O documento fornece respostas a 13 perguntas sobre o perfil profissional de Rui Silveira Cruz Ventura. Ele tem 30 anos de experiência em cargos administrativos, comerciais, financeiros e de gestão em hotelaria e outros setores. Sua abordagem é baseada em métricas e resultados, com foco em redução de custos e aumento de receita por meio de técnicas como Revenue Management.

1. RUI SILVEIRA CRUZ VENTURA
(41) 96273529
rui@ruiventura.com.br
Questões para análise do perfil profissional, por gentileza responder conforme
numeração e em português
Questões:
1) Em relação aos idiomas Inglês, Francês e Espanhol. Fala: (não, regular, bom,
ótimo)? Escrita:
1.a. Morei e trabalhei na atual África do Sul, antiga colônia Inglesa, lá
estudei o Inglês com no qual tenho boa fluência.
1.b.- Francês, acadêmico com alguma vivência especialmente em
recepções ou eventualmente a necessidade em hotelaria, fraco, leio e
compreendo.
1.c.- Espanhol, Leitura e compreensão, a maioria dos estudos que havia
quando comecei na hotelaria eram em espanhol.
(não, regular, bom, ótimo)? Leitura: (não, regular, bom, ótimo)?
2) Nesses 30 anos de experiência na área administrativa, comercial, financeira,
Revenue management e marketing, em quais tipos de empresas atuou (ex.:
porte, categoria, segmento)?
2.a Hotelaria Nunca gerenciei um Hotel, nem mesmo um departamento
sem que este processo fosse baseado em (RM) Administração de
receitas. E sempre operei com resultados positivos.
3) Qual foi o primeiro cargo que exerceu na carreira? E na seqüência quais cargos
o senhor assumiu até esse momento? Por gentileza, citar em ordem cronológica e não
há necessidade de mencionar as empresas.
a. – Serviços Gerais.
b. – Auxiliar de porteiros.

2. c. – Auxiliar de concièrge.
d. – Auxiliar de recepção
e. – Auxiliar de escritório
f. – Porteiro / Auxiliar de Cozinha
g. – Recepcionista
h. – Recepcionista – Faturista
i. – Chefe de recepção
j. – Front offie manager
k. – Maitre D’hôtel
l. – Cozinheiro
m. – Food end Beverage Manager (No meu caso Diretor de alimentos e
bebidas questão de nomenclatura)
n. - Controler
o. – Gerente Administrativo
p. – Gerente comercial
q. – Gerente Operacional
r. – Gerente Geral
Fora da Hotelaria:
Dois anos e nove dias no maior frigorifico da África do Sul.
A. Account Clark
B. Costing Manager
C. Account factoring Superviser. (supervisor de contas e controles da
fábrica e transportes)

3. Detalhe: neste frigorífico a rês entrava viva e era totalmente aproveitada lá dentro.Há
na industria de frigoríficos espaço para RM mas no meu caso como era gerência de
custos a ferramenta certa é o Yield Managemet.
Supermercados:
Direção administrativa com o único propósito de tirar um grupo do
vermelho. 18 meses. Hoje é um dos maiores grupos do sul do país. (consultoria)
4) Qual foi a sua contribuição na reestruturação, implantação de empresas e
atualização de métodos? Quais projetos com esses objetivos merecem destaque?
Por quê?
4.a. – A implantação do Nacional Rio 2ª edição.
4.b. – A Transcontinental Hotéis S.A. só foi um empreendimento lucrativo na
minha gestão.
4.c. – Um Grande Hotel em Capinas assumi com um custo operacional e 5
milhões, e uma receita média mensal que nunca ultrapassava 5milhões e
quinhentos mil. Na minha administração consegui o progresso mês a Mês, no
mês em que fiz um ano de gestão, operei a unidade com um custo e
11milhões e quinhentos mil, tive um faturamento real de 33 milhões e
quatrocentos mil. Isto só é possível com uma correta gestão de receitas e
despesas. Aqui trata-se de Revenue Management em sua plenitude.
4.c. 1- Certa feita fui contratado por uma grande empresa para “provar” que o
empreendimento hoteleiro deles era viável, já que o projeto assim “rezava”,
mas com um ano de operação nunca havia dado um centavo de lucro, muito
antes pelo contrário, a empresa proprietária seguia injetando capital.
A princípio relutei muito era um hotel pequeno e num lugar sem
passagem, mas me mandaram um contrato em branco que eu preenchi,
com a certeza de que seria recusado. Não foi então tive que enfrentar o
desafio.
Para construção deste empreendimento havia sido feito um empréstimo
no Banco de desenvolvimento local BNDES - PR. Então minha missão era
fazer o Hotel não precisar de Capital externo e o financiamento predial
seria pago pela empresa matriz.

4. Encurtando – Ao quarto mês de operação tive o prazer de colocar no
malote para a matriz o cheque que eles mandavam como combinado para
pagamento do empréstimo bancário e o boleto quitado com recursos da
Unidade que eu administrava.
Acredito que se eu for querer me lembrar de acontecimentos de 30 anos
de Gestão, não sei se conseguiria, mas mesmo os mais relevantes
levariam muito tempo acredito não haver necessidade disso, mas aqui á
alguns mais.
5) Na qualificação das equipes, em qual fase participou dos programas de
treinamento: desenvolvimento, organização, coordenação e/ou execução? Qual
metodologia utilizou para diagnosticar a necessidade de qualificação das equipes?
5.a. - Participei de formação de equipes principalmente desde seu inicio,
contratação treinamento para iniciação e seqüência.
5.b. – Muitas vezes fui contratado para resolver problemas setorizados, no
entanto em hotelaria isto nem sempre é tão simples assim, o problema
parece num determinado lugar, mas não é ali gerado, a única forma é a
análise de Cada caso por si. Detectar o problema e dar a solução.
Deixando assim o setor ou setores funcionando a contento. Promovendo a
Excelência no Atendimento.
5.c. – Muitas vezes dei treinamentos para equipes fechadas sobre o
funcionamento de um setor específico, até para poder conseguir que este
ficasse devidamente integrado.
6) A frase que utilizou no currículo “não se gerencia com sucesso sem sólida base
econômica”, como esses princípios estão presente em sua forma de gerir empresas?
6.a. - Nunca. Absolutamente nunca, assumo uma gerência sem que meu
primeiro passo seja saber com quem vou trabalhar e quanto tudo isso está
custando para a empresa.
Hoje se fala de boca cheia em enxugar para reduzir custos. Vamos fazer umas
contas? Não sem antes dizer que isso é “à priori” uma visão destorcida já que

5. normalmente começam reduzindo com demissões o que num primeiro
momento aumenta custos, que talvez quem SABE se...... Eles depois baixem.
Mas vamos às contas.
Administro uma empresa cujo custo real mensal é de R$10.000,000, 00 e tenho
um faturamento bruto de 13. É simples a diferença é de 3milhões/ 10milhões
me dá um lucro de 0,3, ou Seja, o meu lucro é de 30% isso eu tenho.
Há estudos de renomadas faculdades assinados por grandes nomes da
Economia e finanças Mundiais, que mostram: Quando consigo uma redução de
custos na casa dos 5% isto vai refletir em um aumento de cerca de 3% no
faturamento geral final. Quando eu uso, e eu uso há muitos anos, técnicas de
Revenue Management, e com elas aumento minha rentabilidade em 5% o meu
resultado final chega a ser de 20 a 50% superior. (Esta é a perspectiva de
aumento na LUCRATIVIDADE. Acreditem, é verdade.
Mesmo assim, muitas empresas, para otimizar o lucro, continuam a
desenvolver sistemas baseados na redução de custos e não nos
ganhos de receitas.
7) Menciona no currículo que é forte em controles de gestão e RM, quais foram os
principais resultados conquistados com essas competências?
7.a. – Não seria mais fácil eu dizer que 90% de toda a minha remuneração em
Hotelaria e restauração foi sempre e só sobre lucros reais resultados obtidos
pela minha gestão, sob pena sim, de, não há lucro, não há salário, acho que
assim respondo com mais facilidade. Não se Gerenciam Hotéis restaurantes,
resorts, e mais uma dúzia de empresas sem um sólido conhecimento de
Revenue Management. Ou “gerenciam-se, mas os resultados são
inexpressivos”.
8) E também cita que é administrador focado em objetivos e solução de situações
complexas, qual passagem da sua carreira poderá servir como exemplo?
8.a. – Por favor reportem-se ao item 4.c.1
8.b. – Fui administrar um Hotel em POA. Tive dificuldade em convencê-los que
a melhor maneira de avaliarem o meu trabalho era pagarem-me sobre
resultados. Uma vez convencidos eles mesmo perceberam do que eu era
capaz. Em Maio, não posso precisar agora, mas acho que de 83, eu recebi

6. (UM MIL) acho que eram cruzados, não vem o caso. Em Janeiro do ano
seguinte pago pela mesma forma e %, eu recebi 18 Mil. É ou não
administração por eficiência. Há! Meus resultados são sobre lucros. Logo
pouco importa se os custos aumentaram desde que a receita aumente muito
mais proporcionalmente.
Um dia eu estava pré-preparado par servir algumas centenas de refeições no
dia seguinte, quase mil, havia já programada a dedetização do Hotel, e como
eu não havia mudado ninguém fiquei confiante. A Cozinha, como eram muitos,
por cima da cobertura normal e proteção dos empanados para Suprema,
colocou panos úmidos, isso equivale a dizer que ao entrar na cozinha eu disse
na hora ao chefe. “amigo vc fez besteira”... O processo milanesa pegou o
cheiro do produto. Bem sã nove horas da manhã, ainda bem. Eu estou numa
capital melhor ainda. O chefe virou para mim e disse Sr. Rui temos um
problema, eu disse, não, vc tem 750 problemas eu tenho a solução. Servi os
750 almoços, de acordo com o cardápio sem alterações a não ser o fato de que
os meus clientes chegaram “a pedido” 35 minutos mais tarde para o almoço.
Claro que não tive Lucro, não contabilizável, mas não tive prejuízo e não Peri o
cliente nem alterei o cardápio que ele havia pré-determinado há 15 ias.
Normalmente quando alguém chega apavorado com um problema eu digo:
”parabéns, ainda bem que o problema é seu eu tenho soluções”
Otimizo resultados e trabalho sempre para frente e para cima.
9) Cita no currículo que na área comercial desempenha funções diversas, como por
exemplo: orçamentos, comissões, supervisões e incentivos de vendedores internos e
externos, comissões de agentes e operadores planejamento de itinerários e
distribuição, avaliação de concorrentes e mercado, projeção de custo, elaboração de
preços, previsão de demanda, recrutamento, seleção e treinamento de vendedores.
Por gentileza, quais meios o senhor utilizou para adquirir tais competências? Por
exemplo, foi em ambiente acadêmico ou na prática?
9.a. - Eu Sou Formado em Administração Hoteleira, Administração Comercial e
Finanças, este segundo era um curso só. Neles há um grande nr. De horas de
Finanças, cálculo comercial custos e Marketing, e sempre tive oportunidade de

7. trabalhar com este aprendizado, aliás, nos últimos anos de curso eu já
gerenciava Hotéis. Ou seja, a vida me permitiu estudar e prticar
simultaneamente o que tenho que admitir ter sido uma vantagem, mas muito do
que conheço e pratico hoje já foi corrigido ao longo dos anos e da vivência com
as situações reais, e cursos de aperfeiçoamento.
10) Especificamente em avaliação de concorrentes e mercado, qual método utilizou?
10.a. - Basicamente Informações, Números, sempre números e análises destes
conjuntos. O Método Monte Carlo sempre me foi simpático, e uso muito os
gráficos e algumas das matriz de benckmarking.
11) E na projeção de custos, utilizou alguma metodologia diferenciada? Ou qual
método utilizou?
11.a. – Quando eu comecei a melhor metodologia era a do lápis ou caneta, e
papel quadriculado, depois veio o Excel e alguns sistemas informatizados, mas
sou franco ao informar que nunca abro mão das planilhas que crio para cada
ocasião. Mesmo fazendo uso dos sistemas, até porque com as planilhas acabo
aperfeiçoando alguns. Além de que custos não conheço nenhuma ferramenta
melhor que processos do Yield Management, por alguma razão é o “pai” do
Revenue Management”
Trabalho normalmente para 5 anos, mas pessoalmente ando sempre pelo
menos 50% mais para a frente, mantenho um rol de informações que colho de
mercados e o uso constantemente para que meus números estimados nunca
me surpreendam.
12) Referente à experiência em desenvolvimento de programas em marketing:
televisão, promoções, demonstrações e merchandising. Em qual momento da carreira
realizou esses projetos? E quais foram os resultados?
12.a. – Usei muitas vezes ao longo da carreira, quando esses métodos
dependem de minha decisão eles são sempre fundamentados em números,
adoro ciência exata, com isso nunca tive resultados negativos. Se estipularmos
uma nota de 0 a 10 eu não me recordo de nada que pudesse em algum
momento ser inferior a 7.
13) Em relação à grande vivência em compras nacionais, por gentileza, poderia
explicar como essas competências estão presentes na sua carreira? Quais resultados
foram conquistados nessa área?

8. 13.a. - Digamos que meus funcionários e ou colaboradores em todos os
escalões, precisam se sentir “senhores de si” isso não significa que eles fazem
o que querem, e sim que pensam que fazem, mas conheço e acompanho todos
os processos já que Gerencio todos os Números.
Como puderam observar minha remuneração em último caso depois dos 3
primeiros meses de Gestão, é feita sobre O RESULTADO, para isso é
indispensável ter todas as informações referentes a tudo o que se passa, de
preferência antecipadas.
Desde controle de stocks, determinações de mínimo e máximo (aqui vale o
ditado na maioria das vezes, (é no meio que se encontra a virtude) e
mecanismos outros que desenvolvo e mantenho operacionalizando. Conheço
desde a implantação os sistemas de Yield e Revenue, que embora se
confundam eles são dois sistemas diferentes. E com isto não quer dizer que eu
tenha que fazer tudo. Significa isso sim que providencio métodos e sistemas e
pessoas que os alimentem para que minha informação esteja “up-to-date”
14) No desenvolvimento de fornecedores, qual metodologia utilizou para selecioná-
los?
14.a. – Pesquisa de mercados. Equilíbrio perfeito entre custo e benefício, Yield
Management.
15) Quanto aos controles de estoques e custos, qual método utilizou?
15.a – Planilhas, embora hoje alguns dos sistemas automatizados tenham boas
ferramentas, não posso ficar escravo de algo que pode depender de 3º.
Embora conheça sistemas que me auxiliam muito precisamente em gestão e
Direção, até mesmo nem ligados à hotelaria. A minha atualização pessoal d os
sistemas, não me toma mais de 2 horas por dia e eu tenho segurança.
15.b.-Vamos colocar aqui algo que, por falta de conhecimento e origem vem
sendo menosprezado no mercado Hoteleiro. O Yield Management é ele a
ferramenta ideal para otimizar custos de compras, controles e stoks. ( O falado
Revenue Management, como diz o próprio nome, Gerencia Receitas)
16) Cita também que tem experiência em cargos e salários, planejamento pessoal e
negociações sindicais. Em quais momentos exerceu essas atividades? Quais foram os
resultados?

9. 16.a. – Como devem ter percebido numa gerência Geral ou numa direção eu
procuro não deixar pontas soltas. Não sou um especialista em RH, mas sou um
especialista em ciência exata, gestão e orçamentos, sei de onde tirar o quê, o
que dar para quem, para que meus resultados finais estejam Otimizados.
17) Menciona que gerenciou diversos setores operacionais: restaurantes, cozinhas,
bar, fast food, eventos, portaria, recepção, telefonia e governança. Qual foi a sua
autonomia de gestão nesses setores? Atuou diretamente como gestor ou havia uma
gerência intermediária?
17.a. Aqui eu me coloco nos dois casos, por ex: eu fui Gerente de Alimentos e
bebidas, e fui Gerente Geral, tendo uma gerência de alimentos e Bebidas.
(acredito ter respondido). Para não ficarem dúvidas, eu fui gerente de todos os
setores, e Gerenciei Hotéis com todas as gerências. Há! Nunca fui
gerente e RH.
18) Depois de longo período na área de consultoria busca retorno ao mercado
corporativo, como bem falou em resposta por e-mail, não será um processo fácil.
Quais departamentos durante esse período de consultoria o senhor obteve melhores
resultados? Onde se destaca?
18.a. - Gestão Geral, Alimentos e Bebidas, Gerência comercial e Marketing, e
treinamento com vista à Excelência de Serviços.
19) Não vimos em seu currículo a escolaridade, nos cursos mencionados há técnicos
ou superior?
19.a. – Na Alínea 9. a) informo os cursos, e são superiores como podem
ver, cursos técnicos tenho contabilidade voltada para Hospitalidade (nada a ver
com contabilidade fiscal) e alguns cursos na área de PNL isso me ajuda a
liderar.
Rui Ventura
Skype: aguiahorelaria
MSN: MSN@ruiventura.com.br
http://ruiventura.com.br