezes depende do tipo do negócio.
Para as decisões de localizações de indústrias, a estratégia é
normalmente voltada para a minimização dos custos, enquanto que
para as organizações de varejo e de serviços profissionais a estratégia
concentra-se na maximização da receita.
A estratégia de localização de depósitos, entretanto, pode ser dirigida
por uma combinação de custos e rapidez de entrega;
De um modo geral, o objetivo da estratégia de localização é
maximizar os benefícios da localização para a empresa;
As opções de localização incluem (1) a expansão de uma instalação
existente em vez de uma mudança; (2) a manutenção dos locais atuais
enquanto acrescenta outra instalação em outro lugar; (3) o fechamento
da instalação existente e a transferência para outro local.
79

Fatores Básicos de Localização
 Localização dos materiais de produção (insumos);
 Disponibilidade de mão-de-obra;
 Terrenos disponíveis, clima, fatores topográficos;
 Distância da fonte de combustível;
 Facilidades de transporte;
 Distância e dimensão do mercado e facilidades de
distribuição;
 Disponibilidade de energia, água, telefones, rede de
esgotos;
 Condições de vida, leis e regulamentos, incentivos;
 Estrutura tributária.
80

Critérios e Métodos de Localização
 FATORES DE AVALIAÇÃO
QUALITATIVA;
 MACRO E MICRO FATORES;
 FATORES DE AVALIAÇÃO
QUANTITATIVA.
81

Fatores de Avaliação Qualitativa
 Disponibilidade e transporte de matéria-prima e/ou
produtos semi-acabados;
 Disponibilidade de transporte em geral;
 Energia, água, resíduos industriais e esgotos; bancos e
financiamentos locais.
 Mão-de-obra da região; ambiente social e sindical;
 Acidentes e fatores geográficos;
 Zoneamento em face de regulamentos municipais
(ruídos, resíduos, etc.)
82

Macro Fatores
 O mercado e suas necessidades de satisfação, incluindo
uma previsão futura;
 O processo técnico-econômico e as necessidades de
energia, matérias-primas e integração com outras
indústrias;
 A ecologia, o meio geográfico, principalmente o clima;
 A mão-de-obra disponível.
83

Micro Fatores
 Conseqüências danosas para as comunidades oriundas
do processo tecnológico adotado (ruído, resíduos,
emanações nocivas, etc.);
 Posição relativa às vias de transporte, portos e desvios
ferroviários;
 Condições de segurança contra acidentes (inundações,
incêndios, etc.);
 Possibilidade de fácil acesso dos funcionários à
empresa.
84

Região
global
Sub-Região
Comunidade
Local
específico
Região do mundo
ou país
País ou
região de país
Cidade
Endereço
Nível
hierárquico Decisão Fatores principais
•Potencial de mercado
•Custos operacionais
•Estabilidade política
•Acaitação cultural
•Adequação ao clima e temperatura
•Infra-estrutura global de utilidades e serviços
•Custos de transporte
•Impostos e incentivos
•Custos e disponibilidades de insumos materiais e humanos
•Legislação e incentivos fiscais regionais
•Legislação trabalhista (estabilidade, flexibilidade)
•Protecionaismo
•Infra-estrutura interna de utilidades e serviços
•Potencial de mercado
•Acesso a mercados
•Custos e disponibilidade de insumos materiais e humanos
•Legislação e incentivos fiscais locais
•Atitude da comunidade
•Disponibilidade de locais; custo do espaço
•Infra-estrutura local de utilidades e serviços
•Fatores referentes a qualidade de vida
•Acesso a infra-estrutura de transporte
•Acesso a mercados locais
•Características do endereço (ambiente físico e de negócio)
•Infra-estrutura micro local de utilidades e serviços
•Custo do espaço; disponibilidade para expansão
•Impostos territoriais
•Incentivos locais (fiscais ou outros)
•Fatores referentes a qualidade de vida
Hierarquia das decisões de localização
85

Estágios do processo de Localização (Quali)
Escolha dos fatores de localização mais importantes
Restrição da área a ser levada em consideração,
escolha das zonas
Pesquisas locais nas zonas escolhidas
Atribuições de pesos aos fatores escolhidos
Comparação final
86

Exemplo de Localização: método qualitativo
A tabela abaixo apresenta quatro fatores de importância para a abertura de
uma clinica pública de tratamento de drogados da cidade de Jauzinho. A
acessibilidade para os viciados era de alta importância, para que
promovesse o acesso mais fácil ao maior número de pacientes possível.
Devido ao orçamento apertado, o custo do aluguel anual da clinica também
era importante. Outro aspecto de suma importância era a necessidade de
privacidade e anonimato dos pacientes. Por fim, como muitos dos
funcionários da clínica seriam voluntários, a segurança, local para
estacionamento e o fácil acesso de cada local também eram considerados
importantes. UTILIZANDO-SE do método de classificação de fatores, qual
é a localização que deve ter a preferência?
LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS PONTUAÇÃO PONDERADA
FATOR PESO
Rua A, nº
23, Centro
Av. B, nº
438,
Centro
Rua 1, nº
6, Vila
Nova
Rua A, nº
23, Centro
Av. B, nº
438,
Centro
Rua 1, nº
6, Vila
Nova
Acessibilidade para
viciados 5 10 9 4 50 45 20
Custo do aluguel anual
3 3 10 7 9 30 21
Anonimato para os
pacientes 3 5 4 9 15 12 27
Facilidade e segurança
para os funcionários 2 6 5 7 12 10 14
PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 82 87

Exemplo de Localização: método qualitativo
OBSERVAÇÕES: a) O imóvel da Rua “A” custa R$ 3.000,00 por mês, está
ao lado do metrô e de pontos de ônibus e não possui estacionamento; O
Imóvel da Av. “B” é da prefeitura e sua utilização será gratuita, está ao lado
do shopping e próximo ao ponto de ônibus e não possui estacionamento; O
imóvel do Bairro Vila Nova está distante 20 km do centro da cidade, seu
aluguel custa R$ 1.000,00 por mês, possui estacionamento, está ao lado de
um restaurante/lanchonete e os ônibus passam de uma em uma hora.
LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS PONTUAÇÃO PONDERADA
FATOR PESO
Rua A, nº
23, Centro
Av. B, nº
438, Centro
Rua 1, nº 6,
Vila Nova
Rua A, nº
23, Centro
Av. B, nº
438, Centro
Rua 1, nº 6,
Vila Nova
Acessibilidade para
viciados 5 10 9 4 50 45 20
Custo do aluguel anual
3 3 10 7 9 30 21
Anonimato para os
pacientes 3 5 4 9 15 12 27
Facilidade e segurança
para os funcionários 2 6 5 7 12 10 14
PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 82
88

Defina a localização de uma nova refinaria de
petróleo para Petrobras. Para tanto, tome como
base seis fatores (relacionados a seguir) e seus
respectivos pesos. Pontue cada fator e calcule sua
média ponderada final, para a correta localização.
Exercícios
FATOR NOME DO FATOR PESO
1 Proximidade de portos 5
2 Disponibilidade e custo da fonte de energia 3
3 Atitude e custo da força de trabalho 4
4 Distância de Jauzinho 2
5 Conveniência da comunidade 2
6 Fornecedores de equipamentos na área 3
A Gerência classificou cada localização, para cada
fator, em uma base de 1 a 100 pontos (abaixo):
FATOR MAXARANGUAPE PITITICA PUNAÚ
1 100 80 80
2 80 70 100
3 30 60 70
4 10 80 60
5 90 60 80
6 50 60 90
89

Fatores de Avaliação Quantitativa
 Análise do ponto de equilíbrio;
 Método do centro de gravidade;
 Modelo de Transportes
90

Estratégia de Localização: Ponto de equilíbrio
Análise de Equilíbrio de Localização
0
30000
60000
90000
120000
150000
180000
210000
240000
270000
300000
330000
0 1000 2500 4000
Quantidade Produzida/Transportada
Custos
XTPO XYZ ABC
Informações de
Custos
Fixos p/ XTPO,
XYZ e ABC:
$30.000; $60.000;
$110.000,
respectivamente.
Variáveis p/ XTPO,
XYZ e ABC:
$75; $45; $25,
respectivamente.
91

Estratégia de Localização: Centro de Gravidade
 O método de centro de gravidade é uma técnica matemática usada
para se encontrar a localização de um centro de distribuição que irá
minimizar os custos de distribuição. O método leva em
consideração a localização dos mercados, o volume de produtos
embarcados para esses mercados e os custos de expedição para
encontrar a melhor localização para um centro de distribuição;
 Em sua forma mais simples, assume que os custos de transporte de
material para a unidade a ser localizada, vinda das fontes de
insumos e da unidade a ser localizada para seus destinos (clientes),
são iguais e proporcionais às quantidades transportadas;
 A primeira etapa do método do centro de gravidade é colocar as
localizações em um sistema de coordenadas, conforme ilustra o
mapa do Estado de São Paulo, no próximo slide;
92

100 200 300 400 700 800500 600 9000
100
200
300
400
500
600
700
800
Distribuidor Fábrica
EXEMPLO
PROBLEMA
LOCALIZAÇÃO
No mapa, ao lado,
há cinco unidades já
existentes [quatro
distribuidores
independentes
(círculo) e uma
fábrica (triângulo)].
Nosso problema de
localização é “onde”
LOCALIZAR um
armazém
intermediário entre a
fábrica e os
distribuidores
independentes, para
que os custos de
transporte sejam
mínimos.
93

100 200 300 400 700 800500 600 9000
100
200
300
400
500
600
700
800
POSIÇÕES
APROXIMADAS:
São Paulo (630,330)
Presidente
Venceslau (120, 510)
Bauru (410, 470)
Franca (590, 650)
São José dos
Campos (720,350)
QUANTIDADES
DESPACHADAS:
São Paulo 15.500 ton
Presidente
Venceslau 2.500 ton
Bauru 5.500 ton
Franca 3.000 ton
São José dos
Campos 4.500 ton
94



Vi
dixVi
Cx e


Vi
diyVi
Cy
Onde
Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade
Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade
dix = Coordenada x do iésimo local
diy = Coordenada y do iésimo local
Vi = Volume de bens movimentados para ou do iésimo local
Estratégia de Localização: Centro de Gravidade
Cx = (630 x 15,5) + (120 x 2,5) + (410 x 5,5) + (590 x 3,0) +(720 x 4,5)
15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5
Cy = (330 x 15,5) + (510 x 2,5) + (470 x 5,5) + (650 x 3,0) +(350 x 4,5)
15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5
95

100 200 300 400 700 800500 600 9000
100
200
300
400
500
600
700
800
RESULTADO:
Cx = 17.330 / 31
Cx = 560
Cy = 12.500 / 31
Cx = 403
Isso dá ao analista
as coordenadas X e
Y (560,403) do
“grid” como um
ponto de partida
para a decisão de
localização do
armazém
intermediário. Isso,
no mapa, leva a
uma localização
nas proximidades
de Piracicaba.
96

Exemplo de sucesso em Localização
Em 2003, a Wal-Mart faturou US$ 245 bilhões
com suas mais de 4.300 lojas ao redor do
mundo, empregando mais de 1,3 milhão de
pessoas (é o maior empregador privado do
planeta). Estima-se que 100 milhões de pessoas
visitem as lojas Wal-Mart semanalmente.
Um fator que contribuiu grandemente para o
sucesso da Wal-Mart foi a estratégia de
localização e a habilidade de seu fundador de
identificar bons locais para estabelecer suas
lojas. Inaugurando sua primeira loja em 1962,
manteve-se fiel à sua estratégia de localizar
lojas em pequenas cidades americanas, onde
havia pouca ou nenhuma concorrência.
97

Estratégia de Localização: Modelo de
Transportes
 O objetivo do modelo de transportes é determinar o melhor padrão
de expedição a partir de diversos pontos de suprimento (fontes)
para diversos pontos de demanda (destino), de modo a minimizar
os custos totais de produção e de transporte;
 Esse assunto será aprofundado na disciplina de Tópicos Especiais
II, que abordará PESQUISA OPERACIONAL.
98

Uma pequena empresa manufatureira está
sendo planejada para alimentar três grandes
fabricantes com peças. As localizações das três
grandes plantas clientes são dadas pelas
coordenadas da tabela a seguir, na qual
também são informados os volumes de peças a
serem transportadas. Para facilitar a solução,
utilize o mapa do Estado de São Paulo, que
consta nos slides anteriores.
Exercícios
LOCALIZAÇÃO COORDENADAS
(X,Y)
VOLUME
(TON. POR ANO)
Botucatu 470, 400 4.000
Pirassununga 580, 490 6.000
Tupã 270, 500 3.000
99

Uma fabricante de produtos de higiene pessoal
tem duas plantas industriais; a primeira em São
Paulo e a segunda em Belo Horizonte; Essas
plantas, atualmente, distribui seus produtos
para quatro centros de distribuição localizados
em Cuiabá, Rio de Janeiro, Vitória e Curitiba.
Devido aos elevados custos de distribuição a
empresa pensa em instalar um armazém geral
que abasteceria estes CD’S com os produtos
das fábricas. Diante dessas informações,
determine a localização deste armazém geral
pelo método do centro de gravidade.
Exercícios
(X,Y)
VOLUME
(TON. POR ANO)
Curitiba 65, 40 100
Vitória 127, 130 300
Cuiabá 30, 120 200
São Paulo 80, 70 300
Rio de Janeiro 90, 110 100
Belo Horizonte 58, 96 400
100

A principal agência dos correios de Sergipe, ora
situada em Aracajú, deverá ser substituída por
uma instalação moderna que vai poder manipular
o enorme fluxo de correspondências que
acompanhou o crescimento do estado desde
1970. Como toda correspondência que entra ou
sai trafega das diversas agências interioranas de
Sergipe através da agência de correios principal, a
escolha da localização pode significar uma grande
diferença na eficiência geral da entrega e da
movimentação. Utilizando os dados da tabela
abaixo, calcule a localização do centro de
gravidade para a nova instalação proposta.
Exercícios
(X,Y)
VIAGENS DE IDA E
VOLTA DOS
CAMINHÕES (POR DIA)
AQUIDABA 10, 5 3
TOMAR DO GERU 3, 8 3
BREJO GRANDE 4, 7 2
CARIRA 15, 10 6
CRISTINÁPOLIS 13, 3 5
SIRIRI 1, 12 3
ARACAJU 5,5 10 101

Os custos fixos e variáveis de quatro
possíveis locais das instalações de um
fabricante de equipamentos de solda são
mostrados a seguir (TABELA ABAIXO):
a) Faça o gráfico das linhas de custo total das
quatro localizações potenciais;
b) Acima de que faixa de volume anual de cada
localização se torna preferível (a que
apresenta o custo esperado mais baixo)?
c) Se o volume esperado de equipamentos de
solda é de 5.000 unidades, qual localização
você recomendaria?
Exercícios
LOCAL CUSTO FIXO
POR ANO
CUSTO VARIÁVEL
POR UNIDADE
QUATIS R$ 75.000,00 R$ 5,00
PORTO REAL R$ 100.000,00 R$ 4,00
RESENDE R$ 125.000,00 R$ 6,00
ITATIAIA R$ 50.000,00 R$ 12,00
102

Os custos fixos e variáveis de três possíveis
locais das instalações de um fabricante de
cadeiras de balanço se encontram na tabela
abaixo:
a) Acima de que faixa de produção cada
localização deve ser considerada ótima?
b) Para uma produção de 200 unidades, qual é o
melhor local?
Exercícios
LOCAL CUSTO FIXO
POR ANO
CUSTO VARIÁVEL
POR UNIDADE
PORTO REAL R$ 500,00 R$ 11,00
RESENDE R$ 1.000,00 R$ 7,00
ITATIAIA R$ 1.700,00 R$ 4,00
103

Arranjo Físico
Produtividade
104
Localização

A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico
da produção, vendas e finanças de qualquer empresa.
As previsões são usadas pelo PCP para planejar o sistema
produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste
sistema produtivo.
 Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos,...
 Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras,
seqüenciamento
Permite que os administradores destes sistemas antevejam
o futuro e planejem adequadamente suas ações.
105

O consumo interno de aço vem crescendo, em
média, 7,5% a.a. desde 1992...
103t
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Consumo Aparente Capacidade Instalada Produção
0
5
10
15
20
25
30
35
40
34,734,734,233,6
32,4
30,0
29,1
30,830,4
29,528,3
25,3
23,7
22,2
20,9
18,9
17,5
15,616,1
17,0
14,5
13,3
Realizado Previsto
25,1 25,2 26,2 25,8 25,0
27,9
13,4
25,7
28,2
Fonte: IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia
...e deverá continuar ascendente até 2005, entre 7% a 10% ao ano.
106

Horizontes de planejamento
hoje
tempo
decisões
Efeito da
decisão A
Efeito da
decisão B
Efeito da
decisão C
curto prazo
médio prazo
Longo prazo
A
B
C
Por que prever?
107

(tempo)
Previsão de
demanda / erro
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
Hoje Horizonte futuro
Faixadeerroesperado
Previsão
Atenção para as previsões no longo prazo:
Erros esperados crescem com horizonte!
108

Dados históricos de
vendas
Informações que expliquem
comportamento atípico
Dados de variáveis que
expliquem as vendas
Tratamento estatístico
dos dados de vendas e
outras variáveis
Tratamento quantitativo
outras variáveis
Informações do cliente
Informações da
conjuntura econômica
Informações do
concorrente
Decisões da área
comercial
Outras informações do
mercado
Tratamento das
Tratamento das informações
disponíveis
Previsão de vendasPrevisão de Vendas
Reunião de Previsão
Comprometimento das áreas envolvidas
Projeto e melhoramento contínuo do processo de gerar
previsões
Avaliação crítica do processo de gerar previsões
Processo
Tratamento estatístico
outras variáveis
Tratamento Qualitativo das
informações
Previsão como processo
109

Objetivo do ModeloObjetivo do Modelo
Coleta e Análise dos DadosColeta e Análise dos Dados
Seleção e Análise das Técnicas de PrevisãoSeleção e Análise das Técnicas de Previsão
Obtenção da PrevisãoObtenção da Previsão
Monitoramento do ModeloMonitoramento do Modelo
Etapas do Modelo de Previsão
110

Objetivo do Modelo
A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual
necessitamos de previsões. Que produto, ou famílias de produtos,
será previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previsão
trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão.
 A sofisticação e o detalhamento do modelo depende da
importância relativa do produto, ou família de produtos, a ser
previsto e do horizonte ao qual a previsão se destina.
 Itens pouco significativos podem ser previstos com maior
margem de erro, empregando-se técnicas simples. Assim
como admite-se margem de erro maior para previsões de longo
prazo, empregando-se dados agregados de famílias de
produtos.
111

Coleta e Análise dos Dados
Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se
adapte. Alguns cuidados básicos:
 Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais
confiável a técnica de previsão será;
 Os dados devem buscar a caracterização da demanda real pelos
produtos da empresa, que não é necessariamente igual as vendas
passadas (faltas, postergação,...);
 Variações extraordinárias da demanda (greves, promoções, ...)
devem ser analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis
com o comportamento normal da demanda;
 O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal,
mensal,...) tem influência direta na escolha da técnica de previsão
mais adequada, assim como na análise das variações
extraordinárias.
112

Seleção da Técnica de Previsão
Existem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu
campo de ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaque
na escolha da técnica de previsão:
 Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”;
 A disponibilidade de dados históricos;
 A disponibilidade de recursos computacionais;
 A experiência passada com a aplicação de determinada técnica;
 A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os
dados e a previsão;
 O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão.
113

Técnicas de Previsão
Existem uma série de técnicas disponíveis, com diferenças
substanciais entre elas. Porém, cabe descrever as características
gerais que normalmente estão presentes em todas as técnicas de
previsão, que são:
 Supõem-se que as causas que influenciaram a demanda passada
continuarão a agir no futuro;
 As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever
todas as variações aleatórias que ocorrerão;
 A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de
tempo auscultado;
 A previsão para grupos de produtos é menos precisa do que para
os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais
de previsão se anulam (veja os três próximos slides)
114

Sanduíche Previsão para o mês passado
(feita há um ano e meio)
Quarteirão com queijo 2500
Big Mac 6000
Hamburger 4500
Cheeseburger 3000
Filé de peixe 1200
MacChicken 1800
Total 18.000
Efeito da agregação dos dados
115

Sanduíche Vendas efetivas no
mês passado na loja
analisada
% erro da
previsão Média dos
erros das
previsões
por
Sanduíche
20,8%
Quarteirão com queijo 1930 22,8%
Big Mac 7269 21,5%
Hamburger 4980 10,6%
Cheeseburger 2730 9,0%
Filé de peixe 1429 19,0%
MacChicken 1050 41,6%
Total 18.443 2,4%
Efeito da agregação dos dados
116

(tempo)
Previsãode
demanda/erro
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
Hoje Horizonte futuro
Previsão
Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo
Agregaçãogradualmentemaior
dosdadosfazerrosgradualmente
diminuirem
Efeitos dos horizontes e da agregação dos
dados nas previsões
117

As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos:
 As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos,
os quais são difíceis de representar numericamente. Estão
baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves,
especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes
produtos;
 As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados
passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites.
Empregam-se modelos matemáticos para projetar a demanda
futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas
baseadas em séries temporais, e as técnicas causais (Mais
conhecidos: Regressão Simples e Múltipla)
118

Técnicas Qualitativas
 Pouco tempo para coleta de dados, introdução de novos
produtos, cenário político/econômico instável
 Questões estratégicas – em conjunto com modelos matemáticos
e técnicas quantitativas
Técnicas Quantitativas
 Séries Temporais – modelo matemático da demanda futura
relacionando dados históricos de vendas do produto com o
tempo
 Causais – associar dados históricos de vendas do produto com
uma ou mais variáveis relacionadas à demanda
119

Técnicas de
previsão
Quantitativas Qualitativas
Intrínsecas Extrínsecas Método Delphi
Juri de
executivos
Força de
vendas
Pesquisa de
mercado
Médias móveis
Suavizamento
exponencial
Projeção de
tendências
Decomposição
Regressão
simples
Regressão
múltipla
Painel de
Especialistas
Técnicas de previsão
120

Modelos Quantitativos e Qualitativos
QUANTITATIVO
QUALITATIVO
Conhecimento
e opiniões
Modelos
Matemáticos
Previsão
 Técnica Delphi
 Análise de Cenários
 Júri executivo de opiniões
 Painel de Especialistas
 Composição de forças de vendas
 Pesquisas de mercado
Médias móveis
Suavizamento exponencial
Projeção de tendências
Decomposição
Regressão Simples
Regressão Múltipla
121

“parcela” quantitativa
da previsão
“parcela” qualitativa
da previsão
Presença crescente de históricos longos e confiáveis de dados
Presença crescente da hipótese de “continuidade”
dos padrões de comportamento
Abordagem qualitativa x quantitativa
122

Métodos Qualitativos – Método Delphi
Características: anonimato, realimentação controlada das informações,
quantificação das respostas (escala numérica), resposta estatística
(pode não haver consenso).
Processo:
 1º. Passo – Coordenador elabora Questionário
 2º. Passo - Grupo responde Questionário (escala numérica)
 3º. Passo – Coordenador confere coerência das respostas, altera
questões (se necessário), processa análise estatística, sistematiza os
argumentos manifestados
 4º. Passo – Grupo responde novo Questionário (com as
informações da análise estatística e dos argumentos), respostas
discrepantes com relação à Média devem ser justificados
 5º.Passo – Coordenador verifica se não houve variações
significativas (Fim - Relatório), caso contrário retornar ao Passo 2.
123

Objetivos da Pesquisa
Seleção de Painelistas
Questionário
Tabulação/Análise
Questionários
Novas Questões?
Elaboração/Remessa
Novo Questionário
Nova Rodada
Respostas
Questionários
Tem Convergência?
Conclusões Gerais
Relatório
Respondentes
Relatório Final
(1)
(2)
Objetivos da Pesquisa
Seleção de Painelistas
Questionário
Questionários
Novas Questões?
Elaboração/Remessa
Novo Questionário
Nova Rodada
Respostas
Questionários
Tem Convergência?
Conclusões Gerais
Relatório
Respondentes
Relatório Final
(1)
(2)
124

Vantagens
• Ótimo método para lidar com
aspectos inesperados de um
problema
• Previsões com carência de
dados históricos
• Interesse pessoal dos
participantes
• Minimiza pressões
psicológicas
• Não exige presença física
Desvantagens
• Processo lento, média de 6
meses
• Dependência dos
participantes
• Dificuldade de redigir o
questionário
• Possibilidade de consenso
forçado
125

Características Gerais:
 Situações muito complexas;
 Geralmente utilizado para o longo prazo;
 Aplicado quando não há parâmetros que permitam uma previsão
segura.
Métodos Qualitativos – Análise de Cenários
Três possíveis cenários:
 Cenário base: sem surpresas
 Cenário alternativo 1: otimista
 Cenário alternativo 2: pessimista
126

Aplicação do método
1. Construir uma base de dados
2. Selecionar objetivos organizacionais
3. Identificar as variáveis ambientais
4. Identificar as variáveis organizacionais
5. Selecionar os cenários
6. Desenvolver os cenários
7. Analisar implicações dos cenários
8. Implantar um plano de ação
Métodos Qualitativos – Análise de Cenários
127

Vantagens
• Estruturar e sistematizar o
processo de projeções
qualitativas
• Identificar as variáveis que
impactam a demanda e seus
impactos mútuos
• Estabelecer objetivos de
longo prazo
• Identificar prioridade de ação
Desvantagens
• Dependência dos resultados
em função da escolha das
variáveis
• Complexidade para se tratar
muitas variáveis ao mesmo
tempo
• Pequenas alterações nas
variáveis podem causar
grandes distorções nas
previsões
128

Método qualitativo – Júri executivo, Painel de
Especialistas, Opinião de vendas e Pesquisa de mercado
Júri Executivo de Opiniões - Um grupo de altos executivos da empresa se
reúne para desenvolver uma previsão de demanda. O grupo é formado por
executivos vindos de áreas diversas, como Marketing, Produção, Finanças,
Operações, etc. Nesse caso, experiência, qualificação e relacionamento pode
fornecer uma visão sobre o “estado de consumo” dos segmentos que
interessam à empresa;
Painel de Especialistas - A empresa convida diversos especialistas sobre os
segmentos do seu interesse para desenhar um provável cenário.
Opinião da Força de Vendas ou da Linha de Frente - Significa desenvolver
previsões com base na opinião do pessoal envolvido diretamente com a demanda
de produtos e serviços por meio de projeções localizadas sobre provável “estado
de consumo” futuro dos seus clientes;
Pesquisa de Mercado - Questionários, entrevistas, testes de mercado, etc.
formam a base para testar hipóteses sobre mercados reais. Esses métodos
comumente são preferidos para novos produtos ou para produtos existentes a
serem introduzidos em novos segmentos de mercados.
129

Analise quais seriam os impactos de uma
previsão de demanda malfeita para as
operações a seguir; analise separadamente os
impactos de más previsões de curto, médio e
longo prazos:
 A Cia Siderúrgica Nacional (CSN)
 O portal de compras pela internet
“Submarino”
 Um hospital geral, como o Sírio Libanês, em
São Paulo ou o Miguel Couto, no Rio de
Janeiro;
 Uma empresa fabricante de cosméticos;
 Uma linha aérea, a exemplo da GOL.
130
Reflexão!

Métodos Quantitativos de Previsão
Previsões Baseadas em Séries Temporais
Partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos seus
valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis.
 É o método mais simples e usual de previsão, e quando bem
elaborado oferece bons resultados;
 Para se montar o modelo de previsão, é necessário plotar os dados
passados e identificar os fatores que estão por trás das
características da curva obtida (Previsão final = composição dos
fatores);
 Uma curva temporal de previsão pode conter tendência,
sazonalidade, variações irregulares e variações randômicas
(há técnicas para tratar cada um destes aspectos).
131

Series TemporaisSeries Temporais
0
10
20
30
40
50
60
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Demanda
Variaçãoirregular
Sazonalidade Tendência
Variaçãorandônica
132

133
Tipos de DemandaTipos de Demanda
DEMANDA REGULAR OU ESTÁVEL
CONSUMO
TEMPO
DEMANDA CRESCENTE/DECRESCENTE
CONSUMO
TEMPO
DEMANDA SAZONAL
CONSUMO
TEMPO

Series TemporaisSeries Temporais
Sazonal (também chamado de
ciclicidade): refere-se às variações
razoavelmente regulares de curto prazo
geralmente relacionados a fatores tais
como clima, meses comemorativos,etc.
Quantidade
| | | | | | | | | | | |
J F M A M J J A S O N D
Meses
Ano 1
Quantidade
| | | | | | | | | | | |
J F M A M J J A S O N D
Meses
Ano 1
Tendência: é um padrão de movimento
direcional dos dados, com natureza
gradual, ascendente ou descendente.
Tempo
Quantidade
Tempo
QuantidadeQuantidade
Horizontal: os dados se agrupam em
torno de uma linha horizontal. As
variações aleatórias são flutuações
que ocorrem ao longo do tempo.
Quantidade
Tempo
Quantidade
Tempo
134

0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
jan/01
mar/01
mai/01
jul/01
set/01
nov/01
jan/02
mar/02
mai/02
jul/02
set/02
nov/02
jan/03
mar/03
mai/03
jul/03
set/03
nov/03
Meses
Unidades
Vendas tendência Ciclicidade
Tendência e Ciclicidade
135

tempo
futuropassado
Vendas reais do passado
Tendência identificada no passado
e projetada no futuro
Ciclicidade identificada no passado
e projetada no futuro
X
X
X
Previsões de curto prazo
feitas com base nas projeções
Demanda
Faixa de erro
identificada no passado
e projetada para o futuro
ProjeProjeççõesões
136

Vendas reais Média móvel de 3 períodos
de copos MM3
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 (154 + 114 + 165) / 3 = 144,3
Maio 176 (114 + 165 + 152) / 3 = 143,7
Junho 134 (165 + 152 + 176) / 3 = 164,3
Julho 123 (152 + 176 + 134) / 3 = 154,0
Agosto 154 (176 + 134 + 123) / 3 = 144,3
Setembro 134 (134 + 123 + 154) / 3 = 137,0
Outubro 156 (123 + 154 + 134) / 3 = 137,0
Novembro 123 (154 + 134 + 156) / 3 = 148,0
Dezembro 145 (134 + 156 + 123) / 3 = 137,7
Previsão de demanda por Médias Móveis
137

Previsão Média Móvel de Três Períodos MM3
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
JaneiroFevereiro
M
arço
Abril
M
aio
Junho
Julho
AgostoSetem
broO
utubroN
ovem
broD
ezem
bro
UnidadesVendidas
Vendas Reais Vendas Previstas
138

Vendas reais Média móvel de 3 períodos
de copos ponderada com pesos 3, 2 e 1
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 [(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2
Maio 176 [(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0
Junho 134 [(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2
Julho 123 [(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0
Agosto 154 [(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5
Setembro 134 [(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3
Outubro 156 [(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8
Novembro 123 [(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3
Dezembro 145 [(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8
Ponderadas
139

Ponderadas
Previsão Média Móvel Ponderada de Três
Períodos MM3 com pesos 3, 2 e 1
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
JaneiroFevereiro
M
arço
Abril
M
aio
Junho
Julho
AgostoSetem
bro
O
utubroN
ovem
broD
ezem
bro
UnidadesVendidas
Vendas Reais Vendas Previstas
140

Vendas reais Suavizamento exponencial com alfa Suavizamento exponencial
de copos 0,1 0,8
última previsão (feita em dezembro)
Janeiro 154 150 150
Fevereiro 114 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4 153,2
Março 165 [(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8 121,8
Abril 152 [(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6 156,4
Maio 176 [(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9 152,9
Junho 134 [(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6 171,4
Julho 123 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9 141,5
Agosto 154 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2 126,7
Setembro 134 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9 148,5
Outubro 156 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5 136,9
Novembro 123 [(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4 152,2
Dezembro 145 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0 128,8
Previsão com Suavizamento exponencial
141

Previsão com Suavizamento Exponencial
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
JaneiroFevereiro
M
arço
Abril
M
aio
Junho
Julho
AgostoSetem
bro
O
utubroN
ovem
broD
ezem
bro
UnidadesVendidas
Vendas Reais Suavizamento alfa = 0,1 Suavizamento alfa = 0,8
Previsão com Suavizamento exponencial
142

Previsão da demanda por Regressão Linear
CONSUMO
Y
Y = a + b X
X =TEMPO
143

Uma equação linear possui o seguinte formato:
Y = Variável Dependente;
a = Intercepto no eixo dos Y;
b = Coeficiente angular;
X = variável Independente;
n = número de períodos observados.
Y a bX 
    
   
b
n XY X Y
n X X



  
 2 2
 a
Y b X
n

 
144

Semana(X) Demanda(Y) X X 2
 XY
1 450 1 1 450
2 430 3 5 860
3 470 6 14 1410
4 480 10 30 1920
5 450 15 55 2250
6 500 21 91 3000
7 520 28 140 3640
8 530 36 204 4240
 3830 17770
73,12
336
4280
36362048
383036177708



b
421,46
8
3612,733830
a 


Y = 421,46 + 12,73 X
    
   
b
n XY X Y
n X X



  
 2 2
 a
Y b X
n

 
145

MÉDIA MÉDIA
SEMANA CONSUMO M.MOVEL M.MOVEL SUAVIZADA SUAVIZADA REGRESSÃO
n = 3 n= 5 a= 0,2 a = 0,5 LINEAR
1 120 100 100
2 125 104 110
3 130 108 118
4 140 125 113 124
5 155 132 118 132
6 150 142 134 125 143
7 150 148 140 130 147
8 165 152 145 134 148 162
9 180 155 152 140 157 169
10 200 165 160 148 168 181
11 170 182 169 159 184 198
12 190 183 173 161 177 192
13 210 187 181 167 184 200
14 180 190 190 175 197 212
15 190 193 190 176 188 199
Comparativo entre vários modelos sem
inclusão de tendência e ciclicidade
146

Previsão da demanda com Tendência e
Sazonalidade
A sazonalidade é expressa em termos de uma quantidade, ou de uma
percentagem, da demanda que desvia-se dos valores médios da série.
Caso exista tendência, ela deve ser considerada.
 O valor aplicado sobre a média, ou a tendência, é conhecido como
índice de sazonalidade.
 Exemplo: Índice de Sazonalidade de cervejas em janeiro = 1,30, ou
seja, é 30% maior que a média anual.
A forma mais simples de considerar a sazonalidade nas previsões da
demanda, consiste em empregar o último dado da demanda, no período
sazonal em questão, e assumi-lo como previsão.
Exemplo: Venda de casacos em julho/2003 = Vendas em
julho/2002 + tendência
Modelo:Decomposição Clássica
147

A forma mais usual de inclusão da sazonalidade nas previsões da
demanda, consiste em obter o índice de sazonalidade para os
diversos períodos, empregando a média móvel centrada, e aplicá-los
sobre o valor médio (ou tendência) previsto para o período em
questão.
 O índice de sazonalidade é obtido dividindo-se o valor da
demanda no período pela média móvel centrada neste período. O
período empregado para o cálculo da média móvel é o ciclo da
sazonalidade. Quando se dispõem de dados suficientes,
calculam-se vários índices para cada período e tira-se uma média.
Sazonalidade
Modelo:Decomposição Clássica
148

Dia Demanda Média Móvel Centrada Índice
Segunda 50
Terça 55
Quarta 52
Quinta 56 443/7=63,28 56/63,28=0,88
Sexta 65 448/7=64 65/64=1,01
Sábado 80 443/7=63,28 80/63,28=1,26
Domingo 85 449/7=64,14 85/64,14=1,32
Segunda 55 443/7=63,28 55/63,28=0,86
Terça 50 448/7=64 50/64=0,78
Quarta 58 443/7=63,28 58/63,28=0,91
Quinta 50 438/7=62,57 50/62,57=0,79
Sexta 70 435/7=62,14 70/62,14=1,12
Sábado 75 435/7=62,14 75/62,14=1,20
Domingo 80 431/7=61,57 80/61,57=1,29
Segunda 52 441/7=63 52/63=0,82
Terça 50 436/7=62,28 50/62,28=0,80
Quarta 54 446/7=63,71 54/63,71=0,84
Quinta 60 456/7=65,14 60/65,14=0,92
Sexta 65 454/7=64,85 65/64,85=1,00
Sábado 85 457/7=65,28 85/65,28=1,30
Domingo 90 458/7=65,42 90/65,42=1,37
Segunda 50
Terça 53
Quarta 55
Isegunda = 0,84
Iterça = 0,79
Iquarta = 0,87
Iquinta = 0,86
Isexta = 1,04
Isábado = 1,25
Idomingo = 1,32
Sazonalidade
Exemplo:
vendas de cerveja
149

No caso da demanda do produto apresentar sazonalidade e tendência,
há necessidade de se incorporar estas duas características no modelo
de previsão. Para se fazer isto, deve-se empregar os seguinte passos:
 Primeiro, retirar o componente de sazonalidade da série de dados
históricos, dividindo-os pelos correspondentes índices de
sazonalidade;
 Com estes dados, desenvolver uma equação que represente o
componente de tendência;
 Com a equação da tendência fazer a previsão da demanda e
multiplicá-la pelo índice de sazonalidade.
Sazonalidade
150

 Exemplo: No caso das vendas de cerveja, considere uma tendência
dada pela equação: Y = 40 + 2X.
 Deseja-se a previsão da demanda para uma semana onde a 2a. Feira
é o 18º Dia.
Solução:D(2a.) = (40 + 2 x 18) x 0,84 = 63,84
D(3a.) = (40 + 2 x 19) x 0,79 = 61,62
D(4a.) = (40 + 2 x 20) x 0,87 = 69,60
D(5a.) = (40 + 2 x 21) x 0,86 = 70,52
D(6a.) = (40 + 2 x 22) x 1,04 = 87,36
D(sab.) = (40 + 2 x 23) x 1,25 = 107,50
D(dom) = (40 + 2 x 24) x 1,32 = 116,16
Sazonalidade
151

TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
1 45 70 100 100
2 335 370 585 725
3 520 590 830 1160
4 100 170 285 215
TOTAL 1000 1200 1800 2200
MÉDIA 250 300 450 550
152
Sazonalidade: outro exemplo

TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 MÉDIA
1 45/250=0,18 70/300=0,23 100/450=0,22 100/550=0,18 0,20
2 335/250=1,34 370/300=1,23 585/450=1,30 725/550=1,32 1,30
3 520/250=2,08 590/300=1,97 830/450=1,84 1160/550=2,1 2,00
4 100/250=0,40 170/300=0,57 285/450=0,63 215/550=0,39 0,50
153

ACRESCIMO NA MÉDIA TRIMESTRAL = 550 - 250 = 300 / 4 = 75 UNID/ANO
MÉDIA ANUAL PREVISTA PARA O 5º ANO = 550 + 75 = 625 UNID.
TRIMESTRE PREVISÃO
1 625 X 0,20 = 125
2 625 X 1,30 = 813
3 625 X 2,00 = 1250
4 625 X 0,50 = 313
154

Participação no mercado dos software de previsão
42,4%
3,7%
10,1%
5,4%
5,1%
4,4%
4,0%
3,7%
2,7%
2,4%
1,7%
1,7%
1,0%
1,0%
0,3%
0,3%
0,3%
7,1%
2,7%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%
M C Excel Planilha)
Lotus (Planilha)
SAS
John Galt
Smartsoftware
Bus. Forecast System
SPSS
Demantra
Adaytum
RER
Retek
Chesapeake
Applix
Automatic Forecasting
Churchill
Parker
Distinction
Delphus
Outros
Tecnologia em Previsões da Demanda
155

O gestor de uma pequena livraria tem de
fazer sua alocação de pessoal de
recebimento de livros e planejar possível
aumento de pessoal para garantir níveis
desejados de serviço aos clientes, sempre
com um mês de antecedência. Uma
informação importante refere-se às
previsões de quantos recebimentos serão
feitos, pois isso determina em grande
parte as necessidades de pessoal. Os
históricos de recebimentos (número de
recebimentos feitos por mês) encontram-
se na tabela abaixo, para os últimos três
anos. Com base nessas informações, faça
a previsão para janeiro do ano 4 usando
os seguintes métodos: a) média móvel
simples de três períodos; b) média móvel
ponderada de três períodos; c)
suavizamento exponencial com α = 0,3; d)
regressão linear.
Exercícios
156
VENDAS
ANO 1
VENDAS
ANO 2
VENDAS
ANO 3
JANEIRO 1664 1882 1983
FEVEREIRO 2365 1922 2291
MARÇO 1891 1928 2162
ABRIL 1731 1594 1969
MAIO 2441 2020 1845
JUNHO 1478 2445 1868
JULHO 2215 2054 2205
AGOSTO 2373 2662 2122
SETEMBRO 2460 2200 2667
OUTUBRO 2088 2150 2432
NOVEMBRO 2467 2635 2519
DEZEMBRO 2321 2564 2669

A proprietária de uma empresa de locação
de equipamento precisa saber qual o
volume de aluguéis de impressoras para
alguns de seus clientes principais para
poder prever a quantidade de suprimentos
que irão junto. Os dados das últimas dez
semanas se encontram na tabela ao lado.
De posse dessas informações, PEDE-SE:
a) Prepare uma previsão para as semanas
de 6 a 10 usando a média móvel de 4
semanas;
b) Qual seria a previsão para a semana 11
usando esse método?
c) Prepare uma previsão, usando
suavizamento exponencial com α = 0,2
para as semanas de 6 a 10, considerando
que a previsão feita para o mês 6, no mês
5, foi de 21.
Exercícios
157
ALUGUÉIS
SEMANA 1 26
SEMANA 2 28
SEMANA 3 30
SEMANA 4 26
SEMANA 5 27
SEMANA 6 22
SEMANA 7 26
SEMANA 8 24
SEMANA 9 20
SEMANA 10 23

Considerando os dados a seguir (tabela
superior ao lado), use a regressão linear para
deduzir uma equação de previsão. Além disso,
com base nessa equação, calcule a estimativa
de demanda do período 7.
O gerente de operações de um distribuidor de
instrumentos musicais sente que a demanda
por baterias pode estar relacionada ao número
de aparições do popular grupo de rock Capital
Inicial. O gerente coletou os dados mostrados
na tabela ao lado (tabela inferior). Com base
nessas informações, PEDE-SE: a) Trace o
gráfico desses dados para ver se uma equação
linear pode descrever o relacionamento entre
os shows do grupo na televisão e as vendas de
baterias; b) Use o método de regressão linear
para deduzir a equação de previsão; c) Qual
seria a estimativa de vendas de baterias para o
próximo mês, caso o grupo Capital inicial
aparecesse na TV por nove vezes?
Exercícios
158
Período Aparições
do Capital
Inicial na
TV
Demanda
por
Baterias
Semana 1 3 3
Semana 2 4 6
Semana 3 7 7
Semana 4 6 5
Semana 5 8 10
Semana 6 5 8
Período Demanda
Mês 1 7
Mês 2 9
Mês 3 5
Mês 4 11
Mês 5 10
Mês 6 13

As vendas mensais dos computadores
ITAUTEC no site de vendas do portal
Submarino em 2006-2007 são
mostrados na tabela ao lado. Caso a
demanda anual média de computadores
em 2008 fosse estimada em 1.200
unidades, PEDE-SE: encontre a
demanda média mensal (para todos os
meses) de computadores levando em
consideração questões de sazonalidade
e excluindo-se aspectos de tendência.
Para tanto, siga os seguintes passos: a)
Calcule o índice de sazonalidade de
cada mês com base em 2006/2007; b)
calcule a demanda mensal para cada
mês de 2008.
Exercícios
159
VENDAS
2006
VENDAS
2007
JANEIRO 80 100
FEVEREIRO 75 85
MARÇO 80 90
ABRIL 90 110
MAIO 115 131
JUNHO 110 120
JULHO 100 110
AGOSTO 90 110
SETEMBRO 85 95
OUTUBRO 75 85
NOVEMBRO 75 85
DEZEMBRO 80 80

Com base nos dados de
vendas de livros da tabela
ao lado, PEDE-SE:
a) Desenvolva uma equação
de previsão de demanda
com base no método de
regressão linear;
b) Faça uma reta (um gráfico)
para identificar a tendência
de evolução dos dados;
c) Calcule, em relação à reta
de tendência, os
coeficientes de
sazonalidade para cada
mês;
d) Calcule, com base nos
resultados dos itens
anteriores, sua melhor
previsão de vendas de
livros para o ano de 2004.
Exercícios
160
VENDAS
2000
VENDAS
2001
VENDAS
2002
VENDAS
2003
JANEIRO 174 99 158 85
FEVEREIRO 98 121 98 177
MARÇO 145 136 79 165
ABRIL 193 306 199 164
MAIO 277 118 143 154
JUNHO 128 68 48 76
JULHO 63 134 92 77
AGOSTO 236 248 106 180
SETEMBRO 90 177 231 205
OUTUBRO 91 181 46 64
NOVEMBRO 151 64 78 67
DEZEMBRO 50 23 47 70

Administração da Produção e Vantagens Competitivas

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (20)

Ähnlich wie Administração da Produção e Vantagens Competitivas

Ähnlich wie Administração da Produção e Vantagens Competitivas (20)

Administração da Produção e Vantagens Competitivas