Innovationsmanagement Innovation Failures

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Innovationsmanagement Innovation Failures

  1. 1. School of Management and Innovation | Innovation Marketing | Prof. Dr. Marc Drüner | 1Fehlende Berücksichtigung der Kundensicht und gezielter Kommunikation amBeispiel der Insolvenz von KodakWas hätte Kodak anders machen sollen? Marke Kodak ist allseits bekannt. Kodak ist der Erfinder derDigitalkamera. Deshalb die Vermarktung derDigitalkameras unter demBrandname Kodak. Wussten nicht, dass Kodak derErfinder der Digitalkamera ist. Kodak Digitalkameras sindnur Kameras einesFotofilmproduzenten. Kodak hätte in den 1990er Jahren eine eigene Marke für die Digitalkameras entwickeln sollen und die Erfindungder Digitalkamera in der Kundenkommunikation der Marke stärker herausstellen. Der Niedergang des Fotofilms wäre dadurch nicht zu verhindern gewesen, aber man hätte den Innovationsvorteildurch die Entwicklung der Digitalkamera langfristig durch die zweite stärkere Marke im Konzern nutzen können.
  2. 2. School of Management and Innovation | Innovation Marketing | Prof. Dr. Marc Drüner | 2Lego’s $50 Million Open Innovation FailureDescriptionImpressions Resultat zweier entscheidender Fehler: Extensive research can be dangerous You cannot do everything by yourself Lego verlor eine Menge Geld, weil mansich nur auf Marktforschungsdatenverließ. Laut Mafo nahm man an, dass Kinder imZielsegment unbedingt ein anfassbaresProdukt wollen. Zur Spielnutzung musste eine DVDgekauft werden, was eine zu hohe Hürdedarstellte. Somit konnten nichtgenügend Nutzer gewonnen werden. Lego hätte das Spiel einfach onlinestellen sollen und auf dasNutzerfeedback hören sollen, um dasProdukt dann weiterzuentwickeln. Das Nichtzusammenarbeiten mit einemerfahrenen Partner aus der Onlinespiele-industrie war der zweite Fehler.http://www.15inno.com/2011/11/13/legouniversefailure/
  3. 3. School of Management and Innovation | Innovation Marketing | Prof. Dr. Marc Drüner | 3RIMs Product Failure is also a Marketing FailureDescriptionImpressions RIM hat sich auf seiner Produkt-führerschaft im B2B Segment ausgeruhtund es verpasst die Anforderungen vonNutzerseite frühzeitig in denEntwicklungsprozess einzubeziehen. Für IT-Administratoren wird es langfristigschwierig, Mitarbeitern Geräteauszuhändigen, die eigentlich „niemandmehr haben möchte“. Weiterhin wurde es verpasst dieSpezialisierung auf den Automotive-bereich (durch Zukauf des führendenSoftwareherstellers für InCar-Communication-QNX) kommunikativ zunutzen. Die Chance für RIM ist es, im Bereich„Embedded Devices“ neue Zielgruppenzu erschließen, jedoch muss diesmarketingseitig genutzt werden, damitdie Konsumenten frühzeitig RIM alsweiterhin innovativen Anbieter sehen.http://www.forbes.com/sites/marcbabej/2011/09/16/rims-product-failure-is-also-a-marketing-failure/http://www.forbes.com/sites/haydnshaughnessy/2012/04/02/why-rims-failure-could-be-your-failure-too/
  4. 4. School of Management and Innovation | Innovation Marketing | Prof. Dr. Marc Drüner | 4Coke C2’s Product Innovation Failure in 2004DescriptionImpressions Für einen der größten Produktlaunches seitCoke Light sollten Männer zwischen 20 und 40,die den Geschmack von Cola mochten,angesprochen werden, weshalb auch auf dieVerwendung des Wortes Diet oder Lightverzichtet wurde. Die Marketingkampagne kostete 50 MillionenDollar. Problematisch bei Coke C2: Die Marktforschung hatte sich nur aufquantitative Daten verlassen ohne dasProdukt vorab mit Nutzern zu testen. Das Produkt verfehlte die Bedürfnisseder Zielgruppe. Die Männer wollten den vollenGeschmack und gar keine Kalorien. Zuallem Überfluss erwies sich der Trend,extrem auf Kalorien zu achten, alskurzlebig. Das Branding der neuen Cola war auchnicht eindeutig genug, sodass es oft zuVerwechslungen beim Kauf kam.http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,786369-4,00.html
  5. 5. School of Management and Innovation | Innovation Marketing | Prof. Dr. Marc Drüner | 5Coke Zero’s Marketing Failure in 2005DescriptionImpressions Für einen der größten Produktlaunches seit22 Jahren sollten vor allem Männer alsZielgruppe angesprochen werden, weshalbauch auf die Verwendung des Wortes Dietoder Light verzichtet wurde. Die Marketingkampagne kostete 27,5Millionen Euro. Problematisch bei Coke Zero: Kommunikation lief über einen Blogder nicht gebranded war (www.thezeromovement.com), was jedochschnell aufgedeckt wurde und ineiner Gegenbewegung mündete„The Zero Coke Movement“ Die Wahrnehmung der neuen Markeentsprach einer kalorienreduziertenCola, die eigentlich für Fraueninteressant ist, jedoch Männeransprechen soll. Pepsi Max hingegen war mit seinerKampagne wesentlich erfolgreicher, weildie Markenwerte (energetic and exciting)die männliche Zielgruppe besser ansprach.http://www.forbes.com/sites/marcbabej/2011/09/16/rims-product-failure-is-also-a-marketing-failure/http://www.forbes.com/sites/haydnshaughnessy/2012/04/02/why-rims-failure-could-be-your-failure-too/http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,786369-4,00.html= Win= Loose
  6. 6. School of Management and Innovation | Innovation Marketing | Prof. Dr. Marc Drüner | 6Transparente Cola schreckt Konsumenten abDescriptionImpressions Crystal Pepsi war transparent, schmecktefast wie normale Pepsi, jedoch ohneKoffein, Zucker, Farb- undKonservierungsstoffe. Markteinführung als Alternative zu„normaler“ Pepsi 1992; Rückzug 1993. Marketingkampagne verfolgt Idee, dassCrystal Pepsi reiner und gesünder alsnormale Cola sei. Slogan: „You‘ve never seen a taste likethis“. Crystal Pepsi erreichte 1% Anteil am US-Softdrinkmarkt (475 Mio. $), der jedochschnell wieder fiel. Konkurrent Coca Cola fuhr parallel eineKampagne, um Konsumenten zu verwirrenund den Markt für Clear Cola zu zerstören Positionierung unklar, ob Crystal Pepsivollwertige Cola oder eine andereLimonade ist.http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,786369-4,00.htmlKey FactsImpressions
  7. 7. School of Management and Innovation | Innovation Marketing | Prof. Dr. Marc Drüner | 7Microsoft’s Product Innovation Failure in 2007DescriptionImpressions Als Microsoft 2007 die neue Windows-Version Vista auf dem Markt brachte,hatten die Medien und die Öffentlichkeithohe Ansprüche und man erwartete, dassdie Hälfte der Anwender innerhalb derfolgenden zwei Jahre die Premiumversionnutzen würden. Microsoft hatte 500 Millionen Dollar fürMarketing eingeplant. Problematisch an Microsoft Vista war, dassdas neue Betriebssystem so vieleKompatibilitäts- und Leistungsproblemehatte, dass selbst Microsofts treuesteKunden rebellierten. Vista floppte, undApple verspottete Microsoft in seinenWerbefilmen. Dies führte dazu, dass viele Kundenglaubten, Vista hätte mehr Probleme, als estatsächlich der Fall war. Deshalb ist es umso wichtiger, dassProdukte gemeinsam mit Leadusern vorabfertig entwickelt werden, bevor sie aufEndkunden treffen.http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,786369-4,00.html
  8. 8. School of Management and Innovation | Innovation Marketing | Prof. Dr. Marc Drüner | 8Mosquito Magnet wird im Jahr 2000 vom eigenen Erfolg überrolltDescriptionImpressions American Biophysics entwickelte einenMückenschutz, der Kohlendioxid nutzt, umdie Insekten in eine Falle zu locken. DasProdukt kam zum idealen Zeitpunkt, dagerade eine Moskitoplage herrschte unddas Produkt zusätzlich durch die Medienaufgegriffen und promotet wurde. Leider kümmerte sich das Unternehmenausschließlich um die kommunikativeVermarktung anstatt umProduktionskapazitäten. Um der enormen Nachfrage Herr zuwerden, wurde die Produktion nach ChinaVerlagert, worunter die Qualität extrem litt. In Folge dessen waren die Kunden verärgertund das lebensrettende Produktverschwand vom Markt. American Biophysics, das einst 70 MillionenDollar jährlich umgesetzt hatte, wurde zumSchleuderpreis von 6 Millionen Dollar andas amerikanische UnternehmenWoodstream verkauft, welches heute dasProdukt wieder anbietet.http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,786369-4,00.html
  9. 9. School of Management and Innovation | Innovation Marketing | Prof. Dr. Marc Drüner | 9Procters &Gambles Duftspieler Febreze Scentstories ist unmusikalischDescriptionImpressions Febreze Scentstories: 2004 stellte Procter &Gamble den Scent-Player vor. Ein Gerät, dasaussah wie ein CD-Player, jedoch keineMusik abspielte, sondern alle 30 MinutenAromen verströmte. Diese Düfte hattenNamen wie "Entspannen in derHängematte" und wurden für 5,99 Dollarauf Scheiben verkauft. Für die ersten Werbespots engagierte P&Gdie Sängerin Shania Twain. Das verwirrtedie Kunden - viele glaubten, das Gerätwürde sowohl Musik abspielen als auchDuft verströmen. Dieser Umstand ließ dasProdukt Scentstories scheitern. Wenn ein Produkt wirklich revolutionär ist,können berühmte Werbefiguren mehrSchaden anrichten als nützen. Eine starke,erklärende Kampagne ist oft eine bessereAlternative. Um ein Markenimageaufzubauen, liefern die Merkmale einesProdukts die Inhalte für die Botschaft.Unterstützend wirken externe Experten undKunden, die das Produkt kennen- undlieben gelernt haben.http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,786369-4,00.html
  10. 10. School of Management and Innovation | Innovation Marketing | Prof. Dr. Marc Drüner | 10Anrichten eines Zitronensorbets zu kompliziertDescriptionImpressions Ferrero Gran Soleil wird als Sorbet eiskaltserviert Verschiedene Geschmacksrichtungen (z.B.Zitrone, Cappuccino, Mandarine) Gran Soleil kann bei Zimmertemperaturflüssig gelagert werden. Vor dem Verzehrwird das Produkt geschüttelt und achtStunden im Eisschrank gefroren Gran Soleil ist in Italien etabliert; dieMarkteinführung in Deutschland 2007/2008scheiterte Die Kommunikation konnte die„Bedienung“ und die praktischen Vorteiledes Sorbets bei der Lagerung nicht erklären Konsumenten in Deutschland präferierenweiterhin bereits im Supermarkttiefgefrorene EiscremeKey Facts
  11. 11. School of Management and Innovation | Innovation Marketing | Prof. Dr. Marc Drüner | 11Mangelnde Bekanntheit führt zum ScheiternDescriptionImpressions Digital Audio Broadcasting (DAB) ist eindigitaler Übertragungsstandard für Hörfunk DAB wird seit 1995 in Deutschlandausgestrahlt; Neustart als DAB+ seit 2011 Audioqualität deutlich besser als bei UKW,MW und LW; Zusatzfeatures möglich Insgesamt geringe Verbreitung vonEmpfangsgeräten für DAB; 2007 erst550.000 Geräte in Deutschland Push-/Pull-Problematik: Fehlendes Angebotführt zu fehlender Nachfrage führt zufehlendem Angebot DAB wurde in der Anfangsphase nicht starkgenug beworben, Konsumenteninteressierten sich daher nicht dafürKey Facts
  12. 12. School of Management and Innovation | Innovation Marketing | Prof. Dr. Marc Drüner | 12Mangelhafte Kommunikation der ProduktvorteileDescriptionImpressions Mini Disc: Magneto-optischesSpeichermedium von Sony Eingeführt als Nachfolger der CompactCassette und von DAT Audioqualität, vergleichbar zur CD Wiedergabe- und Aufnahmegeräte ab Ende1992 auf dem Markt Nie im europäischen Massenmarktdurchgesetzt Weite Verbreitung nur in Japan Eingestellt 2009 Speichermedien anfangs zu teuer Vorteile der MD gegenüber CC und CD nichtklar kommuniziertKey Facts
  13. 13. School of Management and Innovation | Innovation Marketing | Prof. Dr. Marc Drüner | 13Verunsicherung der Konsumenten über Durchsetzung von StandardsDescriptionImpressions Digital Audio Tape (DAT): Digitales Audio-Magnetband Eingeführt als Nachfolger der analogenCompact Cassette Audioqualität vergleichbar zur CD Wiedergabe- und Aufnahmegeräte ab 1987auf dem Markt Nie im Massenmarkt durchgesetzt Musikindustrie fürchtete massive Piraterie Einführung eines doppelten Kopierschutzeserschwert Handling Konkurrenz durch CD, MD und DCCverunsichert Konsumenten, die DAT nichtkaufen. Nennenswerte Umsätze nur improfessionellen Bereich (Tonstudios,Radiosender)Key Facts
  14. 14. School of Management and Innovation | Innovation Marketing | Prof. Dr. Marc Drüner | 14Unglaubwürdiges Commitment der Entwickler zum eigenen ProduktDescriptionImpressions Video 2000: Analoges Videoaufnahme-System auf Magnetband Entwickelt von Grundig und Philips Nachfolger des VCR-Systems ab 1979,Konkurrent von Betamax (Sony) und VHS(JVC) Technisch überlegen Auf dem Markt nie gegen VHSdurchgesetzt; eingestellt 1986 Kompatibilitätsprobleme bei ersterGerätegeneration Zu kleines Angebot an Inhalten, wenigSpielfilme und auf Philips‘ Betreiben keinePornografie Keine Vergabe von Lizenzen an externeUnternehmen Langfristige Unterstützung des Systemskonnte nicht glaubhaft kommuniziertwerdenKey FactsImpressions

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