Ma présentation sur l'Innovation de Rupture aux Webdays Béjaïa 2015 dans le cadre de la GEW 2015 (Global Entrepreneurship Week). Le 18 novembre 2015.

1. L’Innovation de Rupture
Pour pénétrer le marchéSamir ROUABHI (rouabhi@cloudestin.com)
DISRUPTIVE INNOVATION

2. Pr Clayton M. CHRISTENSEN

3. Clayton M. CHRISTENSEN :
 Professeur à la Harvard Business School
 Co-fondateur du cabinet de conseil Innosight
 Co-fondateur du fond d’investissement Rose Park
Advisors
 Co-fondateur du laboratoire d’idées (think tank)
Innosight Institute

4. Clayton M. CHRISTENSEN, l’auteur :
1997
20032011

5. L’INNOVATION, C’EST QUOI ?

6. INNOVATION
«The term innovation can be defined as
something original and more effective
and, as a consequence, new, that
breaks into the market or society. »
Wikipedia, d’après Frankelius, P. (2009), Questioning two myths in innovation literature, Journal of High
Technology Management Research, Vol. 20, No. 1, pp. 40–51

7. Classification
Classification non-exhaustive de l’Innovation

8. Innovation Incrémentielle
vs
Radicale

9. INNOVATION INCRÉMENTIELLE

10. Innovation Radicale
Téléphone à cadran rotatif
Composition par impulsions
Téléphone à touches
Composition par tonalité

11. Innovation sur le Business Modèle

12. Innovation sur le Business Modèle

14. Classification selon les
circonstances de l’Innovation

15. Classification selon les circonstances
 Amélioration Continue
Sustaining Innovation
 Innovation d’Efficience
Efficiency Innovation
 Innovation de Rupture
Empowering/Disruptive Innovation

16. L’amélioration continue
Améliorer ce qui existe déjà

17. Améliorations Continues
Elles permettent de commercialiser des
produits plus perfectionnés à un
prix supérieur.

18. Améliorations Continues
Elles permettent de toucher des
individus appartenant aux segments
supérieurs de clientèle et d’augmenter
les marges de l’entreprise.

19. Améliorations Continues
C’est l’innovation la plus répandue et la plus connue.

20. Améliorations Continues
Permet de prolonger la durée de vie d’un
produit le marché en apportant une
amélioration qui lui permet de se différencier
de ses concurrents.

21. Améliorations Continues
Se copient facilement
N’apportent pas de croissance supplémentaire

22. Améliorations Continues

23. Améliorations Continues
L’amélioration continue peut être
Incrémentielle
ou
Radicale

24. Innovations d’Efficience

25. Innovations d’Efficience
Elles permettent de commercialiser des
produits identiques à ceux existants à un prix
inférieur.

26. Innovations d’Efficience
Elles permettent de toucher des individus qui sont
déjà clients du produit ou du service considéré.

27. Innovations de Rupture

28. Innovations de Rupture
Elles permettent de commercialiser un produit :
- plus simple
- plus pratique
- à un prix inférieur
aux produits proposés par les concurrents qui sont
déjà en place.

29. Innovations de Rupture
Elles étendent le marché
Elles permettent de toucher des individus
qui, jusqu’ici, n’étaient pas des
consommateurs du produit.

30. Innovations de Rupture
ELLES REDÉFINISSENT LES STANDARDS
Elles changent les critères de performance.

31. Innovations de Rupture
N’apparaissent pas au début
comme concurrents des
produits actuels.

32. LES INNOVATIONS DE RUPTURE
sont une arme de destructions
massives pour les entrants à
destination des incubants

33. Innovations de Rupture
 ZipCar fait du car sharing, payable à l’heure.
 Créée en 2000 à Cambridge MA par 2 femmes Robin Chase
et Antje M F Danielson
 2007, fusion avec FlexCar
 2011 IPO
 14 Mars 2013 rachetée par Avis Budget Group $500 Millions
 2015 – 900 000 membres et 10 000 véhicules

34. ZipCar
ZipCar s’intéresse initialement
à des gens non loueurs
Le car sharing est à ce moment là un mode de transport
« alternatif » ou « marginal »

35. ZipCar
Après croissance, rachat des concurrents, IPO,… les
acteurs de la location classique se rendent compte que
ZipCar siphonne leurs clients.
C’est trop tard !

36. Ce qui rend la
DISRUPTION possible

37. Les besoins du client évoluent au gré de
 Ses préférences
 Sa capacité à adopter la technologie
 Réglementation
 Ecosystème

38. Evolution des besoins des clients
Performances
Temps

39. Mais la technologie évolue aussi..
La technologie avance plus vite que les besoins du marché :
 un produit sous-performant aujourd’hui peut vite convenir
au marché (au rythme où il avance)
 et un produit convenable aujourd’hui deviendra peut-être
surperformant demain.

40. Evolution des besoins des clients
Performances
Temps

41. Innovation de rupture
Performances
Temps

42. Les innovations de rupture dans l’histoire
ont un rôle dans
l’émergence des nouvelles technologies

43. Ce qui rend la disruption MORTELLE
pour les incubants

44. Prime au premier entrant
First-mover advantage

45.  Dans l’amélioration continue, l’avance sur les concurrents
n’est pas décisive.
 Dans les innovations de rupture, le premier à comprendre
la technologie a gagné.
It’s in disruptive innovations, where we know least about
the market that there are such strong first-mover
advantages. This is the innovator’s dilemma.
(The Innovator’s Dilemma, C. M. Christensen)
First-Mover Advantage

46. L’innovation de Rupture
Vue par les incubants

47. L’Innovation de Rupture redéfinie les standards

48. Histoire des engins d’excavation (1870 - 1970)
Ou comment les entreprises brillantes disparaissent

49. 1839 -1870 – Excavateurs à vapeur (Steam Shovel)
32 fabricants sur le marché

50. 1920…
Arrivée du moteur Diesel

51. 1920-1934 : Excavateur diesel
Amélioration continue / Innovation Radicale
22 des 25 plus grands fabricants survivent
Quelques entrants

53. Quand soudain…
(1947)

54. 1947 – La première pelle hydraulique
1945- J. C. Bamford Excavators

55. Et…

56. 1947-1970
Les anciennes sociétés de fabrication d’engins d’excavation
disparaissent les unes après les autres…

57. POURQUOI

58. Les marchés des engins d’excavation
 Chantiers de génie civil ($$$)
 Canalisations et égouts ($$)
 Mines ($)

59. Les critères de performances
 Portée (m)
 Volume (m3)
 Poids (Kg, Tonnes)

60. Backhoe/Digger : Rétropelleteuse / Tractopelle

61. Initialement destinée aux :
 Travaux de voierie
 Aménagement de terrains

62. Les critères de performances
 Largeur de la pelle
 Vitesse des manœuvres
 …

63. Brochure de l’époque

64. Comment les incubants ont réagit ?
Exemple de « Bucyrus Erie » leader des engins d’excavation à câbles / chaines

65. 1950 - Bucyrus Erie rachète une startup
Milwaukee Hydraulics Corporation

66. 1951 - Bucyrus Erie tente l’expérience de l’hydraulique

67. Et…

68. C’est un lamentable
échec…

69. POURQUOI ?

70. 1 – Ses clients n’en veulent pas.
2 - Il ne sait pas le vendre à la bonne cible.

71. Problème de
MARKETING…

72. Et pendant ce temps…

73. 1965
23 nouveaux entrants
sur le marché des pelles hydrauliques

74. Et ce qui devait arriver..
arriva

75. Comment les engins hydrauliques ont tout raflé

76. 1970 : L’Hécatombe
 4 fabricants survivent comme fabricants de pelles mécaniques
(Insley, Koehring, Little Giant, Link Belt)
 Quelques-uns se transforment en fabricants d’engins miniers
 Tous les leaders des engins d’excavation hydrauliques sont de
nouveaux entrants

77. Autre exemple :
l’industrie électronique

78. Autre exemple : l’industrie électronique
1955 1965 1975 1982 1995
Tubes Transistors Semi-conducteurs Circuits Intégrés VLSI Sub-micron
1 RCA Hughes TI TI Motorola Intel
2 Sylvania Transitron Fairchild Fairchild TI NEC
3 General Electric Phylco Motorola National NEC Toshiba
4 Raytheon Sylvania GI Intel Hitachi Hitachi
5 Westinghouse TI General Electric Motorola National Motorola
6 Amperex General Electric RCA Rockwell Toshiba Samsung
7 National Video RCA Sprague GI Intel TI
8 Rawland Westinghouse Philco RCA Philips Fujitsu
9 Eimac Motorola Transitron Philips Fujitsu Mitsubishi
10 Lansdale Clevite Raytheon AMD Fairchild Philips

79. Conclusion :
Les leaders d’aujourd’hui ont peu de
chance d’être les innovateurs de demain
Mais pourquoi donc ?

80. Comment INTEL est devenu le leader
mondial de l’électronique ?

81. INTEL – la bonne étoile
 1969 – Création.
INTEL produit la première DRAM au Monde, à base de
technologie MOS.
 INTEL fait développer par une firme japonaise son premier
processeur. C’est un produit nouveau, rudimentaire, sans
application majeure.
 Les années 1970 : Marché de la DRAM très concurrentiel et
inondé de produits japonais. Début du déclin.

82. INTEL – la bonne étoile
 INTEL décide de vendre des licences d’exploitation de son
processeur.
 1978-1986 le déclin de l’activité DRAM et stabilité de
l’activité processeur. Les ressources sont alors transférées
sur les processeurs.
 Gordon Moore convainc IBM d’utiliser son processeur Intel
le PC.
 Succès : INTEL décide alors de développer le successeur,
le 286.

83. de 1979 à 1994 :
en moyenne 20 % de gain de vitesse par an

84. MAIS…

85. INTEL n’est plus leader sur le mobile

86. Conclusions & Leçons :
• INTEL a fait de l’Innovation de rupture avec le
processeur.
• L’innovation de rupture est très risquée.. INTEL
aurait fait faillite si ça n’avait pas marché.
• Il s’agit de bien gérer ses ressources, de gérer les
risques, d’attribuer des ressources à un projet et
de les lui enlever quand c’est nécessaire.
• et…

87. Conclusions & Leçons :
L’innovation de rupture parfois (souvent)
apparait après coup.
Au moment de son apparition elle n’est pas
identifiée comme technologie de rupture.
Evidemment !!

88. Conséquence
le déclin par l’obsolescence

89. Pourquoi les incubants
échouent-ils systématiquement
dans l’innovation de rupture ?

90. Parce que c’est risqué

91. Prolonger la durée de vie de leurs produits actuels

92. Optimiser pour le profit à court terme

93. Parce qu’ils écoutent leurs meilleurs clients :
les plus rentables, les plus riches

94. Un marché de très petite taille ne permet
pas à une grande entreprise de satisfaire son
besoin en croissance

95. Impacte de la taille sur l’Innovation
1976 - Apple I – 200 exemplaires vendus
Un succès foudroyant
1977 – Apple II – 43 000 exemplaires vendus
Un succès international
1993 – Newton 140 000 exemplaires vendus
Un échec retentissant

96. Comment survivre à une
DISRUPTION ?

97. DISRUPTE-TOI toi-même !!

98. Survivre à la disruption
Exploitation
Cette partie s’occupe
de développer les
activités traditionnelles
de l’entreprise et
d’améliorer les
produits existants
Exploration
Cette partie s’occupe
d’explorer des territoires
nouveaux, de prendre les
risques, d’expérimenter
de nouvelles solutions.
Attribution des ressources

99. Les grands groupes actuels sont HYPER
entrainés à traquer l’Innovation de
Rupture

100. Quand ils échouent à prévoir une
évolution, ils rachètent les
entreprises concurrentes pour les
arrêter et/ou tenter de rattraper
leur retard.
En moyenne Google a racheté une startup tous les 10 jours en 2014

101.  Apple a racheté Beats pour le streaming $3B
 Facebook a racheté Instagram $1B, Occulus VR
pour la VR $2B, Whatsapp pour le IM $19B
 Google a racheté Nest $3.2B
 Microsoft a racheté Mojang $2,5B, Skype pour $8B
et Yammer pour $1,2B FastSearch $1,2B

102. L’innovation de Rupture
vue par les nouveaux entrants

103. L’Innovation de Rupture
est une aubaine,
une occasion unique,
une opportunité inestimable !

104. En réussissant
l’Innovation de Rupture,
Vous créez un
nouveau marché
dont VOUS êtes la
référence

105. Mais…

106. l’Innovation de Rupture est risquée :
70% à 90% échouent

107. Alors, comment faire
pour réussir ?

108. Se focaliser sur les tâches que cherchent à accomplir les
clients plutôt que sur les besoins qu’ils expriment

109. Pour réussir une innovation de rupture
 S’éloigner des critères habituels de
segmentation marketing
 Se focaliser sur les tâches que cherchent à
accomplir les clients plutôt que sur les besoins
qu’ils expriment

110. Pour réussir une innovation de rupture
 Se focaliser sur ses compétences principales :
externaliser le reste
 Eviter la commoditization (produit standard,
différentiation par le prix)

111. Cycles d’Innovation
& Impacte Sociétale

112. Innovation & Progrès

113. Innovation & Récession

114. THE END
The best is yet to come