Construcción de un modelo de gestion del conocimiento

CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO
ORGANIZACIONAL DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO, MEDIANTE EL USO DE
LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS
BLANDOS
TUTORIAL
Por: JAIR ALEXIS GALVIS PÉREZ
Profesional de proyectos
V 1 0 0
Centro de Investigación de las Telecomunicaciones CINTEL
Avenida Calle 100 No. 19 - 61 Piso 8
Tel: 6353538 Fax: 6353336
Bogotá D.C. Colombia
2008

CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO ORGANIZACIONAL DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO,
MEDIANTE EL USO DE LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS
3
CONTENIDO
RESUMEN …………………………………………………………………………..6
INTRODUCCIÓN............................................................................................ 7
OBJETIVOS ................................................................................................... 8
1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA........................................................ 9
1.1 Conocimiento................................................................................................ 9
1.2 Gestión del conocimiento ...........................................................................10
2. METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS ............................. 11
2.1 Flujo de Análisis Cultural ............................................................................13
2.2 Flujo de Análisis basado en la Lógica........................................................13
3. RESULTADOS GENERALES OBTENIDOS EN UN CASO
APLICADO ................................................................................ 14
3.1 Selección del Sistema Relevante ................................................................14
3.2 Situación problemática expresada y concepción de la Gestión del
Conocimiento..............................................................................................15
3.3 Declaración de Definiciones Raíces - Definición del Sistema de Gestión
del Conocimiento .......................................................................................16
3.4 Modelo Organizacional de Gestión del Conocimiento ..............................17
3.4.1 Desdoblamiento del Modelo...........................................................................19
3.5 Comparación del Modelo con la realidad percibida – Diagnóstico de la
organización frente a la Gestión del Conocimiento .................................19
3.6 Cambios propuestos para tomar acción y mejorar la situación
problemática ...............................................................................................20

4
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Proceso de la Metodología de Sistemas Blandos...........................................12
Figura 2. Modelo Organizacional de Gestión del Conocimiento para la empresa
Telecomunicaciones ................................................................................................18

5
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Nemónico CATOWE para el Sistema de Gestión del Conocimiento ..............17

6
RESUMEN
Este artículo presenta una forma de utilización de la Metodología de
Sistemas Blandos como una herramienta para construir un Modelo
Organizacional de Gestión del Conocimiento, además de los resultados
generales de la aplicación de la Metodología en una empresa del sector de
las Telecomunicaciones en Colombia, interesada en gestionar el
conocimiento de la organización para mejorar la retención, reutilización y
transferencia de conocimiento organizacional entre sus colaboradores.
Palabras Claves: Conocimiento, Gestión del Conocimiento, Metodología de
Sistemas Blandos, Modelo Organizacional de Gestión del Conocimiento.

7
INTRODUCCIÓN
El presente artículo presenta una forma de construir un Modelo
Organizacional de Gestión del Conocimiento, haciendo uso de la
Metodología de Sistemas Blandos (Checkland & Scholes, 1990), además de
los resultados generales de su aplicación en una empresa del sector de las
Telecomunicaciones en Colombia.
La Metodología de Sistemas Blandos (SSM, por sus siglas en inglés) es una
metodología que está usualmente concernida con situaciones problema no
estructuradas con las cuales los estrategas de todos los tipos y niveles
deben enfrentarse en las organizaciones, especialmente por el
involucramiento de los seres humanos.
Esta metodología se seleccionó debido a que la Gestión del Conocimiento
en las organizaciones tiene como principal actor a las personas que la
conforman, ya que gracias al conocimiento individual y a la interacción en
grupo de los individuos en un contexto propicio, se genera conocimiento
organizacional en la operación de cada empresa.
Así mismo, la SSM es una metodología que tiene como requisito la
participación e interacción de los seres humanos, desde las etapas iniciales
hasta las etapas finales de su desarrollo, lo cual es un factor a favor para
que la construcción y posterior implementación de un Modelo Organizacional
de Gestión del Conocimiento.

8
OBJETIVOS
Presentar la Metodología de Sistemas Blandos como una opción para
construir un Modelo Organizacional de Gestión del Conocimiento y en un
caso aplicado presentar, las posibles herramientas que se pueden utilizar
para la construcción del modelo.
Presentar los resultados generales de la implementación de la Metodología
de Sistemas Blandos en la construcción de un Modelo Organizacional de
Gestión del Conocimiento para una empresa del sector de las
Telecomunicaciones en Colombia.

9
1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
1.1 Conocimiento
Nonaka & Takeuchi (1995) consideran el conocimiento como un proceso
humano dinámico de justificación de creencia personal rumbo a la verdad, es
decir, lo consideran como una creencia justificada.
Para Davenport, et, al. (1997) el conocimiento es información combinada con
experiencia, contexto, interpretación y reflexión. Es una forma de información
con alto valor que está lista para ser aplicada a las decisiones y a las
acciones.
Con respecto a la distinción del conocimiento, “sabemos más de lo que
somos capaces de expresar” es una frase representativa de la contribución
de Polanyi a la teoría moderna del conocimiento, de acuerdo con Valhondo
(2004). De esta frase se desprende la dimensión tácita del conocimiento
propuesta por Polanyi, dado que todo conocimiento articulado o puesto a
disposición de los demás, proviene inicialmente de alguna mente y al ser
una construcción personal contiene una parte implícita no explicitable
totalmente.
Nonaka & Takeuchi (1995) hacen una distinción entre conocimiento explícito
y conocimiento tácito. Conciben el conocimiento explícito como conocimiento
codificado, transmitible en un lenguaje sistemático y formal y el conocimiento
tácito como personal, de un contexto específico, difícil de formalizar, de
comunicar y compartir con los demás.
Para la construcción del Modelo Organizacional de Gestión del
Conocimiento mediante el uso de la SSM se tomó la definición de
conocimiento de Davenport (1997), dado que en esta se diferencia el
conocimiento de la información y se involucra el contexto y la reflexión
humana. Así mismo, se tomó como referente principal la distinción de
conocimiento explícito y tácito de Nonaka & Takeuchi (1995), debido a que
soporta el proceso de creación del conocimiento y en la gestión del
conocimiento se hace uso de ellos, hasta el punto de usarlos
simultáneamente en actividades individuales y de equipo.

10
1.2 Gestión del conocimiento
Para Sveiby (citado por Valhondo, 2004), la Gestión del Conocimiento es el
arte de crear valor a partir de los activos intangibles.
Davenport & Prusak (1998), conciben para la gestión del conocimiento la
existencia de un mercado genuino de conocimiento en las organizaciones,
donde como en un mercado de bienes y servicios se tienen compradores y
vendedores, quienes negocian para alcanzar un precio mutuamente
satisfactorio por el conocimiento intercambiado, sin ser generalmente un
precio en dinero. Igualmente, en este mercado existen intermediarios que
facilitan los procesos de intercambio al interior y el exterior de la
organización, tanto entre personas como entre organizaciones.
Por otro lado, Nonaka & Takeuchi (1995), proponen un modelo de creación
del conocimiento descrito como un proceso dinámico, en el cual mediante la
interacción de los individuos, el conocimiento tácito y el explícito, se
intercambia y se transforma. Presentan este modelo metafóricamente como
una espiral del conocimiento conformada por cuatro modos de conversión
del conocimiento: (1) de conocimiento tácito a conocimiento tácito, llamado
Socialización, (2) de conocimiento tácito a conocimiento explícito, llamado
Exteriorización, (3) de conocimiento explícito a conocimiento explícito,
llamado Combinación y (4) de conocimiento explícito a conocimiento tácito,
llamado Interiorización. De ellos surge el Modelo SECI (Socialización,
Exteriorización, Combinación, Interiorización). Los modos de conversión
conllevan a un ciclo que va de 1 a 2, de 2 a 3 y de 3 a 4, y cuando se
completa el ciclo se abre uno nuevo en el que se crea conocimiento más
complejo, dando forma a la espiral del conocimiento.
Nonaka hace un llamado de atención al contexto donde se crea
conocimiento y señala que la organización debe brindar un contexto propicio
para que el proceso se lleve a cabo. Para esto, Nonaka & Konno (1998)
asocian un contexto o “Ba” para cada uno de los modos de conversión del
conocimiento, y lo definen como el espacio compartido que provee una
plataforma de concentración de activos del conocimiento y la creación del
conocimiento en sí misma. Las parejas “Ba”-modos de conversión son: (1)
Ba creador – Socialización, (2) Ba de interacción – Exteriorización, (3) Cyber
Ba – Combinación, (4) Ba de ejercitación – Interiorización.
Von Krogh (2001) retoma el proceso de creación del conocimiento planteado
inicialmente por Nonaka (1995), el cual consta de cinco pasos: 1. Compartir
el conocimiento tácito, 2. Crear conceptos, 3. Justificar conceptos, 4.

11
Elaborar un prototipo, y 5. Difundir e inter-nivelar el conocimiento, y le
adiciona a ellos cinco factores facilitadores para potencializar la innovación:
1. Inculcar una visión del conocimiento, 2. Conducción de conversaciones, 3.
Movilización de activistas del conocimiento, 4. Creación del contexto
adecuado, y 5. Globalización del conocimiento local.
Dixon (2000), por su parte, enfoca su trabajo en la transferencia de
conocimiento común, entendiéndolo como aquel conocimiento que los
empleados aprenden al llevar a cabo sus tareas en la organización, es decir,
el “saber cómo” más que el “saber qué” del aprendizaje. Dixon (2000)
propone cinco tipos de transferencia de conocimiento, en respuesta a tres
preguntas: 1. ¿Quién es el posible receptor de conocimiento en términos de
la similitud del contexto y la tarea?, 2. La naturaleza de la tarea en términos
de cuan rutinaria y frecuente es, y 3. El tipo de conocimiento que necesita
ser transferido y a quién impactará. Los cinco tipos de transferencia que
propone son: (1) Serial, (2) Cercana, (3) Lejana, (4) Estratégica, y (5)
Experta. Así mismo, identifica lineamientos para cada tipo de transferencia.
Se aclara que con respecto a la gestión del conocimiento, en la construcción
del modelo mediante el uso de la SSM no se tomó una definición ya
declarada, debido a que se construyó una nueva definición la cual satisface
la visión de los colaboradores de la organización.
2. METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS
La SSM está usualmente concernida con situaciones problema no
estructuradas con las cuales los estrategas de todos los tipos y niveles
deben enfrentarse en las organizaciones, especialmente por el
involucramiento de los seres humanos.
La SSM, de acuerdo con Checkland & Scholes (1990), se enfoca sobre el
análisis de situaciones problema, situaciones que para ser analizadas
incluyen decisiones para tomar acción en el “qué” y en el “cómo”. Plantean la
SSM como un sistema de indagación donde un número de sistemas
nocionales de actividad de propósito para la acción, que deben ser
relevantes para la situación problema, son definidos, modelados y
comparados con la situación problema percibida, para generar un debate
acerca del cambio, debate que toma lugar en los “qué” y en los “cómo”.
De acuerdo con Checkland & Scholes (1990), la SSM en su descripción
general propuesta en sus orígenes alrededor del año 1975 está conformada

12
por un proceso de indagación de siete etapas a ser seguidas de manera
secuencial, sin embargo, arguyen que han identificado en la práctica, que
practicantes más experimentados en la aplicación de la metodología no lo
hacen de manera secuencial, lo cual no significa que omitan alguna de las
etapas.
Con el paso del tiempo, se evidencia una evolución de la SSM en la que se
presentan dos flujos de análisis, uno basado en la lógica y el otro basado en
lo cultural (Checkland & Scholes, 1990), en donde el proceso de indagación
de siete etapas conforma principalmente el flujo de análisis basado en la
lógica. En la Figura 1 se presenta el proceso de la SSM.
Figura 1. Proceso de la Metodología de Sistemas Blandos
Historia
Situación
problema del
mundo-real
Personas que
mejorarán la
situación problema
La situación
como una
cultura
Percepción basada en tareas
y asuntos polémicos
Sistemas
relevantes
Modelos
Situación
real
Comparar
Identificar diferencias entre
modelos y el mundo real
Proponer cambios:
Sistémicamente deseables
Culturalmente factibles
Tomar acción para mejorar
la situación problema
FLUJO DE ANÁLISIS
BASADO EN LA LÓGICA
Análisis de la
intervención
Análisis del
“sistema social”
Análisis del
“sistema político”
FLUJO DE ANÁLISIS
CULTURAL
Fuente: Adaptado de Checkland & Scholes (1990).

13
2.1 Flujo de Análisis Cultural
El flujo de análisis cultural, propuesto en la SSM, consta de cuatro
componentes representativos: (1) Situación problemática expresada, (2)
Análisis de la intervención, (3) Análisis del sistema social, y (4) Análisis del
sistema político (Checkland & Scholes, 1990). Este flujo es importante para
proponer cambios “sistémicamente deseables” y “culturalmente factibles”, y
para tomar acciones encaminadas a superar la situación problemática
inicialmente identificada.
Para el modelo de gestión del conocimiento, el Flujo de Análisis Cultural se
puede construir apoyándose en lo siguiente:
- Conocimiento propio de la organización.
- Revisión del direccionamiento estratégico de la organización (misión,
visión, lineamientos generales, principios, valores, estructura
organizacional, entre otros)
- Realización de entrevistas a colaboradores de diferentes niveles en la
organización.
Desarrollar el Flujo de Análisis Cultural permite profundizar en el
conocimiento de la situación problema y en la identificación de cambios
culturalmente factibles para intervenir la situación, y en la Gestión del
Conocimiento se hace relevante, debido a que permite conocer la cultura
organizacional de la empresa y apoya directamente la propuesta de
acciones a seguir para gestionar conocimiento.
2.2 Flujo de Análisis basado en la Lógica
En el flujo de análisis basado en la lógica, un número de holones
determinados son nombrados en términos de modelos de actividades
humanas, son modelados y usados para diagnosticar la situación problema
por medio de la comparación de los modelos frente a percepciones de la
situación real, con el fin de estructurar un debate para el cambio.
Como resultado de este debate se debe identificar las diferencias existentes
entre los modelos generados y la situación real, para luego proponer
cambios que sean “sistémicamente deseables” y “culturalmente factibles” y
con base en ellos tomar acción para mejorar la situación problemática.

14
Para el modelo de gestión del conocimiento, el Flujo de Análisis Basado en
la Lógica se puede construir apoyándose en lo siguiente:
- Conocimiento propio de la organización.
- Realización de entrevistas a colaboradores de diferentes niveles en la
organización.
- Realización de talleres en donde mediante trabajos de grupo cada equipo
seleccione sistemas relevantes, construya definiciones del sistema
deseado, identifique los componentes de dichos sistemas (CATWOE),
construya modelos conceptuales asociados con las definiciones
construidas; todo lo anterior según la etapa de la metodología en la que
se esté trabajando.
- Validaciones con los participantes sobre los sistemas, los modelos y las
comparaciones realizadas frente entre estos y la situación problemática
real.
- Elaboración de planes de acción para implementar acciones que
conlleven a superar la situación problemática.
- Asignación de recursos e implementación de acciones que conlleven a
superar la situación problemática.
3. RESULTADOS GENERALES OBTENIDOS EN UN CASO APLICADO
La SSM se implementó en una empresa del sector de las
Telecomunicaciones en Colombia, con el fin de proponer un Modelo
Organizacional de Gestión del Conocimiento. Para este caso se
desarrollaron los dos flujos de análisis: el Flujo de Análisis Cultural y el Flujo
de Análisis Basado en la Lógica. Sin embargo, la presentación de resultados
se hace de forma general sobre seis de las siete etapas del flujo de análisis
basado en la lógica, debido a que la implementación del modelo se hará en
una etapa posterior.
3.1 Selección del Sistema Relevante
Para el caso aplicado se seleccionó el siguiente sistema relevante:

15
“Un sistema que permita gestionar el conocimiento de la organización,
independientemente del tiempo de permanencia de las personas que laboren
en ella”.
3.2 Situación problemática expresada y concepción de la Gestión del
Conocimiento
En el caso aplicado la expresión de la situación problemática se hizo para
conocer la situación actual de la organización con respecto a la Gestión del
Conocimiento.
Para esto se realizaron entrevistas personales a colaboradores internos de
todos los niveles en la organización, con las cuales se buscó identificar
factores de cambio limitantes e impulsores para la Gestión del Conocimiento,
tanto internos como externos.
Una pregunta previa a las entrevistas fue: ¿qué entiende por Gestión del
conocimiento? El resultado fue una serie de conceptos fragmentados de los
colaboradores sobre lo que se entiende por Gestión del Conocimiento, que
conllevaron a la construcción de una definición grupal propia
complementada con el aporte del autor de este artículo, con base en lo
existente en la literatura, esta definición es:
“La Gestión del Conocimiento consiste en propiciar, compartir, conservar,
actualizar y hacer crecer el conocimiento de una organización, mediante el
uso de políticas, estrategias, actividades, herramientas y mecanismos
asociados, con miras a que se convierta en un activo que genere valor y que
refuerce las ventajas competitivas”
1
.
La anterior definición se convierte en sí misma en un aporte a la literatura,
sirvió como punto de partida para la definición del sistema de gestión del
conocimiento de la empresa y actualmente sirve como lineamiento en ella.
Los resultados obtenidos en esta etapa, junto con la realización del flujo de
análisis cultural, permitieron conocer más de cerca la situación problemática
y el contexto en que esta se desarrolla y facilitaron el desarrollo de las
demás etapas de la metodología.
1
Involucra la sistematización de saberes, experiencias e información, de tal manera que pueda garantizarse su
permanencia, difusión y reutilización por parte de la organización.

16
3.3 Declaración de Definiciones Raíces - Definición del Sistema de
Gestión del Conocimiento
La construcción de Definiciones Raíces (D.R.) para la organización se llevó
a cabo en un taller con la asistencia de colaboradores internos de esta,
quienes conformaron grupos en los cuales se contó con diferentes
perspectivas.
Del análisis de resultados del taller, se declararon tres D.R. para el Sistema
de Gestión del Conocimiento de la organización, las cuales fueron validadas
y puestas a disposición de los colaboradores internos para que mediante
votación seleccionaran dos de ellas, sobre las cuales se continuaría el
estudio.
En este punto se dio un leve giro a las sugerencias de la SSM, dado que
esta sugiere trabajar con varias D.R del sistema y construir Modelos
Conceptuales asociados con ellas, sin embargo, se tomó la decisión de
trabajar solo con una D.R. basada en tareas, declarada para el sistema
relevante de Gestión del Conocimiento y su CATWOE asociado.
De acuerdo con lo anterior, el Sistema de Gestión del Conocimiento
declarado para la organización se presenta a continuación:
Sistema de gestión integrado al direccionamiento estratégico y demás
sistemas de gestión de la organización, que se apoya en la aplicación y uso
de herramientas tecnológicas y en la interacción del recurso humano interno
y externo, entre sí y con el mundo exterior, para asimilar, generar, articular y
transferir conocimiento que le permita cumplir sus metas, satisfacer las
necesidades de sus stakeholders y adicionar valor a la organización.
El CATWOE asociado con la D.R. declarada se presenta en la ¡Error! No se
encuentra el origen de la referencia.. (CATWOE en español significa
Clientes, Actores, Transformación, Visión de Mundo, Dueños, Restricciones
ambientales),

17
Tabla 1. Nemónico CATOWE para el Sistema de Gestión del Conocimiento
CATOWE PARA EL SISTEMA DE GESTION DEL CONOCIMIENTO
C La organización, los demás sistemas de gestión de la organización y los stakeholders de la misma.
A Alta dirección, colaboradores internos y red de expertos.
T
W
Aspectos que permiten el desarrollo de la transformación: recursos físicos, económicos, tecnológicos, humanos y
tiempo; compromiso de los colaboradores con el sistema; compromiso de la red de expertos de compartir
conocimiento; la información existe, está accesible o puede ser desarrollada internamente; y un contexto
organizacional necesario y proveído por los directores de la organización.
O Alta dirección de la organización.
E
Resistencia al cambio de los colaboradores; presupuesto; entorno macroeconómico, político y cultural;
compromiso de la alta dirección de la organización; disponibilidad de tiempo; convergencia de los sistemas de
gestión, variedad de necesidades de los stakeholders, existencia de laboratorios y personal capacitado para
operarlos; y disposición de entidades externas de compartir conocimiento.
3.4 Modelo Organizacional de Gestión del Conocimiento
La construcción de Modelos Conceptuales asociados con la Definición Raíz
declarada se llevó a cabo en un taller con la participación de colaboradores
de diferentes rangos en la organización.
Con base en los resultados del taller, se realizó una amplia revisión
bibliográfica y se construyó el Modelo Organizacional de Gestión del
Conocimiento (Figura 2) asociado con el Sistema de Gestión del
Conocimiento de la organización.
El modelo busca aterrizar aquellos aspectos que deben ser tenidos en
cuenta por una organización para gestionar su conocimiento, desde la
perspectiva de diferentes autores, con el fin de que la organización conozca
de forma unificada lo que debería hacer y no de forma fragmentada y
general como comúnmente se encuentra en la literatura.
Con respecto a los componentes del sistema declarado por la organización,
la Actividad 1 del modelo integra el Direccionamiento Estratégico teniendo en
cuenta que la Gestión del Conocimiento debe estar alineada con este
(Nonaka & Takeuchi, 1995; Davenport & Prusak, 1998; Zack, 1999; Von
Krogh, 2001; entre otros). La Actividad 2 integra otros sistemas de gestión de
la organización debido a que la gestión del conocimiento no debe ser aislada
y debe apoyarse e integrarse en lo posible con la operación general de la
organización.
Conocimiento gestionado inmerso en la
organización
Direccionamiento estratégico
Sistemas de gestión
Herramientas tecnológicas
Recurso humano interno y externo
Clientes

18
Figura 2. Modelo Organizacional de Gestión del Conocimiento para la empresa
Telecomunicaciones
Las Actividades 3, 4 y 5 operan sobre la preparación y alistamiento de las
herramientas tecnológicas y el recurso humano interno y externo, los cuales
junto con los procesos operacionales contenidos en los demás sistemas de
gestión son componentes necesarios para la gestión del conocimiento
(Nonaka & Takeuchi, 1995; Davenport & Prusak, 1998; Von Krogh, 2001;
entre otros).
La Actividad 6 se enfoca en la generación del contexto organizacional
necesario para generar la aplicación y uso de herramientas tecnológicas y la
interacción del recurso humano interno y externo, entre sí y con el mundo
exterior teniendo en cuenta los lineamientos organizacionales y de
conocimiento definidos por la alta dirección (Nonaka & Takeuchi, 1995;
Nonaka & Konno, 1998; Davenport & Prusak, 1998; Von Krogh, 2001), para
facilitar la realización de la Actividad 7 en el proceso de conocimiento,
(Nonaka & Takeuchi, 1995; Nonaka & Konno, 1998; Davenport & Prusak,
1998; Andersen, 1999; Dixon, 2000; Von Krogh, 2001, Hargadon, 2003;
Leonard, S.F.; Reich, 2007) llevado a cabo en y alimentando el contexto
3. Gestionar
competencias del
recurso humano interno
6. Generar contexto
organizacional de
interacción
5. Disponer de capacid. y
conocimiento humano
externo
4. Identificar, implementar
y usar herramientas
tecnológicas
1. Integrar
Direccionamiento
Estratégico
2. Integrar
Sistemas de
Gestión
8. Cumplir metas y
satisfacer necesidades de
stakeholders
9. Definir criterios para
eficacia, eficiencia y
efectividad (adicionar valor a
la organización)
10. Monitorear
1 - 8
11. Tomar acción
de control
7. PROCESO DE
CONOCIMIENTO

19
organizacional, cuyos resultados permitan el logro de la Actividad 8 de
cumplir metas, satisfacer las necesidades de sus stakeholders y adicionar
valor a la organización y finalmente alimentar nuevamente las Actividades 1
y 2 del modelo para evaluar y tomar decisiones en un ciclo continuo.
En la Actividad 9 se plantean criterios de seguimiento de gestión del
conocimiento de acuerdo con el modelo y con base en la literatura (Van
Buren, 2000; Muñoz y Sanchis, 2002; Artail, 2006; Tseng, 2006; Avendaño,
2007), los cuales permiten la realización de la Actividad 10 para monitorear
el funcionamiento del sistema y de la Actividad 11 para tomar acción de
control en caso de que sea necesario.
3.4.1 Desdoblamiento del Modelo
El desdoblamiento del modelo en un segundo nivel de recursión está
articulado con la perspectiva planteada desde la definición del Sistema de
Gestión del Conocimiento de la organización.
Es en este punto en donde se profundizó en el “cómo” del modelo. Cada una
de las actividades fue desglosada en un proceso conformado por una serie
de pasos lógicos necesarios para llevar a cabo la actividad, de acuerdo con
lo encontrado en la literatura y con el contexto sobre el cual se desempeña
la organización.
Dentro del desglose del modelo se hacen visibles las relaciones existentes
entre actividades al mostrarse relaciones de precedencia de los pasos al
interior de cada actividad y de los pasos entre actividades.
3.5 Comparación del Modelo con la realidad percibida – Diagnóstico
de la organización frente a la Gestión del Conocimiento
Se realizó un diagnóstico de la organización frente a la gestión del
conocimiento, mediante la comparación del modelo propuesto con la
situación actual de la organización frente a la gestión del conocimiento, a
través de un debate con actores de esta, principalmente con la alta
dirección, los mandos medios y algunos Profesionales responsables de
procesos en la misma.
De forma general los resultados obtenidos en el proceso de comparación
mostraron que la organización ha atravesado un proceso de fortalecimiento

20
interno y de conocimiento de su operación, apoyada en la implementación
del SGC y en la madurez del sistema actualmente.
Igualmente, de forma general en el análisis de resultados de la comparación
del modelo se encontró a grandes rasgos que se requiere fortalecer el
direccionamiento estratégico de conocimiento articulado con el
direccionamiento estratégico organizacional, como punto de partida para
implementar las actividades del modelo.
3.6 Cambios propuestos para tomar acción y mejorar la situación
problemática
Se propuso que la posterior implementación del modelo sea llevada a cabo
en varias fases, partiendo de la definición del direccionamiento estratégico
organizacional y de conocimiento y con las actividades que requieren de la
participación e interacción de los colaboradores internos para identificar
diferentes aspectos de conocimiento requeridos de acuerdo con su
experiencia en la organización.
Mediante un plan de acción ajustado a este caso en particular se propuso la
implementación de acciones, desglosadas para cada actividad del modelo
organizacional a través de la identificación de: el paso de la actividad sobre
el cual se trabaja, el paso sobre el cual hay que trabajar como prerrequisito,
la acción a ser llevada a cabo, el responsable de efectuarla y el tiempo
estimado para cada acción.

21
CONCLUSIONES
Se probó la fortaleza de la Metodología de Sistemas Blandos (SSM) para
abordar problemas no estructurados donde prepondera el factor humano,
mediante la participación de los colaboradores internos de la organización,
lo cual facilitará la posterior implementación del modelo.
El aporte del modelo frente a la literatura radica en la construcción de un
modelo concebido en la esfera organizacional, el cual articula la operación
de la organización como un todo, al integrar el direccionamiento estratégico
y otros sistemas de gestión organizacional en la gestión del conocimiento, al
preparar la incorporación de tecnología, competencias del recurso humano
interno y capacidades y conocimiento del recurso humano externo, para que
interactúen en un contexto organizacional propicio para gestionar
conocimiento, contexto que permite realizar el proceso de asimilar, generar,
articular y transferir conocimiento, cuyos resultados conlleven a cumplir las
metas organizacionales y satisfacer las necesidades de los stakeholders.
El desglose del modelo facilita al empresario comprender la dimensión de la
gestión del conocimiento organizacional y propone una secuencia de
actividades que pueden ser ajustadas a las organizaciones, de acuerdo con
su forma de operar y el estado en que se encuentren frente a la gestión del
conocimiento.

22
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