Corporate Finance/ Investment Banking Berufsakademie Berlin Fachbereich der FHW Berlin Fachrichtung Bank / 6. Semester Ire...
Agenda -  Vorlesung II <ul><li>… Unternehmensbewertung </li></ul><ul><ul><li>Aufgabe (Berechnung Substanz-, und Marktwert)...
Unternehmensbewertung (II)
Substanz- versus Marktwert (2001) <ul><li>Schering AG (in EUR Mio) </li></ul><ul><li>Substanzwert   ≈     Vermögen   3.835...
Substanz- versus Marktwert (2001) <ul><li>DaimlerChrysler   (in EUR Mio) </li></ul><ul><li>Substanzwert  =     39.000    <...
Multiplikatormethode <ul><li>Ein Beispiel:  Experten-Multiples des Magazins „Finance“ </li></ul>
Verbreitung der Unternehmensbewertungs-verfahren bei deutschen Großunternehmen Quelle:  Methoden der Unternehmensbewertung...
Gliederung <ul><li>Grundlagen </li></ul><ul><ul><li>Begriff & Rahmenbedingungen </li></ul></ul><ul><ul><li>Unternehmensbew...
Grundlagen  Mergers & Acquisitions
Definition: Mergers & Acquisitions <ul><li>Erwerb und Veräußerung von Unternehmen, Unternehmensteilen oder Beteiligungen u...
Erscheinungsformen: Mergers & Acquisitions … von der losen Form der Zusammenarbeit bis hin zur vollstän-digen Übernahme:
Historische Entwicklung des M&A Marktes & aktuelle Tendenzen
„ Die fünf Merger-Wellen“ (I) Quelle:  www.mergers-and-acquisitions.de   Globale Mega-Deals : Fortschreitende digitale Glo...
Die fünf Merger – Wellen (II)
Globale M&A Aktivitäten bis 2002 Quelle:  Thompson Financial (in Mrd. USD)
Globale M&A Aktivitäten 2003/2004 Quelle:  MarketWatch, Deutsche Bank AG, Volume 3, April 2004
Die teuersten Firmenübernahmen weltweit 1997 - 2004 41,8 1998 Telekommunikation GTE (USA) Bell Atlantic (USA) 15 41,8 1999...
Fusions-Kontrolle Quelle:  idw, Nr. 35, 30.08.2001, S. 5.
Welche Faktoren treiben Fusionen voran? Quelle:  Arthur Andersen; Umfrage bei 30 führenden Unternehmen aus der Technologie...
Motive für Mergers & Acquisitions
Theorien zu Unternehmensübernahmen <ul><li>Monopolhypothese </li></ul><ul><li>Economies of Scale/ Economies of Scope </li>...
Theorien: Entscheidungskriterium Transaktionskosten Firma 2 Freier Markt Firma Merger & Acquisition Strategic  Alliances J...
Theorien: Strategische Entwicklungsrichtung Diversification related unrelated Market Development Product Development Conso...
Motive des Käufers (I) <ul><li>Die Mehrzahl der Motive kann dem Ziel der „Steigerung des Wertes des Käuferunter- nehmens f...
Motive des Käufers (II) Motive für M&A Finanzielle  Motive Persönliche  Motive Strategische  Motive Horizontale  Übernahme...
Motive des Verkäufers <ul><li>Unternehmensentwicklung aus eigener Kraft nicht mehr  in gewünschtem Maße  möglich  (insb. j...
Charakteristika von  M&A - Transaktionen
Der M&A - Prozess
Beratungsleistungen auf dem M&A - Markt <ul><li>Zunehmende Komplexität der Prozesse von Akquisition und Verkauf eines Unte...
Charakteristika der M&A - Beratung <ul><li>Einseitige Interessenvertretung </li></ul><ul><li>Umfassende Beratung </li></ul...
Akteure bei der M&A Beratung <ul><li>M&A – Berater im engeren Sinne </li></ul><ul><li>Wirtschaftsprüfer </li></ul><ul><li>...
Mandatsgewinnung <ul><li>Ausgangspunkt für die M&A Beratung </li></ul><ul><li>Neuakquisition (oder Folgemandate) </li></ul...
Auf Deutschland bezogene abgeschlossene Transaktionen nach Volumen (2001) 357 650,5 Gesamt 24 27,3 Lazard 10 21 28,2 Roths...
Typische Leistungsinhalte der M&A- Beratung <ul><li>Projektmanagement und Prozesskontrolle </li></ul><ul><li>Unternehmensb...
Spezielle Aufgaben innerhalb der Mandate (I) <ul><li>Kaufmandate </li></ul><ul><ul><li>Strategiefindung und Partnersuche <...
Spezielle Aufgaben innerhalb der Mandate (II) <ul><li>Fairness Opinions </li></ul><ul><ul><li>Beurteilung der Angemessenhe...
Der Fall „DaimlerChrysler“ <ul><li>Fallstudie: „Fusionsberatung“ aus Achleitner (2002), Handbuch Investment Banking </li><...
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  • Vergleich mit aktuellen Ergebnissen der Studenten (Aufgabe aus 1. Vorlesung): - Hat sich am Verhältnis Substanz-/ Marktwert bei den drei Firmen (Schering, DaimlerChrysler und Bayer etwas geändert? Interpretation (Hier lediglich Betrachtung von Netto substanzwert [abzüglich des Fremdkapitals] sowie Marktwert des EK.)
  • -Zeitungsartikel aus Welt am Sonntag/Handelsblatt aus 2001 zur Thematik
  • Suche nach vergleichbaren Unternehmen: Vergleichbarkeit heißt: Auswahl von Unternehmen, bei denen möglichst ähnliche Determinanten der Wertentwicklung wirksam sind. Typische Auswahlkriterien : -&gt; Gleiche Branche/Teilbranche/Technologie -&gt; Gleiche/ähnliche Abnehmergruppe/-struktur -&gt; Regionale Abgrenzung -&gt; Gleiche/ähnliche Unternehmensgröße Problem: Multiples müssen laufend angepasst werden; dennoch: selbst innerhalb einer Branche sind die Unternehmen nicht homogen! Sie dienen insbesondere als Ergänzung für den Einsatz anderer Bewertungs-verfahren. Idealerweise sollten mehrere unterschiedliche Multiples betrachtet werden.
  • Tendenz: Zunehmende Dominanz der DCF-Methode in immer weiterentwickelteren Varianten.
  • Üblicherweise nicht im Bereich M&amp;A anzusiedeln sind dementsprechend der Erwerb von Anteilen, die keine Leitungs- bzw. Kontrollbefugnisse gewähren (zum Beispiel stimmrechtslose Vorzugsaktien). Der Erwerb selbst größerer Beteiligungen, die ausschließlich der passiven Finanzanlage dienen, wird ebenfalls nicht unter dem Begriff M&amp;A subsumiert. Obwohl in den letzten Jahren vermehrt großvolumige Fusionen Schlagzeilen machen, wird die Mehrzahl der Transaktionen mit geringerem Volumen als Unternehmens(-beteiligungs)kauf ohne anschließende Fusion abgewickelt. M&amp;A steht weiterhin als Geschäftsfeld für Beratungsleistungen , die für andere Unternehmen, die ihrerseits an einer M&amp;A Transaktion beteiligt sind, erbracht werden. (Handeln Investmentbanken auf diesem Markt auch auf eigene Rechnung, indem sie Beteiligungen und ganze Unternehmen erwerben und verkaufen, so zählen diese Transaktionen in den Bereich des Principal Investment.)
  • Mergers &amp; Acquisitions ließen sich in der Vergangenheit als zyklisches Phänomen begreifen. Besonders deutlich wird dies bei einer Betrachtung der Entwicklung über die letzten hundert Jahre, in denen sich vier abgeschlossene „Merger-Wellen“ identifizieren lassen, während ein Ende der derzeitigen fünften Welle noch nicht absehbar ist.
  • -&gt; Beobachtung der „Wellen“ bezogen auf US-amerikanischen Markt Die beiden ersten Fusionswellen dienten der Konsolidierung der großen Industrien in Phasen starken Wirtschaftswachstums. Innerhalb der ersten Mergerwelle passten sich die Großunternehmen durch externes Wachstum auch dem Zusammenwachsen der regionalen Märkte an (ermöglicht u.a. durch die Eisenbahn), und wurden national. Die zweite Welle war insbesondere durch vertikale Integration geprägt. In der dritten Fusionswelle expandierten die Unternehmen mit hohen freien Cash Flows insbesondere über laterale Akquisitionen. (Mangelnde Erfahrung mit den Problemen der Führung von großen Konglomeraten führten unter anderem dazu, dass von allen 1970-82 in den USA durchgeführten lateralen M&amp;A Transaktionen 1989 bereits 60% wieder verkauft bzw. liquidiert waren. Infolgedessen, vierte Welle vornehmlich durch Finanzkäufer dominiert (ihr großflächiges Auftreten wurde durch so genannte „Leveraged Buy Outs“ ermöglicht). Ende der 4. Merger-Welle: Zusammenbruch des Marktes für Junk-Bonds. Der europäische Markt folgte in seiner Entwicklung den US-amerikanischen Zyklen; jedoch stets mit einer zeitlichen Verzögerung.
  • M&amp;A weltweit – 2002 Im Jahr 2002 ist das internationale Geschäft mit Fusionen und Unter-nehmensübernahmen weiter zurückgegangen. Nach der Untersuchung des Finanzdienstleisters Thomson Financial verringerte sich das Volumen der weltweit angekündigten Transaktionen im Vergleich zum Jahr 2001 von 1.753 Milliarden um 28% auf 1.230 Milliarden US-$. Die Anzahl der Transaktionen ging von 30.000 im Jahr 2001 auf 25.000 im Jahr 2002 zurück. Der Grund für den weiteren Rückgang liegt zunächst im anhaltenden Konjunkturtief. Die angespannte Liquiditätslage führte dazu, dass die Konzerne sich nur noch kleinere Übernahme-Objekte suchten. Außerdem konnten Aktien wegen der niedrigen Bewertung immer seltener als &amp;quot;Übernahme-Währung&amp;quot; eingesetzt werden.
  • Der Wert globaler M&amp;A Aktivitäten erhöhte sich im ersten Quartal 2004 um rund 100% auf USD 535 Mrd. (von USD 265 Mrd. im 1. Quartal 2003). Über den weiteren Ausblick für das laufende Jahr herrscht kein Konsens. - Optimisten berufen sich auf wirtschaftlichen Aufschwung, starke Unter-nehmensgewinne und niedrige Zinsen. - Pessimisten verweisen auf die Bombenanschläge in Madrid, die Entwicklung des USD sowie die Befürchtung steigender Zinsen. Generelle Zukunftstendenzen im M&amp;A Markt -weniger feindliche Übernahmen (u.a. zunehmende Professionalisierung der Abwehrstrategien, fehlende Informationsmöglichkeiten vor der Abgabe eines Kaufangebotes, Integrationsprobleme) -M&amp;A als wichtiges Managementinstrument -Deutschland: Wandel von der banken- in eine kapitalmarktgetriebene Wirtschaft -Generationenwechsel -&gt; Nachfolgeproblematik im deutschen Mittelstand -Etablierung in globalen Märkten -branchenabhängige M&amp;A Transaktionen
  • Quelle: www.mergers-and-acquisitions.de (Website beinhaltet viel statistisches Material zu Mergers &amp; Acquisitions auf globaler, europäischer und deutscher Ebene.)
  • O.g. Theorien bieten Erklärungsansätze für Unternehmensübernahmen.
  • (nach Ansoff) Methoden der strategischen Entwicklung: -&gt; Internal Development Nutzung eigener Ressourcen und Kompetenzen -&gt; Joint Ventures &amp; Strategic Alliances Gemeinsame Nutzung eines Teils der Ressourcen und Kompetenzen -&gt; Mergers &amp; Acquisitions Bündelung aller Ressourcen und Kompetenzen
  • zu: Hybris-Hypothese (Psychologische Anreize für M&amp;A) Im Rahmen der „Agency-Theorie“ steht hinsichtlich des Unternehmenskaufs die „ Hybris-Hypothese“ im Mittelpunkt. Aussage: Unternehmensübernahmen werden (möglicherweise vordringlich) durch persönliche Ziele des Managements determiniert, die nicht unbedingt den Zielvorstellungen der Eigenkapitalgeber entsprechen, wie etwa die Steigerung des eigenen Status durch höheren Umsatz. Mehrere empirische Studien weisen darauf hin, dass derartige Verhaltens-weisen des Managements evidente Auswirkungen auf die M&amp;A Aktivitäten großer Unternehmen haben.
  • -&gt; nicht so vielschichtig wie die Motive der Käufer! zu Privatisierung (Öffentliche Hand war in den letzten Jahren einer der größten Anbieter auf dem Markt für Unternehmen): -Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen ( z.B. Liberalisierung von Strom- und Telekommunikationsmärkten) -Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (Globalisierung)
  • M&amp;As bedürfen einer ganzheitlichen und fachübergreifenden Betrachtung in drei Phasen. Risiko des Mißerfolgs von Mergers (AT Kearney Global PMI Survey, 2000) -&gt; In der Planungsphase: 30% -&gt; In der Durchführungsphase: 17% -&gt; In der Integrationsphase: 53% Andere Quellen unterscheiden sich teilweise hinsichtlich der Aufteilung der 3 Phasen; Einigkeit herrscht jedoch darüber, dass die Post Merger - Phase die kritischste für den Erfolg eines Mergers ist.
  • Schwächere Entwicklung des M&amp;A-Marktes in Deutschland im Verhältnis zu den USA -&gt; geringeres Volumen an Transaktionen, bei denen externe Berater hinzugezogen werden. USA: überwiegender Teil D: Anteil Ende der 90er bei unter 20% (Anteil wird jedoch mittelfristig kontinuierlich steigen) Beratungsleistungen im Einzelnen sehr unterschiedlich, je nach Phase des Projektes; erstrecken sich von der Erarbeitung einer Transaktionsstrategie bis zur gestalterischen Begleitung der Post Merger Integration.
  • M&amp;A Transaktionen stellen für Berater sowohl in Wachstums- wie auch in Konsolidierungsphasen der Wirtschaft ein profitables Betätigungsfeld dar.
  • Zufriedenheit mit Vorgeschäften führt nicht automatisch zu Folgemandaten : Bei großen Deals herrscht die transaktionsspezifische Zusammenstellung des Beraterteams für jeden einzelnen Deal vor! Lediglich in Bezug auf die Auswahl der Ansprechpartner oder auch die Verwertung bereits vorhandenen Wissens über Strategien und Organisations-struktur des Mandanten lassen sich Vorteile gegenüber Mitbewerbern erzielen. Mit der Gewinnung eines M&amp;A – Mandates lassen sich für die Bank Provi-sionseinnahmen erzielen, die u.a. vom erzielten Kaufpreis abhängig sind (je nach Kaufpreis unterschiedlich; i.d.R. von 1% bis 5% des Transaktions-volumens).
  • -Die erfolgreiche Realisierung einer M&amp;A Transaktion stellt hohe Anforderungen an die Planung und Durchführung des Akquisitionsprozesses . - Projektmanagement obliegt meist der Investmentbank als M&amp;A Dienstleister; Ausnahme: bei Großunternehmen, die Transaktionen durch ihre professionellen M&amp;A Stabsabteilungen betreuen (unter Einbeziehung externer Experten), besteht meist bereits projektorientierte Grundstruktur, deren Leitung Mitarbeiter der Stabsabteilung übernehmen. -Zu Beginndes Akquisitionsprozesses sind notwendige Aufgaben und die zur Durchführung geeigneten Berater intern oder extern zu identifizieren und in einem Projektablaufplan zu systematisieren. -Investmentbanker übernehmen oftmals die Rolle des Verhandlungsführers , der im Auftrag einer Verhandlungsseite eine bestmögliche Vertragsgestaltung und Abwicklung sicherstellen soll. Vorteil: umfangreiche Expertise, bessere Verwirklichung allgemeingültiger Anforderungen an ergebnisorientierte Verhandlungsführung (da nicht emotional involviert). - Strukturierung der Transaktion bzgl. Alternativen in Bezug auf Ausgestaltung des Kaufgegenstandes und der Zahlungsmodalitäten sowie die Finanzierung des Kaufpreises (letzteres betrifft lediglich Käufer). Optimierung finanzieller und steuerlicher Gestaltung der Transaktion im Rahmen des jeweiligen Mandats. Rechtliche Vertragsgestaltung (Kaufpreis, Gewährleistungsansprüche, sonstige Haftungsfragen). Kommunikation und Investor Relations (u.a. zielgerichtete Verbreitung kapitalmarktrelevanter Informationen).
  • Strategiefindung und Partnersuche : Cold Call = Investment Bank trägt Vorschlag für eine Transaktion an Mandanten heran (I.d.R. umgekehrt). Identifizierung der Grundgesamtheit geeigneter Zielgesellschaften (Long List). Ermittlung einer Short List mit gut geeigneten Zielgesellschaften anhand transaktionsspezifischer Selektionskriterien. Erfolg der Kontaktaufnahme hängt von Lokalisierung der richtigen Ansprechpartner ab.
  • Fairness Opinions: Die Transaktionsbedingungen beziehen sich dabei nicht nur auf den Kaufpreis, sondern beinhalten darüber hinaus die Gesamtheit der vom Management geschaffenen Rahmenbedingungen, so etwa Garantien und Gewährleistungen. Auftrag nur von einer der beiden Parteien (Exklusivität) (z.B. durch Aktionäre oder Aufsichtsrat) Ziel: Informationsnachteile ggü. Dem Management auszugleichen. Ursprünglich aus den USA. Gewinnt in D immer mehr an Bedeutung durch zunehmende Kapitalmarkt-orientierung. Hier jedoch bislang nur Aufsichtsräte oder Vorstände als Auftrag-geber; Aktionäre nutzen dieses Instrument noch nicht. USA: es ergeben sich Haftungstatbestände D: bislang noch nicht Verteidigungsmandate: Bestandteile der Abwehr von feindlichen Übernahmen: Identifikation möglicher Angriffspunkte, Einschätzung der Kapitalmärkte, Analyse potenzieller Über-nahmeszenarien, Untersuchung rechtlicher und politischer Hürden, Ausarbei-tung alternativer Abwehrstrategien;
  • Lesen der beiden Fallstudien bis zur nächsten Vorlesung!
  • Die Folien vom 14.05.2004

    1. 1. Corporate Finance/ Investment Banking Berufsakademie Berlin Fachbereich der FHW Berlin Fachrichtung Bank / 6. Semester Irene Backs, Mai 2004
    2. 2. Agenda - Vorlesung II <ul><li>… Unternehmensbewertung </li></ul><ul><ul><li>Aufgabe (Berechnung Substanz-, und Marktwert) </li></ul></ul><ul><ul><li>Beispiele für Multiplikatoren (Artikel aus FINANCE) </li></ul></ul><ul><ul><li>Verbreitung Bewertungsmethoden in deutschen Großunternehmen </li></ul></ul><ul><li>Mergers & Acquisitions </li></ul><ul><ul><li>Grundlagen </li></ul></ul><ul><ul><li>Historische Entwicklung des M&A Marktes und aktuelle Tendenzen </li></ul></ul><ul><ul><li>Motive für Mergers & Acquisitions </li></ul></ul><ul><ul><li>Charakteristika von M&A - Transaktionen </li></ul></ul>
    3. 3. Unternehmensbewertung (II)
    4. 4. Substanz- versus Marktwert (2001) <ul><li>Schering AG (in EUR Mio) </li></ul><ul><li>Substanzwert ≈ Vermögen 3.835 - Rückstellungen (1.411) - Verbindlichkeiten (1.012) 1.412 </li></ul><ul><li>Marktwert ≈ 9.630 (10/02) </li></ul>
    5. 5. Substanz- versus Marktwert (2001) <ul><li>DaimlerChrysler (in EUR Mio) </li></ul><ul><li>Substanzwert = 39.000 </li></ul><ul><li>Marktwert = 34.540 (10/02) </li></ul><ul><li>Bayer </li></ul><ul><li>Substanzwert = 16.900 </li></ul><ul><li>Marktwert = 13.440 (10/02) </li></ul>BADWILL!!!
    6. 6. Multiplikatormethode <ul><li>Ein Beispiel: Experten-Multiples des Magazins „Finance“ </li></ul>
    7. 7. Verbreitung der Unternehmensbewertungs-verfahren bei deutschen Großunternehmen Quelle: Methoden der Unternehmensbewertung: Ein Überblick, Fischer, E.O. (2003)
    8. 8. Gliederung <ul><li>Grundlagen </li></ul><ul><ul><li>Begriff & Rahmenbedingungen </li></ul></ul><ul><ul><li>Unternehmensbewertung </li></ul></ul><ul><ul><li>Due Dilligence </li></ul></ul><ul><li>Mergers & Acquisitions </li></ul><ul><ul><li>Grundlagen, MBO, LBO, … </li></ul></ul><ul><li>Structured Finance </li></ul><ul><ul><li>Asset Backed Securities </li></ul></ul><ul><ul><li>Projektfinanzierung </li></ul></ul><ul><li>Principal Investment </li></ul><ul><ul><li>Venture Capital </li></ul></ul>
    9. 9. Grundlagen Mergers & Acquisitions
    10. 10. Definition: Mergers & Acquisitions <ul><li>Erwerb und Veräußerung von Unternehmen, Unternehmensteilen oder Beteiligungen und die Eingliederung in den Unternehmensverbund des Erwerbers ggf. als Tochtergesellschaft (Acquisition) und </li></ul><ul><li>… die Fusion zweier Unternehmen mit oder ohne vorherigen Anteilserwerb (Merger) . </li></ul>
    11. 11. Erscheinungsformen: Mergers & Acquisitions … von der losen Form der Zusammenarbeit bis hin zur vollstän-digen Übernahme:
    12. 12. Historische Entwicklung des M&A Marktes & aktuelle Tendenzen
    13. 13. „ Die fünf Merger-Wellen“ (I) Quelle: www.mergers-and-acquisitions.de Globale Mega-Deals : Fortschreitende digitale Globalisierung, Schaffung des europäischen Binnenmarktes, zunehmend wertorientierte Unternehmensführung 5. Welle 1993-? &quot;Merger Mania&quot; - Strategische M&A-Transaktionen : Konzentration auf Kerngeschäft, Erschließung neuer Synergien 4. Welle 1984-1990 Entstehung großer Konglomerate durch Aufnahme von Targets in Portfolio: vorrangig in den USA (laterale Integration) 3. Welle 1965-1969 Vertikale Integration Streben nach marktbeherrschender Position und Kontrolle des gesamten Produktionszyklus 2. Welle 1916-1929 Vermeidung von Überkapazität und Preisverfall durch horizontale Zusammenschlüsse: Aufbau von Trusts 1. Welle 1897-1904 STRATEGISCHE ZIELSETZUNG   ZEITRAUM
    14. 14. Die fünf Merger – Wellen (II)
    15. 15. Globale M&A Aktivitäten bis 2002 Quelle: Thompson Financial (in Mrd. USD)
    16. 16. Globale M&A Aktivitäten 2003/2004 Quelle: MarketWatch, Deutsche Bank AG, Volume 3, April 2004
    17. 17. Die teuersten Firmenübernahmen weltweit 1997 - 2004 41,8 1998 Telekommunikation GTE (USA) Bell Atlantic (USA) 15 41,8 1999 Mineralöl Elf Aquitaine (F) Total Fina (F) 14 43,3 1998 Telekommunikation Tele-Communications (USA) AT&T (USA) 13 45,7 1999 Telekommunikation/Kabel-TV MediaOne (USA) AT&T (USA) 12 47,3 2004 Banken Bank One (USA) J.P. Morgan Chase (USA) 11 47,3 2002 Pharma Pharmacia (USA) Pfizer (USA) 10 48,8 1999 Telekommunikation Air Touch Communications (USA) Vodafone Group (GB) 9 48,8 1998 Telekommunikation Ameritech (USA) SBC Communications (USA) 8 49,6 1998 Banken Bank America (USA) Nations Bank (USA) 7 56,7 1998 Banken Citicorp (USA) Travelers (Citigroup)(USA) 6 58,3 2000 Pharma Smithkline (GB) Glaxo Wellcome (GB) 5 62,2 1998 Öl Mobil Oil (USA) Exxon (USA) 4 70,9 2000 Pharma Warner-Lambert (USA) Pfizer (USA) 3 106,4 2000 Internet/Medien Time Warner (USA) AOL (USA) 2 189,7 2000 Telekommunikation Mannesmann (D) Vodafone Group (GB) 1 Kaufpreis Mrd. Euro Jahr Branche Kaufobjekt Käufer Rang
    18. 18. Fusions-Kontrolle Quelle: idw, Nr. 35, 30.08.2001, S. 5.
    19. 19. Welche Faktoren treiben Fusionen voran? Quelle: Arthur Andersen; Umfrage bei 30 führenden Unternehmen aus der Technologie-, Medien- und Kommunikationsbranche weltweit Angaben in %
    20. 20. Motive für Mergers & Acquisitions
    21. 21. Theorien zu Unternehmensübernahmen <ul><li>Monopolhypothese </li></ul><ul><li>Economies of Scale/ Economies of Scope </li></ul><ul><li>Transaktionskostentheorie </li></ul><ul><li>Portfoliotheorien </li></ul><ul><li>Porter (wettbewerbstheoretischer Beitrag), Ansoff </li></ul><ul><li>Kernkompetenzenkonzept (Prahalad/Hamel) </li></ul>Ökonomische Theorie Strategiediskussion Synergiehypothese, Optionen der Unternehmensentwicklung
    22. 22. Theorien: Entscheidungskriterium Transaktionskosten Firma 2 Freier Markt Firma Merger & Acquisition Strategic Alliances Joint Venture Firma 1 Reduzierung der ‘Transaction costs’ für die gewählte Methode ‘ Bureaucratic costs’ für das Betreiben der gewählten Methode
    23. 23. Theorien: Strategische Entwicklungsrichtung Diversification related unrelated Market Development Product Development Consolidation or Market Penetration Existing Products New Products Existing Markets New Markets
    24. 24. Motive des Käufers (I) <ul><li>Die Mehrzahl der Motive kann dem Ziel der „Steigerung des Wertes des Käuferunter- nehmens für seine Eigentümer“ zugeordnet werden. </li></ul>
    25. 25. Motive des Käufers (II) Motive für M&A Finanzielle Motive Persönliche Motive Strategische Motive Horizontale Übernahme Vertikale Übernahme Laterale Übernahme -Economies of Scale -Markt-bereinigung -Economies of Integration -Sicherung von Versor-gung und Absatz -Kapitalkosten-minimierung -Markteintritt -Unterbewertung -steuerliche Gestaltung -Hybris-Hypothese
    26. 26. Motive des Verkäufers <ul><li>Unternehmensentwicklung aus eigener Kraft nicht mehr in gewünschtem Maße möglich (insb. junge Unternehmen) -> Existenzsicherung </li></ul><ul><li>Unternehmensnachfolge , wenn kein interner Nachfolger vorhanden (insb. KMU, familienorientiert) </li></ul><ul><li>Umstrukturierung smaßnahmen übergeordneter Einheiten (Konzerne) -> z.B. Fokussierung auf Kerngeschäftsfelder </li></ul><ul><li>Privatisierung -> n otwendige Investitionen ermöglichen; auf veränderte rechtliche und wirtschaftliche Rahmenbe-dingungen reagieren </li></ul>
    27. 27. Charakteristika von M&A - Transaktionen
    28. 28. Der M&A - Prozess
    29. 29. Beratungsleistungen auf dem M&A - Markt <ul><li>Zunehmende Komplexität der Prozesse von Akquisition und Verkauf eines Unternehmens, erwächst Anstieg des Beratungsbedarfs </li></ul><ul><li>Leistungsspektrum der M&A – Beratung im weiteren Sinne: gesamter Ablauf der Transaktion von Analysephase bis Integration </li></ul><ul><li>Institutionalisierte M&A – Beratung ermöglicht Vielzahl der Transaktionen versus Problematik des Antreibens zu M&A – Transaktionen </li></ul><ul><li>Mittlerweile in vielen Unternehmen M&A - Abteilung fester Bestandteil, die z.T. Beratungsfunktionen intern wahrnehmen . </li></ul>
    30. 30. Charakteristika der M&A - Beratung <ul><li>Einseitige Interessenvertretung </li></ul><ul><li>Umfassende Beratung </li></ul><ul><li>Gegenseitige Exklusivität </li></ul><ul><li>Gesicherte Diskretion </li></ul><ul><li>Transaktionsorientiert </li></ul>
    31. 31. Akteure bei der M&A Beratung <ul><li>M&A – Berater im engeren Sinne </li></ul><ul><li>Wirtschaftsprüfer </li></ul><ul><li>Steuerberater </li></ul><ul><li>Rechtsanwälte </li></ul><ul><li>Strategieberater </li></ul><ul><li>Unternehmensmakler </li></ul>
    32. 32. Mandatsgewinnung <ul><li>Ausgangspunkt für die M&A Beratung </li></ul><ul><li>Neuakquisition (oder Folgemandate) </li></ul><ul><ul><li>Kontaktaufnahme </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Kommunikationspolitische Maßnahmen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Distributionspolitische Maßnahmen </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Mandatsakquisition </li></ul></ul><ul><ul><li>Exklusivität und Interessenkonflikte </li></ul></ul>
    33. 33. Auf Deutschland bezogene abgeschlossene Transaktionen nach Volumen (2001) 357 650,5 Gesamt 24 27,3 Lazard 10 21 28,2 Rothschild 9 25 37,5 Morgan Stanley 8 14 37,7 UBS Warburg 7 24 42,6 Merrill Lynch 6 24 50,4 J.P. Morgan Chase 5 55 61,8 Deutsche Bank 4 27 72,2 CSFB 3 23 97,1 Dresdner Kleinwort Wasserstein 2 44 132,4 Goldman Sachs 1 Anzahl Volumen (in Mrd. Euro) Bank
    34. 34. Typische Leistungsinhalte der M&A- Beratung <ul><li>Projektmanagement und Prozesskontrolle </li></ul><ul><li>Unternehmensbewertung </li></ul><ul><li>Due Diligence </li></ul><ul><li>Verhandlungsführung </li></ul><ul><li>Strukturierung der Transaktionen </li></ul><ul><li>Kommunikation und Investors Relations </li></ul>
    35. 35. Spezielle Aufgaben innerhalb der Mandate (I) <ul><li>Kaufmandate </li></ul><ul><ul><li>Strategiefindung und Partnersuche </li></ul></ul><ul><ul><li>Kontaktaufnahme und Gestaltung des Angebots </li></ul></ul><ul><ul><li>Kaufpreisfinanzierung </li></ul></ul><ul><li>Verkaufsmandate </li></ul><ul><ul><li>Beratungsleistungen bei Transaktionsvorbereitungen </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Duchführbarkeitsanalyse </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Strukturierung der Verkaufsmöglichkeiten </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Durchführung des Unternehmensverkaufs </li></ul></ul>
    36. 36. Spezielle Aufgaben innerhalb der Mandate (II) <ul><li>Fairness Opinions </li></ul><ul><ul><li>Beurteilung der Angemessenheit/ „Fairness“ der gesamten Bedingungen einer Transaktion. </li></ul></ul><ul><li>Verteidigungsmandate </li></ul><ul><ul><li>Abwehr von feindlichen Übernahmen (präventiv, ad-hoc) </li></ul></ul><ul><li>Fusionsberatung </li></ul><ul><ul><li>(siehe typische Leistungsinhalte M&A Beratung) </li></ul></ul>
    37. 37. Der Fall „DaimlerChrysler“ <ul><li>Fallstudie: „Fusionsberatung“ aus Achleitner (2002), Handbuch Investment Banking </li></ul><ul><li>Fallstudie: „Post Merger Integration Phase“ (IMD) (Download unter: www.banken-infos.de.vu) </li></ul>

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