1. Préparation à la
certification PMP©
Mohamed SAÂD
Certifié CISA, PMP, ITIL, ISO 27 001 LA, CRISC
1

2. Mohamed SAAD
•
Ingénieur de formation, Directeur des Systèmes d’Information de la Bourse
de Casablanca
•
22 ans en management des SI
•
VP Isaca-Casablanca, VP Club de la Continuité de l’Activité au Maghreb,
membre de l’AUSIM
•
Enseignant partenaire de plusieurs établissements de formation et
d’enseignement (UIR, ENSIAS, INSEA, UQAC, UQTR, ESCA…)
•
Certifié CISA, PMP, CRISC, ISO 27001, ITIL
•
@mail: saad@casablanca-bourse.com
2
•
Tel: +212 661 08 16 60

3. Pensées
Le chemin est long, du projet à la chose
Molière
L'homme n'est rien d'autre que son projet, il
n'existe que dans la mesure où il se réalise.
Jean-Paul
Sartre
3

4. La gestion de projet dans le monde
Project Management Institute (PMI)
•
Plus de 500 000 membres
•
Dont 250 000 sont certifiés PMP
•
328 certifiés PgMP !
•
Certifications PMI:
•
•
•
•
•
•
•
CAPM
PMP
PgMP
OPM3
PMI-RMP (Risk Mgmnt Prof)
PMI-SP (Scheduling Prof)
Croissance annuelle de 35%
International Project Management Association (IPMA)
•
Plus de 30 000 membres
4

5. 5

6. La certification PMP©
• Elligibilité:
– Bac +4 et +: (Bachelor)
– 4500 h (durant les 3 dernières années) de participation ou de
conduite de projets
– Bac +2 et +3: (High School)
– 7500 h (durant les 5 dernières années) de participation ou de
conduite de projets
– 35 h de formation en GP:
A. PMI Registered Education Providers (R.E.P.s)
B. PMI Component organizations
C. Employer/company-sponsored programs
D. Training companies or consultants
E. Distance-learning companies, including an end-of-course assessment
F. University/college academic and continuing education programs
6

7. La certification PMP©
•
Examen:
–
–
–
–
No. of Scored Questions:
No. of Pretest (Unscored) Questions:
Total Examination Questions:
Allotted Examination Time:
Domain
175
25
200
4h
Percentage of Questions
Initiation
13%
Planning
24%
Executing
30%
Monitoring and Controlling
25%
Closing
•
8%
PMP Credential fees:
– Paper testing (PBT)
– Computer-based testing (CBT)
member
nonmember
$405
$555
€ 340
7
€ 465

8. Définition, Contexte et PMI
8

9. Définition
Un projet est une
entreprise temporaire
décidée dans le but de
créer un produit, un
service ou un résultat
unique »
PMBOK
«
9

10. Les caractéristiques d’un projet
Contenu
Un projet est unique ; ce
n’est pas une opération
répétitive
Un projet est délimité; il a un
début et une fin définie
Un projet est précis; il a des
précis
objectifs clairement définis
Risques
Un projet est complexe; il
complexe
implique des acteurs
d’unités différentes
Un projet est risqué; il faut
risqué
anticiper
10

11. Les Projets au Maroc
• Tanger Med:
– 2015:
8 Millions de conteneurs, 7 MM de passagers, 2 MM
de véhicules, 10 MM de tonnes d’hydrocarbures
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Parc éolien du Nord: 215 Gwt/h
Maroc Numeric 2013
Plan Azur
Vision Artisanat 2015
Maroc Vert 2020
Plan URGENCE
Le réseau autoroutier 2015
Tramway Rabat – Casablanca
…
11

12. Ce qui est bon pour un client n‘est pas forcément
bon pour un autre
Aucun projet ne ressemble à un autre
12

13. Constats
Les entreprises font face à un nombre croissant de projets;
Les gestionnaires n’arrivent plus à gérer leurs priorités;
Le Top Management a une visibilité limitée sur l’utilisation de ses
ressources;
Les projets potentiels s’accumulent, sans que l’on sache si la
capacité nécessaire à leur réalisation est disponible;
La gestion de projet s’accroît pour soutenir le rythme des
changements et ce, même pour les entreprises où la gestion de
projet n’est pas l’activité principale.
13

14. Etat des lieux
• Standishgroups, Chaos, 2009:
68 % des projets échouent:
Dérapage dans les coûts
Dérapage dans les délais
N’ont pas atteint les spécifications client initiales
14

15. Etat des lieux
• Réussite projet:
–
–
–
–
Implication des utilisateurs
Support du Top Management
Clarté des exigences
Pilotage
15.9%
13.9%
13%
9.6%
• Facteurs de dérives:
–
–
–
–
Manque d’expression de besoins des utilisateurs
Exigences et spécifications incomplètes
Exigences et spécifications changeantes
Manque de support du Top management
12.8%
12.3%
11.8%
7.5%
• Facteurs d’échec:
–
–
–
–
Exigences et spécifications incomplètes
Manque d’implication des utilisateurs
Manque de ressources
Attentes irréalistes
13.1%
12.4%
10.6%
9.9%
15

16. Portefeuille
• Gestion des priorités
• Gestion des capacités
• Gestion financière
Programme
Portefeuille
Projets
16

17. PMI : PMBOK
• Section I : Le cadre du Management de Projet
– Chapitre 1 : Introduction
– Chapitre 2 : Cycle de vie du projet et organisation
PMBOK : Project Mangement Body Of Knowledge
17

18. PMI : Project Management Institute
• Section II : Normes de management du projet
– Chapitre 3 : Processus de management d’un projet
18

19. PMI : Project Management Institute
•
Section III : Domaines de connaissance en management de projet
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Chapitre 4 : Management de l'intégration du projet
Chapitre 5 : Management du contenu du projet
Chapitre 6 : Management des délais du projet
Chapitre 7 : Management des coûts du projet
Chapitre 8 : Management de la Qualité du projet
Chapitre 9 : Management des ressources humaines du projet
Chapitre 10 : Management des communications du projet
Chapitre 11 : Management des risques du projet
Chapitre 12 : Management des approvisionnements du projet
19

20. Section I: Cadre du management de projet
1- Introduction
• Domaines d'expertise nécessaires à l'équipe de
management de projet
20

21. 1- Introduction
•
Compétences interpersonnelles (Annexe G: PMBoK V4)
1. Leadership :
–
Avoir l’habilité à faire faire les choses par les autres, les faire
travailler comme une équipe
1. Team Building :
–
Avoir l’habilité à faire travailler une équipe en tant qu’unité, à
insuffler un état d’esprit d’équipe, de telle façon à ce qu’ils aient (les
membres de l’équipe) le même objectif
1. Motivation :
–
L’équipe projet est composée de plusieurs membres ayant
différentes formations, différents background, différentes
appréhensions…, il s’agira de les impliquer dans le projet et de les
faire croire que c’est le leur, en vue d’avoir une bonne motivation
pour atteindre l’objectif du projet
1. Communication :
–
Elle a été identifiée comme l’un des plus grands critères du succès
ou de l’échec du projet
21

22. •
1- Introduction
Compétences interpersonnelles (Annexe G: PMBoK V4)
5. Influence :
–
Est la stratégie qui permet de partager le pouvoir et d’utiliser les qualités
interpersonnelles pour amener les autres à coopérer et avoir un objectif
commun, à travers les axes suivants :
» Donner l’exemple
» Clarifier comment la décision sera prise
» Utiliser un style interpersonnel flexible et l’adapter à l’audience
» Utiliser le pouvoir minutieusement et avec doigté, penser à la relation à
long terme
6. Prise de décision :
–
–
Il existe 4 styles de prise de décision utilisés par les chef de projets :
» Commander
» Consulter
» Consensus
» Aléatoire
La prise de décision passe par les 6 étapes décrites ci-dessous :
» Définition du problème
» Génération de la solution au problème
» Des idées à l’action : Identifier les avantages et inconvénients pour
chaque alternative
» Planification de la mise en place de la solution
» Planification de l’évaluation de la solution
» Evaluation du retour du processus (Extension de l’étape précédente)
22

23. 1- Introduction
•
Compétences interpersonnelles (Annexe G: PMBoK V4)
7. Sensibilisation politique et culturelle :
8. Négociation :
–
C’est une stratégie pour traiter une affaire par la discussion ; concertation entre
plusieurs partenaires en vue d’obtenir un accord ;
» Elle passe par les étapes ci-dessous :
» Analyser la situation
» Différentier entre le « vouloir » et « le besoin »
» Mettre le focus sur les intérêts plutôt que sur les positions
» Être réaliste
» Quand on fait des concessions, agir comme si on donne qq chose ayant
de la valeur
» Toujours s’assurer que les 2 parties ont gagné (Win/Win) (PMIisme)
» Faire un bon travail d’écoute et d’articulation
23

24. • Compétences interpersonnelles (Annexe G: PMBoK V4)
24

25. 1- Introduction
• Programmes et management de programme :
Un programme est un groupe de projets connexes dont le management
est coordonné afin d'en tirer des bénéfices et une maîtrise qui ne
seraient pas possibles en les traitant isolément
Exemple:
Un programme de conception d'un nouveau modèle de voiture peut être
divisé en projets pour la conception et les mises à niveau de chaque
composant essentiel (transmission, moteur, intérieur, extérieur, etc.)
pendant que la fabrication se poursuit sur la chaîne de montage
25

26. 1- Introduction
• Portefeuilles et management du portefeuille :
Un portefeuille est un ensemble de projets ou de programmes
ainsi que d'autres travaux qui sont regroupés pour faciliter le
management de ces travaux dans la poursuite d'objectifs
stratégiques de l'entreprise. Les projets ou programmes du
portefeuille ne sont pas nécessairement interdépendants ni en
relation directe
26

27. Fonctions du bureau de projets
Donner un statut officiel à la gestion de projet
Fournir une vision globale (portefeuille de projets)
Mettre les projets en ordre de priorité
Développer des mécanismes de contrôle et de suivi
Optimiser les ressources
Supporter et « coacher » toutes les personnes reliées
de près ou de loin aux projets
Bâtir une mémoire corporative (leçons apprises)
Instaurer une vigie
Intégration / Coordination / Communication
27

28. 2- Cycle de vie du projet et organisation
• Quelques caractéristiques du Cycle de vie:
28

29. 2- Cycle de vie du projet et organisation
• Relations entre le cycle de vie du produit et celui du
projet
29

30. 2- Cycle de vie du projet et organisation
• Parties prenantes du projet (Stakeholders):
– Personnes et organisations activement impliqués dans le projet
– Elles peuvent influencer les objectifs ou les résultats du projet
– L’équipe projet doit les identifier et déterminer leurs exigences et
leurs attentes
De façon à assurer le succès du projet !
30

31. 2- Cycle de vie du projet et organisation
• Les parties prenantes principales de chaque projet
comprennent :
–
–
–
–
–
–
–
le chef de projet
le client/l'utilisateur
les membres de l'équipe de projet
l'équipe de management de projet
le commanditaire
les personnes influentes
le bureau des projets
31

32. Relations entre les partie prenantes et le projet
32

33. 2- Cycle de vie du projet et organisation
• Influences organisationnelles:
– Systèmes organisationnels
– Cultures et styles organisationnels :
• les valeurs, normes, convictions et attentes que partagent leurs
membres,
• les politiques et procédures internes,
• la perception des relations d'autorité,
• l'éthique du travail et les horaires de travail.
Exemple:
• Un chef de projet au style très participatif rencontrera probablement
des problèmes dans une organisation à la hiérarchie rigide et,
inversement, un chef de projet autoritaire aura tout autant de
problèmes dans une organisation participative
33

34. Organisation Fonctionnelle
le rôle du chef de projet est plutôt celui d’un coordinateur ou d'un
facilitateur que celui d’un manager
34

35. Organisation matricielle faible
le rôle du chef de projet est plutôt celui d’un coordinateur ou d'un
facilitateur que celui d’un manager
35

36. Organisation matricielle équilibrée
le rôle du chef de projet est plutôt celui d’un coordinateur ou d'un
facilitateur que celui d’un manager
36

37. Organisation matricielle forte
le rôle du chef de projet est plutôt celui d’un coordinateur ou d'un
facilitateur que celui d’un manager
37

38. Organisation par projets
Directeur général
Responsable de projets
Responsable de projets
Responsable de projets
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
les chefs de projet disposent d’une indépendance et d’une autorité
importantes
38

39. Influence de l’Organisation sur les projets
39

40. 3- Processus de management d’un projet
•
•
•
•
•
le groupe de processus de démarrage,
le groupe de processus de planification,
le groupe de processus d'exécution,
le groupe de processus de surveillance et de maîtrise,
le groupe de processus de clôture.
40

41. «Tu peux tout accomplir dans
la vie si tu as le courage de le
rêver, l'intelligence d'en faire
un projet réaliste, et la volonté
de voir ce projet mené à bien. »
Sidney A. Friedman
41

42. 3- Processus de management d’un projet
42

43. 3- Processus de management d’un projet
43

44. 3- Processus de management d’un projet
• Interaction des groupes de processus dans un projet:
44

45. Section II – Introduction
Formalisme
• Méthodologie d’étude des processus:
Données d’entrées
Outils et Techniques
Données de Sortie
45

46. 46

47. 4- Management de l'intégration du projet
• Le domaine de connaissance du « management de
l'intégration du projet » comprend les processus et
activités nécessaires à l'identification, la définition, la
combinaison, l'unification et la coordination des divers
processus et activités de management de projet
47

48. 4- Management de l'intégration du projet
•
4.1 Elaborer la charte du projet : développer la charte du projet qui autorise
formellement un projet ou une phase du projet.
•
4.2 Elaborer le plan de management du projet : documenter les actions
nécessaires à la définition, la préparation, l'intégration et la coordination de tous les
plans subsidiaires dans le plan de management du projet.
•
4.3 Diriger et piloter l'exécution du projet: exécuter le travail défini dans le plan de
management du projet pour satisfaire aux exigences du projet définies dans l'énoncé
de son contenu.
•
4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet : surveiller et maîtriser les processus
utilisés pour le démarrage, la planification, l'exécution et la clôture du projet, afin
d'atteindre les objectifs de performance définis dans le plan de management du
projet.
•
4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications : effectuer le suivi de
toutes les demandes de modifications, les approuver, et maîtriser les modifications
apportées aux livrables et à l'actif organisationnel.
•
4.6 Clore le projet ou la phase : finaliser toutes les activités de l'ensemble des
groupes de processus de management de projet pour clore formellement le projet ou
l'une de ses phases.
48

49. 4- Management de l'intégration du projet
•
4.1 Elaborer la charte du projet : développer la charte du projet
qui autorise formellement un projet ou une phase du projet
49

50. 4- Management de l'intégration du projet
•
4.1 Elaborer la charte du projet :
– DE:
•
•
•
•
•
Énoncé des travaux du projet
Étude économique
Contrat
Facteurs environnementaux de l’etse
Actifs organisationnels
– OT:
• Jugement d’expert
• Techniques de facilitation
– DS:
• Charte du projet
50

51. 4- Management de l'intégration du projet
•
4.2 Elaborer le plan de management du projet :
– DE:
•
•
•
•
Charte du projet
Données de sortie des processus de planification
Facteurs environnementaux de l’etse
Actifs organisationnels
– OT:
• Jugement d’expert
• Techniques de facilitation
– DS:
• Plan de management de projet
51

52. PMP Vs Documents du projet
Plan de Management du projet (4)
Documents du Projet
Plan de Management du Contenu (5)
Les attributs des activités
Métriques Qualité
Plan de Management du Délais(6)
Estimation des coûts des activités
Matrice d’affectation des responsabilités
Plan de Management des coûts (7)
Liste des activités
Matrice de traçabilité des exigences
Plan de Management de Qualité (8)
Registre des Hypothèses
Structure de Découpage des Ressources
Plan de Management des Ressources
Humaines (9)
Bases des estimations
Calendrier des Resources
Plan de Management de Communication (10)
Registre des changements
Besoins en ressources
Plan de Management des Risques (11)
Charte
Registre des risques
Plan de Management des
Approvisionnements (12)
Contrats
Roles et Responsibilitiés
Estimations des durées
List e des vendeurs
Prévision
Critères de selection des sources
–SDP
Registres des problèmes
Analyse des parties prenantes
–DSDP
Liste des Jalons
Stratégie de Management des Parties Prenantes
Rapports de performance
Registre des parties ptrenantes
Référence de base du contenu
Référence de base de l’échéancier
Exigences en financement
du projet
Exigences des parties prenantes
Référence de base de Performance des coûts
Offres
Enoncé des travaux
Plan d’amélioration des processus (8.1.3)
Documents des approvisionnements
Accords de partenariat
Plan de Management des exigences (5.1)
Structure Organisationnelle du projet
Evaluation des performances des équipes
Plan de Management de configuration
Mesure de contrôle Qualité
Information sur la performance du travail
Plan de Management de Changement
Liste de contrôle
Mesure de performance de travail
52

53. 4- Management de l'intégration du projet
•
Facteurs environnementaux de l'entreprise
Lors de l'élaboration de la charte du projet, tous les facteurs et systèmes
environnementaux de l'entreprise de l'organisation qui entourent et influencent le
succès du projet doivent être pris en compte. Citons parmi d'autres :
–
–
–
–
–
–
–
–
–
•
la culture et la structure organisationnelle ou d'entreprise,
les normes légales ou industrielles (exemples : réglementations des organismes publics,
normes de produit, de qualité et de façon),
l'infrastructure
les ressources humaines existantes (exemples : compétences, disciplines et connaissances
telles que la conception, le développement, le juridique, l'établissement de contrats, les
achats),
l'administration du personnel (exemples : directives d'embauche et de licenciement, bilans
de compétences des employés, suivi individuel de la formation),
le système d'autorisation des travaux dans l'entreprise,
les conditions du marché,
les bases de données commerciales
les systèmes de gestion de l'information du projet
Actifs Organisationnels
53

54. 4- Management de l'intégration du projet
•
4.3 Diriger et piloter l'exécution du projet :
– DE:
•
•
•
•
Plan de management de projet
Demandes de modification approuvées
Facteurs environnementaux de l’etse
Actifs organisationnels
– OT:
• Jugement d’expert
• Système de gestion de l’information du projet
• Réunions
– DS:
•
•
•
•
•
Livrables
Données de performance du travail
Demandes de modification
Mises à jour du PMP
Mises à jour des documents du projet
54

55. 4- Management de l'intégration du projet
•
4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet :
– DE:
•
•
•
•
•
•
•
PMP
Prévisions de l’échéancier
Prévisions des coûts
Modifications validées
Information sur la performance du travail
Facteurs environnementaux de l’entreprise
Actifs organisationnels
– OT:
•
•
•
•
Jugement d’expert
Techniques analytiques
Système de gestion de l’information du projet
Réunions
– DS:
•
•
•
•
Demandes de modification
Rapports d’avancement
Mises à jour du PMP
Mises à jour des documents du projet
55

56. 4- Management de l'intégration du projet
•
4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications:
– DE:
•
•
•
•
•
PMP
Rapports d’avancement
Demandes de modification
Facteurs environnementaux de l’etse
Actifs organisationnels
– OT:
• Jugement d’expert
• Réunions de maîtrise des modifications
• Outils de maîtrise des modifications
– DS:
• Mises à jour de l’état des demandes de modification
• Mise à jour du PMP
• Mise à jour des documents du projet
56

57. 4- Management de l'intégration du projet
• 4.6 Clore le projet ou la phase:
– DE:
• PMP
• Livrables acceptés
• Actifs organisationnels
– OT:
• Jugement d’expert
• Techniques analytiques
• Réunions
– DS:
• Transfert du produit, du service ou du résultat final
• Mises à jour des actifs organisationnels
57

58. 4- Management de l'intégration du projet
• Question:
Quel est le rôle principale du Project Manager ?
• Réponse:
Assurer l’Intégration du projet !
58

59. Résumé
•
La charte Projet:
– Établie le but stratégique du projet,
– Énumère les livrables du projet à un haut niveau
– Nomme officiellement le Project Manager,
– Autorise le PM à utiliser les ressources organisationnelles de l’entreprise
pour dérouler et achever le projet
– Elle est approuvée par un Top Manager (sponsor, senior manager,
comité…)
– Elle est signée par toutes les personnes autorisant la charte
•
Après signature de la charte projet, le PM peut démarrer la
constitution de l’équipe et les processus de planification peuvent
débuter
59

60. Résumé
•
Le PMP (Plan de Management de Projet) est le:
– « Parapluie » du projet
– Un classeur regroupant les plans subsidiaires (8), les références de
base (3) et d’autres plans (4)  15 Documents
•
Les changements apportés au projet doivent se faire d’une manière
intégrée:
– Impact sur les différents plans subsidiaires et par suite sur le PMP
•
Le Groupe de processus de Planification et d’Exécution bouclent
entre eux tout au long du projet
60

61. Résumé
• Attention !
– Jusqu’à 8 questions sur la charte projet:
61

62. Résumé
•
•
Système de gestion de la configuration [outil] / Configuration Management
System [Tool]. Sous-système de l'ensemble du système de management de projet.
Ce sous-système se compose d'un ensemble de procédures documentées formelles
qui sont utilisées pour diriger et surveiller : l'identification et la documentation des
caractéristiques fonctionnelles et physiques d'un produit, d'un résultat, d'un service
ou d'un composant, la maîtrise de toute modification apportée à ces caractéristiques,
l'enregistrement et le compte-rendu de chaque modification avec l'état d'avancement
de sa mise en oeuvre. Ces procédures servent aussi de support à l'audit de
conformité des produits, des résultats ou des composants aux exigences
correspondantes. Elles comprennent la documentation, les systèmes de suivi et les
niveaux définis d'approbation nécessaires à l'autorisation et à la maîtrise des
modifications. Dans la plupart des champs d’application, le système de gestion de la
configuration inclut le système de maîtrise des modifications.
Compte de contrôle [outil] / Control Account (CA) [Tool]. Point de contrôle de
management où sont intégrés le contenu, le budget, le coût réel et l'échéancier, et où
la performance est mesurée. Les comptes de contrôle se situent à des repères de
contrôle choisis (composants spécifiques à des niveaux voulus) dans la structure de
découpage du projet. Chacun de ces comptes peut comporter un ou plusieurs lots de
travail, mais un lot de travail ne peut être associé qu'à un seul compte de contrôle.
Chaque compte est associé à un seul composant spécifique de l'organigramme
62
fonctionnel. Appelé précédemment « poste de coût ». Voir aussi Lot de travail.