Este documento describe el modelo Lean Project Delivery y su aplicación en proyectos mineros. En 3 oraciones: Se presenta el modelo Lean Project Delivery como un enfoque innovador para la gestión de proyectos basado en la producción flexible, que fomenta la colaboración entre partes, la optimización global y el aprendizaje continuo. El documento analiza casos como el de Sutter Health donde se ha aplicado este modelo con éxito, logrando mejoras en indicadores como productividad, seguridad, satisfacción del cliente y margen. Finalmente, se argumenta que este enfo

1. Lean Project Delivery en Minería Luis Fernando Alarcón Ph.D. Director Centro de Excelencia en Gestión de Producción (GEPUC) Departamento de Ingeniería y Gestión de la Construcción Pontificia Universidad Católica de Chile www.gepuc.cl

2. 2 ¿Lean Project Delivery en proyectos mineros? Motivación El modelo Lean Project Delivery El Caso Sutter Health

3. 3 Chile es un país minero, en el sector se realizan las mayores inversiones, sin embargo no hay investigación en gestión de proyectos mineros. Tampoco hay oferta de formación académica especializada en gestión de proyectos mineros.

4. 4 Valor para los dueños $ Costos reales El desempeño de los proyectos mineros en Chile en general no es bueno: retrasos y sobrecostos significativos, problema de calidad y seguridad. Existen importantes potenciales de mejoramiento: optimización e innovación t

5. 5 “Cualquiera sea la etapa que transiten, las empresas tienen que reflexionar sobre cómo innovar en su modelo de negocios“.Henry Chesbrough (Open Innovation) La mejor manera de generar ventajas competitivas sustentables es por medio de modelos de negocio únicos, distintivos de una empresa. Por esencia, estos no se pueden “comprar“, es preciso desarrollarlos. El conocimiento y la innovación son claves para desarrollar “modelos de negocio de clase mundial“. ¿Es posible innovar en los modelos de negocio en gestión de proyectos, para generar mayor valor para el dueño y sustentar la competitividad de la empresa?

7. Difícil definición

8. Diferentes tipos de riesgo

9. Gran cantidad de actores y stakeholders

10. Localizaciones remotas y condiciones difíciles

11. Mala infraestructura de transporte y telecomunicaciones

12. Impactos ambientales y sociales significativos en la comnidades locales¿Es posible innovar en modelos y métodos de gestión de proyectos mineros para enfrentar de manera más exitosa estos desafíos?

14. Es un nuevo modelo de negocio en gestión de proyectos:

15. Modelo de Organización

16. Modelo de Procesos

17. Principios:

18. Foco en generación de valor

19. Optimización global

20. Confiabilidad de procesos

22. 9 Lean Project Delivery Lean Project Delivery es un enfoque de desarrollo de proyectos basado en gestión de produccción. Lean trata de maximizar valor y reducir desperdicios a lo largo de todo el proceso. Como resultado: La instalación y su proceso de entrega se diseñan en conjunto para identificar mejor y apoyar los propósitos del cliente y evitar iteraciones negativas. El trabajo está estructurado a lo largo del proceso para maximizar el valor y reducir los desperdicios en la ejecución de proyectos. Los esfuerzos para gestionar y mejorar el desempeño tienen por objeto mejorar el rendimiento total del proyecto, lo que es más importante que reducir el coste o aumentar la velocidad de cualquier actividad.

24. La liberación confiable de trabajo entre especialistas en el diseño, suministro y montaje asegura la entrega de valor al cliente y la minimización de pérdidas.

26. 12 Integrated Agreement for Lean Project Delivery Se han desarrollado formas contractuales innovadoras para que se pueda realizar este sistema. Actualmente el sistema se está expandiendo a gran velocidad en EEUU y otros países En Chile ya hay varios organizaciones que han comenzado a implementar esta estrategia

27. 13 Caso Sutter Health Sutter Health es una organización sin fines de lucro que maneja numerosos hospitales y planes de salud comunitaria, con base en Sacramento, California, Estados Unidos. En el año 2004 dio inicio a un programa de construcción que contemplaba alrededor de US$ 7.000.000.000 de proyectos de construcción a ser completados a fines de 2012. Esta organización ha desarrollado una estrategia de Lean Project Delivery que aborda en forma coherente los diversos niveles del proceso de desarrollo de un proyecto: la física del trabajo (producción), la organización y los contratos.

28. 14 Colaborar; Realmente Colaborar Incrementar Relaciones Cadena de Compromisos Optimizar El Todo Acoplar firmemente Aprendizaje y Acción El Enfoque de Sutter Health a Lean Project Delivery:Las 5 Grandes Ideas

29. 15 Las 5 Ideas Colaborar; realmente colaborar durante el diseño, la planificación y la ejecución del proyecto. Esto requiere la participación de los distintos participantes en las diversas etapas del proyecto. Incrementar la relación entre todos los participantes del proyecto. Se trata de desarrollar relaciones y confianza que permita compartir errores y oportunidades de aprendizaje. El ejercicio les ha enseñado que estas relaciones se pueden desarrollar intencionalmente.

30. 16 Las 5 Ideas Los proyectos son cadenas de compromisos. El trabajo de la administración es la articulación permanente de cadenas de compromisos y los líderes deben dar coherencia a las mismas para enfrentar un futuro incierto, co-creando el futuro con los participantes del proyecto. Optimice el proyecto, no las partes. Los proyectos pueden perder control cuando cada administrador ejerce presión por velocidad y costos en cada tarea. Por ejemplo, presionar por alta productividad al nivel de tareas puede mejorar el desempeño local pero puede causar perjuicios mayores aguas abajo complicando coordinación, accidentes y otros aspectos que a menudo no son considerados.

31. 17 Las 5 Ideas Acoplar firmemente acción con aprendizaje. Mejoramiento continuo de costos, plazos y valor global del proyecto se hace posible cuando los actores del proyecto aprenden de sus acciones. El trabajo puede ser realizado de una forma en que cada actor reciba retroalimentación inmediata de sus acciones respecto a que tan bien cumplió los propósitos y satisfizo los requerimientos de su trabajo.

32. 18 Relaciones Entre las Partes Se firma un solo contrato entre el mandante, el diseñador y el contratista general que describe como serán las relaciones entre las partes que conforman este Equipo Integrado de Proyecto (EIP). No se trata de un contrato de Diseño-Construcción ya que cada parte conserva sus propias responsabilidades pero son invitados a integrarse a un equipo integrado de trabajo. El equipo se selecciona en base a solicitudes de propuestas que son seleccionadas en base al valor ofrecido y no en base al menor costo.

33. 19 Relaciones Entre las Partes En vez de ser considerada una mesa con tres patas, este EIP es considerado como tres círculos traslapados cuyos representantes conforman el núcleo del proyecto. Los miembros de este núcleo del proyecto seleccionan en forma conjunta a otros miembros del EIP, lo que está contemplado que ocurra durante la etapa de diseño esquemático del proyecto. El acuerdo contempla metas específicas del EIP que se explicitan en el contrato, por ejemplo, libre intercambio de ideas y aprendizaje conjunto, trabajo conjunto, generar ambiente de tolerancia y respeto, reconocimiento explícito de las interdependencias existentes entre los desempeños de los distintos participantes.

34. SH Rep. CM/GC PM Arch. PM Esfuerzos para promover colaboración Equipo Integrado de Proyecto Grupo Núcleo Landscape Other Other Framing Civil Structural Site Mechanical Steel FPD Rep. Electrical Mechanical Plumbing Electrical Plumbing Landscape 20

35. 21 Articulando y Activando la Cadena de Compromisos El acuerdo reconoce que la habilidad de establecer un flujo confiable de trabajo depende de la obtención de compromisos confiables en la organización. Los procedimientos sugeridos estimulan las conversaciones directas ya sea en persona o por teléfono. El acuerdo también contempla el uso del Sistema Ultimo Planificador (SUP) como herramienta base de la planificación del proyecto. El contrato describe en detalle los componentes y los procedimientos del sistema y su funcionamiento.

36. 22 Sistema Last Planner REVISIÓN Programa Maestro Establecer hitos y primeros acuerdos Reunión Inicial Debería Programa de Fase Reunión Mensual Especificar entregables y fecha de cada equipo Programa Intermedio Reunión Semanal Preparar trabajo, identificando restricciones y gestionando su liberación Se Puede Programa Semanal Establecer Compromisos de avance para la semana Se Hará Medir cumplimiento de compromisos semanales (avance y gestión) Actuar sobre causas de no cumplimiento Aprendizaje Se Hizo

37. 23 Desarrollo y Revisión Plan Maestro en Proyecto Minero

38. 24 Desarrollo y Revisión Plan de Fases

39. 25 Reunión Semanal: Desarrollo y Revisión Plan Intermedio y Semanal en etapa de Construcción Make Commitments Publicly

40. Evolución del PPC en Proyectos Chilenos 26

41. 27 Resultados e Impactos:Mejoramientos en Productividad

42. 28

43. 29

44. LAST PLANNER EN LA ETAPA DE DISEÑO

45. LAST PLANNER EN LA ETAPA DE DISEÑO Causas de No cumplimiento

46. 32 ESTUDIO DE CASOImpactos del LastPlanner en diversos indicadores: Productividad, Seguridad, Margen y otros Estudio de Implementaciones en una empresa constructora en el sector minero, observando período de 2-3 años Comparación de proyectos con y sin LastPlanner y con resultado histórico de la empresa

47. Proyectos Con y Sin Lean Construction: Satisfacción del Cliente Refleja resultados encuesta a mandantes expresados % de Satisfacción Casos: LPS (n=3); Sin LPS Contemporáneo (n=2); Histórico (n= 20) 33

48. Indicadores de Seguridad por Proyectos Tasa de Accidentabilidad= N° Accidentes / N° Trabajadores x 100. Índice de Frecuencia = N° Accidentes x 1 millón / Total Horas trabajadas Casos: LPS (n=3); Sin LPS Contemporáneo (n=2); Histórico (n= 12) 34

49. Indicadores de Seguridad por Proyectos Índice de Gravedad = Días perdidos x 1 millón / Total Horas Trabajadas. Tasa de Siniestralidad Incapacidad Temporal = Días perdidos / N° Trabajadores x 100 Casos: LPS (n=3); Sin LPS Contemporáneo (n=2); Histórico (n= 12) 35

50. Índice de Productividad Producción / Recursos = (Total Venta- Materiales / MOD + MOI+ Equipos) LPS (n=3); Sin LPS Contemporáneo (n=2); Histórico (n= 12) 36

51. Margen de Utilidad Representa % de desvío respecto a objetivo de margen original Casos: LPS (n=3); Sin LPS Contemporáneo (n=2); Histórico (n= 9) 37

52. 38 Creación de un Ambiente Colaborativo de Diseño y Construcción El EIP debe usar la metodología de “Target ValueDesign” para hacer explícito qué valor, costo, plazo y constructabilidad son parte básica del criterio de diseño. El núcleo del equipo también está llamado a tomar un rol activo en la resolución de potenciales disputas que puedan surgir en el proyecto, creando nuevas y novedosas opciones para su resolución.

53. SH Rep. CM/GC PM Arch. PM Esfuerzos para promover colaboración Equipo Integrado de Proyecto Grupo Núcleo Landscape Other Other Framing Civil Structural Site Mechanical Steel FPD Rep. Electrical Mechanical Plumbing Electrical Plumbing Landscape 39

54. 40 Target Value Design Target-Value Design (TVD) revierte la forma en que actualmente se realiza el diseño: En vez de estimar basados en un diseño detallado, diseñar basados en una estimación detallada. En vez de evaluar la constructabilidad del diseño, diseñar para que sea construible. En vez de diseñar individualmente y después reunirse para revisiones grupales, trabajar juntos para definir temas y tomar decisiones, a partir de ésto diseñar de acuerdo a estas decisiones.

55. Fijar el costoobjetivo y la calendarización del proyecto promedio del mercado Objetivofijado un 14% ‘bajo’ el mercado

56. “Baja el nivel del ríoparaencontrarlaspiedras” Costosadmisibles (lo queestasdispuesto y puedespagarparaobtener lo quenecesitas) Costoesperado Costo meta >= >=

57. ModeloComercialBásico Zona de “sufrimientocompartido” Presupuesto CompartidoporDueño & equipo IPD Zona de “gananciacompartida” CostosActuales + TarifasFijas CostoObjetivo/Meta

58. Diseño del Valor Meta/Objetivo (TVD) Regla Pincipal: El Costo Meta del proyecto nunca será excedido sin aprobación directa del dueño. El presupuesto se vuelve una influencia en el diseño y la toma de decisiones más que un resultado del diseño.

59. 45 Optimización del Proyecto, no las Partes Sistema de riesgos compartidos. Tanto el Diseñador como el Contratista General son compensados con una tarifa por servicios más reembolso de costos, pero con un Precio Máximo Garantizado. El contrato integrado considera un monto de contingencia único asignado al EIP. Además es posible liberar recursos para un programa de incentivos que premie mejoramientos globales del proyecto a partir de iniciativas de los distintos miembros del equipo, desarrolladas en forma conjunta.

60. 46 Colaborar; Realmente Colaborar Cadena de Compromisos Incrementar Relaciones Mejoramiento Continuo Acoplar firmemente Aprendizaje y Acción Optimizar El Todo Resultados Emergentes Innovación Construir Confianza Confiabilidad Competitividad

61. 47 Beneficiosatribuibles a Lean Millones de dólares en prevención y reducción de costosasociados a planificación en proyectos clave Sensación de “velocidadcrucero” en proyectos Proyectosrecientementecompletadosmeses antes del plazo y bajo el presupuesto Identificación y corrección de falsossupuestos en proyectos Contratistas y diseñadores con ventajascompetitivaspara el desarrollo de nuevosproyectos Buenasrelaciones y ausencia de conflictos No hay reclamos…

63. Set-based design

64. Contratos relacionales

65. Alliancing, partnering

66. Last Planner System

67. Target value designIntegración temprana de proveedores clave Perfil (scoping study) Integración temprana de proveedores clave Prefactibilidad (prefeasibility study) Factibilidad (feseability study) Diseño y Construcción Desmantelamiento y abandono Operación Eliminar opciones Seleccionar opción Afinar, evaluar  X X Fase pre-inversional Fase construcción y operación Estudios técnico-económicos, planificación Diseño, construcción y operación

68. 49 Aplicaciones Recientes de conceptos de LPD en en proyectos mineros chilenos Aplicación de LastPLanner en etapa de diseño proyectos mineros: Codelco MMH Lumina MMH Aplicación en etapas de ejecución de proyectos propiciada por mandantes MMH Lomas Bayas Planificación colaborativa División Andina: Centro de Control Integrado Muchas aplicaciones de contratistas de construcción en preparación de minas y proyectos industriales.

69. 50 Resumen y Conclusiones Lean Project Delivery representaunainnovación en el desarrollo de proyectosquepuedeacelerar los plazos, reducircostos y mejorar la calidad en forma simultánea. Los sistemas de apoyo y las herramientas son muy útiles para apoyar la implementación de mejores prácticas de gestión… pero… No sirve quedarse en las herramientas. Es necesario comprender los principios de gestión que generan el mejoramiento y buscar permanentemente la mejor forma de aplicarlos. Es posible explicitar el espíritu y los principios que deben orientar la relación y de esta forma indicar cómo se alcanzarán los objetivos.

70. Invitación Innovar en la gestión de proyectos mineros Trabajar con Logística UC y GEPUC en nuevas implementaciones. www.grupologistica.cl/ www.gepuc.cl/

71. Empresas de Ingeniería y Montaje en Minería

72. Empresas de Ingeniería y Construcción

73. Empresas de Ingeniería y Construcción

74. Empresas de Ingeniería y Construcción

76. Industria de servicios relacionados a la Construcción