Administração de Produção II

Aguarde, por favor ! Carregando...

Menu unidades 1. Gestão Operacional 2. Indicadores do Desempenho dos Processos 3. Nivelamento da Produção 4. A Evolução dos Conceitos 5. Competitividade 6. Produtividade 7. Lucratividade 8. Qualidade 13. Teoria das restrições 9. Efetividade 10. Slides complementares 11. Estoques 12. Sistemas ERP 14. Gestão da Produção Sair

Razão de ser das Empresas É criar e fornecer valor para os Stakeholder. Operações São os processos pelos quais a empresa cria e fornece valor. Processos Incorporam a capacidade da empresa No que sua empresa é melhor do que a concorrência? Qual a excelência em operações que cria oportunidade estratégica? MENU MENU

O Gestor de Operações Supervisiona os processos da empresa que transformam inputs em outputs de MAIOR VALOR Atividades Operações de serviços; Atividades de fabricação; Gestão de projetos; Programas de melhorias; Treinamento e desenvolvimento; Principais interesses Área de fabricação; Novos produtos e pesquisas; Tecnologia; Compras; Distribuição; Serviços aos clientes. MENU MENU

Fazer com que a empresa CONQUISTE e SUSTENTE a melhor posição; Realize as MELHORES PRÁTICAS; Que AMPLIE OS LIMITES existentes; Desenvolva MELHORIA CONTÍNUA; Realize INOVAÇÃO dos processos. Compete ao Gestor de Operações MENU MENU

Aumentando a Eficácia Operacional Melhoria da qualidade dos produtos e processos; Redução da incidência de defeitos; Desenvolvimentos mais rápido de produtos; Implementação de processos aprimorados; Elevação do índice de entrega no prazo; Dinamização das compras; Terceirização de atividades não estratégicas; Eliminação de desperdícios; Adoção de tecnologia mais avançada; Maior motivação dos colaboradores; Redução do absenteísmo; MENU MENU

Clique na opção desejada: Aguarde ! M enu S air

Indicadores de desempenho dos Processos MENU

Tecnologias de gestão do fluxo de produção NIVELAMENTO DA PRODUÇÇÃO (HEIJUNKA) MENU

Lean – Jit - Heijunka Nivelamento de produção MENU

O QUE CONTRIBUIU ? 1. PARA AUMENTAR A PRODUÇÃO 1.1. Redução dos tempos improdutivos O que contribuiu? MENU

O QUE CONTRIBUIU ? ,[object Object],[object Object],MENU

2. PARA MELHORAR A QUALIDADE DO PRODUTO (reduzir defeito) Principal Ângulo da Competitividade: FAZER CERTO ! P R O C E D I M E N T O S / F E R R A M E N T A S • Melhor entendimento do processo • Gabarito eficaz • Treinamento • Reserva para socorro / Reprocessamento • Qualidade de fornecimento garantida (credenciamento do fornecedor - ISO 9000) • Materiais apropriados (bloco duplo) MENU

3. PARA REDUZIR CUSTO DE CARREGAR ESTOQUE EM PROCESSO Principal Ângulo da Competitividade: FAZER BARATO ! F E R R A M E N T A S / P R O C E D I M E N T O S • Balanceamento de fluxo (Método KANBAN de puxar a produção) • Redução do lote • Projeto da linha (“comprimento e largura do cano”) • Número de estações no caminho crítico • Disciplina ao usar o Método KANBAN MENU

4. PARA MELHOR VELOCIDADE DE FLUXO Principal Ângulo da Competitividade: FAZER RÁPIDO ! F E R R A M E N T A S / P R O C E D I M E N T O S • Menor lote de transporte entre operações • Produção puxada até o gargalo e em seguida empurrada MENU

POR QUE OS VALORES PROJETADOS PODEM NÃO RETRATAR OS VALORES REALIZADOS? C A U S A S SOLUÇÃO • Estimativas incompletas (ou imprecisas) dos tempos das operações • Estimar tempos corretamente (ver métodos de “tempos e movimentos”) integrados ao funcionamento da linha (considerando transporte, paradas, ...) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],• Projetar a produção com base simplesmente no tempo de ciclo real do gargalo • Balanceamento de capacidade e layout não implantados corretamente • Projeto de implantação (investimentos) condizentes com os recursos disponíveis (material, espaço, etc.) MENU

POR QUE OS VALORES PROJETADOS PODEM NÃO RETRATAR OS VALORES REALIZADOS ? C A U S A S SOLUÇÃO • Falta de disciplina na execução (ex: projetou puxar a produção mas na hora empurrou) • Treinamento e formação de ambiente de trabalho que propicie qualidade e Produtividade • Falta de prática na execução • Falta de tranqüilidade na execução (ou ansiedade / nervosismo devido à competição) • Problemas de material e montagem não previstos - Lei de Murphy (ex: algumas peças não encaixam bem) • Projetar linhas robustas (com reserva de pessoas e material para resolver problemas) • Flutuações aleatórias em eventos dependentes não se compensam • Projetar linha com folga (relativa à operação com maior variação aleatória) MENU

Uniformizando a linguagem e sintonizando as nossas percepções A EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS MENU

SE NÓS TIVÉSSEMOS QUE RESUMIR EM UMA SÓ PALAVRA O DESAFIO COM O QUAL AS EMPRESAS SE DEFRONTAM HOJE EM DIA, QUE PALAVRA SERIA ESSA ? MENU

HISTÓRICO resumindo o desafio empresarial em uma só palavra ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],->“ Product Out” ->“ Customer In” -> “ Competition Sneaking In” MENU

Tecnologias de gestão do fluxo de produção JIT E LEAN Histórico e fundamentos MENU

GESTÃO (Métodos e Ferramentas) JIT / LEAN - PEDRAS FUNDAMENTAIS MENU

JUST - IN - TIME (JIT) DEFINIÇÃO GERAL Uma abordagem para minimizar DESPERDÍCIOS Qualquer atividade que não acrescenta valor ao produto ? MENU

Como é o gasto em uma fábrica típica Desperdício é qualquer atividade que consome recurso e não agrega valor ao cliente MENU

DESPERDÍCIO Minimizar ainda é pouco! O objetivo constante é zerá-los. “ GORDURA” ORGANIZACIONAL = 0 MENU

07 TIPOS CLÁSSICOS DE DESPERDÍCIOS MENU

JUST - IN - TIME (JIT) ORIGENS - TOYOTA MOTOR CO. (Japão) 1947 - Início da era distinguindo explicitamente: Trabalho de máquina e Trabalho humano 1948 - Operação subseqüente retira o material da operação precedente (ao invés de receber desta) 1949 - Diminuição de almoxarifados entre operações 1955 - Introdução de quantidades fixas de entrega para os fornecedores 1962 - Introdução do Kanban entre operações (Pai da idéia: Mr. Ohno) 1965 - Introdução do Kanban para fornecedores Outros nomes em outras empresas que, a partir da TOYOTA, desenvolveram seus próprios sistemas: DOPS ------------------ HONDA ACTION PLATE ----- NISSAN 1970 - Aprimoramentos significativos no processo de produção Redução de tempos de preparação (moldes de estampagem retirados em 3 min) 1973 - Eliminação de operações de carregamento e descarregamento Crise do petróleo ---> JIT dissemina-se por outras empresas do Japão 1980 - A competitividade da indústria japonesa no mercado internacional deflagra ampla interesse pelo JIT, que passa a ser adotado por várias corporações no ocidente (particularmente em produção em massa) INÍCIO DE APLICAÇÃO DO JIT EM EMPRESAS NO BRASIL. MENU

Nenhum nome descreve de forma correta todos os aspectos da filosofia. MENU

OS PRINCÍPIOS LEAN e JIT ESTÃO CONSUBSTANCIADOS NO TPS TPS – Toyota Production System Que é uma função da Gestão de tempo (JIT), Qualidade (JIDOKA), Pessoas (Valorização) TPS – Thinking Production System que entendido como Pode ser aplicado não só a manufatura, como a serviços, reduzindo desperdícios, maximizando Valor para os ‘stakeholdes’ e valorizando a pessoa como principal veículo do aprimoramento MENU

Respeito ao ser humano fazendo com que pense globalmente antes de agir localmente MENU

JIT Alerta: Objetivos Preocupações Comportamentos Critérios de avaliação Tradicionais MENU

Exemplo: - Estoque é desperdício - Preço = Custo+Lucro Dado de saída Não! Mas sim: Lucro = Preço - Custo Dado de entrada Agir aqui Dado de entrada MENU

- Alta qualidade OU baixo custo e - Responsabilidades Inspeção de Qualidade Produção de qualidade - Planejamento De cima Para baixo De baixo Para cima MENU

Valorização da pessoa Inclusive deixando de chamá-la de “mão-de-obra” para chamá-la de “cabeça-pensante” Talvez o aspecto mais determinante do sucesso do JIT MENU

DIFICULDADE DE IMPLANTAÇÃO DA ABORDAGEM JIT / LEAN • Impossibilidade de trabalhar com prazos de entrega ou tempos de reposição (incluindo setup) curtos. DIFICULDADE DE IMPLANTAÇÃO DA ABORDAGEM JIT / LEAN JIT / LEAN • Grande variedade de produtos associada à impossibilidade técnico-financeiras (devido, por exemplo, a tempos de setup longos) de fabricá-los ou adquiri-los em lotes pequenos. • Demanda e Programa de suprimento instáveis freqüentemente variando acima da capacidade do processo. • Altos custos de transporte no fornecimento. • Altos investimentos para reorganização da cadeia de suprimentos. MENU

O que é Competitividade? É a capacidade (e a probabilidade) de GANHAR! MENU

Se competitividade é a capacidade de ganhar, uma empresa competitiva GANHA O QUÊ? Ponto de vista do MERCADO Externo a empresa Ponto de vista do ACIONISTA Interno a empresa Em ambos os casos a questão é ampla e multifacetada em vários aspectos. Cliente Dinheiro MENU

Competitividade É uma questão que pode transcender a própria empresa! MENU

Começando pelo ponto de vista do mercado, o que se deve fazer para GANHAR O CLIENTE? Com a globalização da economia, abertura de mercados, queda das barreiras alfandegárias, retirada de subsídios, benefícios fiscais e taxas de juros privilegiadas, etc... A questão não é mais apenas: Como satisfazer ou superar as expectativas do meu cliente? Porque, mesmo que eu consiga esse (sem dúvida) fundamental intento, iguais a mim (ou talvez melhores!?) vão existir muitos!! MENU

Portanto a pergunta certa seria: O que faz o cliente escolher a minha empresa ao invés de escolher o concorrente? ? MENU

Qualidade do Produto: Performance, Confiabilidade, Durabilidade, Aparência Linhas de Produtos: Cores, Tamanhos, Modelos Condições de Pagamento Qualidade do Serviço Pós-Venda Rapidez de Entrega Confiabilidade de Entrega Imagem da Marca Novidade Moda Preço Influência da Família e de amigos Fidelidade a uma escolha anterior Atuação do Vendedor Imagem ou Reputação Social do Fabricante Conveniência ou Facilidade da Compra O que faz o cliente escolher o meu produto/serviço? MENU

Vantagens proporcionadas pela produção (operações) para ganhar o cliente MENU

E quanto a outra face da competitividade... Ganhar Ponto de vista do MERCADO (externo à empresa) Ponto de vista do ACIONISTA (interno à empresa) Qualidade do produto, do processo e da organização Qualidade do negócio) Cliente Dinheiro MENU

Flexibilidade como fator competitivo MENU

O que significa GANHAR DINHEIRO, como medir? As medidas podem ser agrupadas em 03 categorias: 01) Medida absoluta: Relaciona $ que entra com $ que sai, em um dado período: 1.1 Lucro Liquido (LL) = Faturamento - Despesas 1.2 Lucratividade (Ltde) = Faturamento / Despesas 1.3 Lucro Econômico (LE) = Lucro Líquido (TAM*Capital Empregado) TAM = Taxa de atratividade mínima do acionista MENU

02) Medida relativa: Relaciona LUCRO com o $ parado no período Rentabilidade (RI) = Lucro / Inventário > TAM + spread TEN RI = Retorno sobre o investimento TEN = Taxa de efetividade do negócio MENU

03) Medida de sobrevivência: Sincroniza entradas e saídas de $ no período Atualmente, como FLEXIBILIDADE se tornou diferencial competitivo, Fluxo de Caixa passou a ser: Uma medida estratégica MENU

O como a PRODUÇÃO (OPERAÇÕES)pode contribuir para a empresa GANHAR DINHEIRO? (isto é, aumentar LL, Ltde, LE, RI e FC) - Aproveitando ou antecipando as oportunidades de entrada de $ (faturamento) - Reduzindo e retardando as saídas de $ (despesas) - Reduzindo inventário (por exemplo, estoques) MENU

Uniformizando a linguagem e sintonizando as nossas percepções INDICADORES DE DESEMPENHO E SUAS INTER-RELAÇÕES PARA UM DIAGNÓSTICO PRECISO MENU

Vamos ser precisos, quantificando e relacionando, indicadores de desempenho com a QUALIDADE na busca pela COMPETITIVIDADE : PRODUTIVIDADE EFICÁCIA EFICIÊNCIA LUCRATIVIDADE EFETIVIDADE MENU

O QUE É EFICÁCIA? O QUE É EFICIÊNCIA? QUAL A RELAÇÃO DESSAS DUAS MEDIDAS COM A PRODUTIVIDADE ? MENU

Que palavra-chave está associada a este conceito ? EFICÁCIA OBJETIVO ( ou META) MENU

“ FAZER A COISA” EFICÁCIA Mede o grau de atingimento das METAS PROGRAMADAS “ FAZER A COISA” “ METAS ATINGIDAS” METAS PROGRAMADAS Resultados Alcançados x 100 % MENU

Que palavra-chave está associada a este conceito ? EFICIÊNCIA PADRÃO ( ou REFERÊNCIA) MENU

EFICIÊNCIA Mede o grau de acerto (racionalização ou economicidade) na UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS EMPREGADOS ENTRADA PADRÃO ENTRADA CONSUMIDA “ FAZER CERTO A COISA” “ FAZER CERTO A COISA” MENU

Em sistemas com variadas entradas, a EFICIÊNCIA também pode ser medida na saída. EFICIÊNCIA = SAÍDA GERADA SAÍDA PADRÃO ou DE REFERÊNCIA RENDIMENTO (no caso de uma máquina) MENU

EFICÁCIA META EXTERNA AO PROCESSO (por exemplo, estabelecida pelo usuário do recurso ) tende a variar no tempo EFICIÊNCIA PADRÃO INERENTE AO PROCESSO (por exemplo, estabelecido pelo fabricante do recurso ) tende a não variar no tempo MENU

PRODUTIVIDADE Que idéia-chave está associada a este conceito? Mede as SAÍDAS GERADAS em relação às ENTRADAS CONSUMIDAS SAÍDAS GERADAS ENTRADAS CONSUMIDAS SAÍDA GERADA ENTRADA CONSUMIDA “ FAZER CERTO A COISA CERTA” “ FAZER CERTO A COISA CERTA” MENU

Em relação a que se mede PRODUTIVIDADE? um país uma região uma empresa um sistema um processo um recurso uma operação uma pessoa em um dado PERÍODO MENU

A PRODUTIVIDADE pode ter diversas unidades de medida Produção (Quantidades, Valor, ...) Recursos Empregados (Quantidades, Tempo, Valor/Gastos, ...) Pode até ser adimensional (valor agregado das) SAÍDAS GERADAS > 1 (valor agregado das) ENTRADAS CONSUMIDAS MENU

O QUE É LUCRATIVIDADE LUCRATIVIDADE? LUCRATIVIDADE = PRODUTIVIDADE? MENU

LUCRATIVIDADE Mede a relação entre o valor ($) obtido pelas SAÍDAS GERADAS e o valor ($) gasto com as ENTRADAS CONSUMIDAS FATURAMENTO DESPESAS TOTAIS Quant. Produzida X Preço Despesas Totais Quantidade Produzida Despesas Totais Preço X LUCRATIVIDADE = Preço X PRODUTIVIDADE MENU

Posso aumentar a LUCRATIVIDADE de 2 formas! AUMENTANDO O PREÇO ⇒ É mais fácil. É o que muitas empresas fazem em regimes inflacionários. ⇒ Risco: Posso perder competitividade. O preço menor do concorrente pode até significar inviabilidade do negócio. MELHORANDO A PRODUTIVIDADE ⇒ É mais difícil. Exige esforço para aumentar as saídas e reduzir entradas. ⇒ É mais estável e uma sólida maneira de se ganhar COMPETITIVIDADE MENU

Qualitativa Quantitativa Ampla Adequação ao uso = Pleno atendimento das expectativas , necessidades e desejos do cliente Conformidade com as especificações Satisfação de todos Foco dos acionistas no governo, na sociedade Foco nos colaboradores internos e externos OK ? Estabilização no processo de implantação da qualidade MENU

Que propriedades geralmente distinguem BENS de SERVIÇOS ? TANGIBILIDADE ESTOCABILIDADE TRANSPORTABILIDADE SIMULTANEIDADE CONTATO COM O CONSUMIDOR QUALIDADE MENU

QUAL É A RELAÇÃO ENTRE A PRODUTIVIDADE E A QUALIDADE? MENU

COMPETITIVIDADE PRODUTIVIDADE Qualidade da organização Qualidade do processo Eficiência Eficicácia Qualidade do produto COMPETITIVIDADE MENU

EFETIVIDADE Poderíamos criar um conceito que contribuísse para traduzir a consolidação da qualidade e competitividade na empresa, ao passar do tempo ? Como chamá-lo ? EFETIVIDADE MENU

O QUE É EFETIVIDADE? O QUE É EFETIVIDADE? MENU

Que palavra-chave está associada a este conceito ? EFETIVIDADE MISSÃO (ou RAZÃO DE SER) do empreendimento MENU

EFETIVIDADE Mede o grau de utilidade dos “RESULTADOS ALCANÇADOS” do ponto de vista do mercado: parcela das vendas realmente úteis para o cliente x 100 % VENDAS ALCANÇADAS do ponto de vista do negócio: retorno alcançado para o acionista x 100 % RETORNO ESPERADO PELO ACIONISTA Razão de ser do negócio MENU

EFETIVIDADE Todas as dimensões da qualidade e Competitividade mantidas no LONGO PRAZO. Procura medir se está realmente “valendo a pena” ter qualidade no dia a dia, sendo eficaz, eficiente, produtivo, lucrativo e competitivo. “ FAZER CERTO A COISA ÚTIL” “ FAZER CERTO A COISA ÚTIL” MENU

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],MENU

Em organizações não necessariamente com fins lucrativos, a EFETIVIDADE estaria ligada ao conceito de atingir a razão de ser da organização. Por exemplo: • a uma universidade não bastaria apenas diplomar os alunos, mas fazê-los crescer como seres humanos; • um hospital não deve só curar os doentes, mas fazer com que eles não tornem a apresentar a mesma doença. MENU

Em um negócio que deva gerar dinheiro, num mercado competitivo com clientes e concorrentes, a EFETIVIDADE estaria relacionada ao conceito de, solidamente, fazer crescer ( ou pelo menos manter ! ) LUCRO ECONÔMICO RETORNO SOBRE INVESTIMENTO ao longo do tempo. Por exemplo: • o fato de ter atingido meu plano de vendas indica que fui EFICAZ EFICAZ quanto a este objetivo, mas só terei tido EFETIVIDADE EFETIVIDADE se conseguir (com eficiência, qualidade, produtividade e lucratividade) manter os manter os clientes e proporcionar ao acionista o retorno clientes e proporcionar ao acionista o retorno desejado no m desejado no méédio e longo prazo dio e longo prazo. MENU

ACOMPANHAMENTO PÓS-VENDA Dentre as atividades gerenciais, uma em particular se reveste de especial importância quando se busca a EFETIVIDADE para o cliente e para o negócio: MENU

Concluindo: As tecnologias de gestão servem para continuamente monitorar, diagnosticar e aprimorar o negócio, focando horizontes diferentes no tempo, visando a competitividade. MENU

Tecnologias de gestão do fluxo de produção SLIDES COMPLEMENTARES MENU

A visão TQM/JIT JIT – ao reduzir o nível de estoque => evidência problemas TQM – pela aplicação de seus métodos => alcança a melhoria JIT e TQM – Relação sinérgica MENU

O DILEMA DA GESTÃO? EFICÁCIA => OBJETIVOS EFICIÊNCIA => MELHOR FORMA POSSÍVEL MENU

CONDOMÍNIO INDUSTRIAL PROPULTEC OBJETIVOS DO ARRANJO DE PRODUÇÃO EM CONDOMÍNIO Ao compartilharem os planos de produção (o cliente e o fornecedor) Reduzem-se as incertezas ... Reduz-se a necessidade de ESTOQUE DE SEGURANÇA Ao se posicionarem fisicamente próximos (o cliente e o fornecedor) ... Reduzem-se os tempos de reposição ... Reduz-se o ESTOQUE DE FLUXO Ao se posicionarem fisicamente próximos (o cliente e o fornecedor) ... Reduzem-se os custos de frete e economias de escala na compra ...Reduz-se o ESTOQUE DE CICLO MENU

MRP / MRP II Planejamento de materiais Demanda independente prevista por conjunto propulsor D = 25 MENU

Arquitetura Básica de um sistema MRP II Plano Estratégico Plano Agregado Metas Famila de produtos Produtos individuais Demanda independente Planejamento Mestre Realístico? Disponibilidade de recursos críticos Estoque Compras Recepção MRP Engenharia Chão de fábrica Capacidade OK? Fabricação Expedição Módulos Estratégicos Módulos Operacionais Não Sim Não Sim MENU

ERP - Enterprise Resource Planning MENU

APS/FCS Simuladores Monitoramento (rastreamento on-line) Gestão da Qualidade Gestão de custos Gestão de pessoas Desempenho indicadores Gestão de depósitos Movimentação materiais Integração Gestão da manutenção ERP Chão de fábrica Arquitura Mês Programação de máquiinas Base de dados MENU

A VISÃO ToC (TEORIA DAS RESTRIÇÇÕES) Elo JIT - OPT - KAIZEN (TQC) Restrição: Qualquer coisa que limite o sistema em atingir um desempenho melhor na direção de seu principal objetivo. MENU

A aplicação da teoria envolve 5 etapas interligadas: 1. Identifique as restrições do sistema 2. Decida como explorar essas restrições 3. Subordine todo o restante à decisão acima 4. Reduza as restrições do sistema ou eleve seus limites 5. Se na etapa anterior as restrições identificadas desaparecerem, volte ao estágio MAS NÃO DEIXE A INÉRCIA SE TORNAR UMA RESTRIÇÃO DO SISTEMA MENU

ToC - Programando o fluxo SÍNTESE MENU

A VISÃO “GECP” Modelo híbrido para Gestão Estratégica Curto Prazo MENU

GESTÃO DA CAPACIDADE (Visão hierárquica) MENU

Centro de Trabalho - X com capacidade nominal de trabalho de 40h por período, onde são processados vários itens / lotes: Planejamento por Capacidade Infinita x Finita MENU

O MUNDO A NOSSA VOLTA... VELOCIDADE, VARIEDADE E FOCO NO CLIENTE O MUNDO A NOSSA VOLTA... VELOCIDADE, VARIEDADE E FOCO NO CLIENTE MENU

O MUNDO A NOSSA VOLTA... VELOCIDADE, VARIEDADE E FOCO NO CLIENTE MENU

MODERNAS TECNOLOGIAS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO EVOLUÇÃO / CARACTERIZAÇÃO MENU

TECNOLOGIAS DE GESTÃO Estruturas de Produção MENU

TECNOLOGIAS DE GESTÃO - Contextos de Aplicação MENU

PROFESSOR ROMILSON CESAR LIMA PRESSIONE PARA ENCERRAR eSc MENU

Administração de Produção II

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (20)

Ähnlich wie Administração de Produção II

Ähnlich wie Administração de Produção II (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Administração de Produção II