Clase 8 - Diseño Estratégico 2015 - Análisis estratégico - Modelos de negocio

Diseño
Estratégico
08
DISE1010
2º Semestre 2015
Prof. Rodrigo Gajardo V.
Escuela de Diseño
Universidad Mayor
Análisis estratégico:
Modelos de negocio.

Problema SoluciónLa caja negra de la Creatividad
Inspiración
Serendipias
Eurekas
Epifanías
DISEÑO ESTRATÉGICO _DISEÑO UMAYOR 2015 RODRIGOGAJARDOV.

Patrones
(Insights)
Observación
(contextos)
Soluciones
(Experiencias)
Imperativos
(Ideas)
Abstracto
Concreto
SíntesisAnálisis
Descubre
una historia
Crea una
nueva

Herramientas básicas
Pautas
Protocolos
Notas
Esquemas
Dibujos
Audio Fotografías Video

Mapear las
relaciones entre
eventos y actores
que parecen
inconexos entre si.
RETOMANDO
El diseño
estratégico
identiﬁca valor
El diseño
estratégico entiende
los sistemas donde
operan los
proyectos
La investigación
cualitativa como
base metodológica
para observar y
entender a los
actores
La observación y la
entrevista como
técnicas base para
el trabajo de campo

Information
provider
Service
provider
Product
provider
Customer
Manufacturer
Manufacturer
Government
Solution
provider
SystemSystem
ProductProduct
SubscriptionSubscription
Reputation
Lifestyle change
ServiceServiceFeeFee
Price
Subsidy
ProductProduct
Price
ProductProduct
Price
Value ﬂow transactions:
Goods & ServicesGoods & Services
Money & CreditsMoney & Credits
IntangibleValueIntangibleValue
Information
Information
Information
FIGURE 1 the Value Flow Model
Advanced Design Methods for successful innovation, 2013
Actores > organizaciones y empresas que crean y
capturan valor.

¿Cómo se construyen las estructuras
de valor al interior de las
organizaciones/empresas?

08. Modelo de Negocio
Entender las lógicas de creación y captura de valor en el mercado

1. Acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución
requiere decisión y esfuerzo.
2. Unidad de organización dedicada a actividades
industriales, mercantiles o de prestación de servicios con
fines lucrativos.
3. Lugar en que se realizan estas actividades.
4. Intento o designio de hacer algo.
1. Empresa creada y sostenido por un poder público.
Real Academia Española
Empresa
(Del it. impresa)
- pública

EMPRESAS COMO ORGANIZACIÓN DEDICADA A ACTIVIDADES
CON FINES DE LUCRO
EMPRESAS SIN FINES DE LUCRO ?
EMPRESAS DEL ESTADO
¿EMMMMPRENDIMIENTOS?

En Chile

Fuente: Servicio de Impuestos Internos -SII 2005
Estructura empresarial de Chile al año 2005 y
clasificación según ventas anuales.
Distribución porcentual según tamaño de
empresa (2005).
Fuente: Servicio de Impuestos Internos -SII 2005

SIN VENTAS corresponde a contribuyentes cuya información tributaria
declarada, no permite determinar un monto estimado de ventas.
MICRO 1 0,01 UF a 200 UF.
MICRO 2 200,01 UF a 600 UF.
MICRO 3 600,01 UF a 2.400 UF.
PEQUEÑA 1 2.400,01 UF a 5.000 UF.
PEQUEÑA 2 5.000,01 UF a 10.000 UF.
PEQUEÑA 3 10.000,01 UF a 25.000 UF.
MEDIANA 1 25.000,01 UF a 50.000 UF.
MEDIANA 2 50.000,01 UF a 100.000 UF.
GRANDE 1 100.000,01 UF a 200.000 UF.
GRANDE 2 200.000,01 UF a 600.000 UF.
GRANDE 3 600.000,01 UF a 1.000.000 UF.
GRANDE 4 Más de 1.000.000 UF.

Desafíos de las empresas
EﬁcienciaCompetitividad Innovación
Sustentabilidad
Responsabilidad
Social
DemandaProducción
Calidad
Fordismo Gestión del conocimiento

¿CUÁL ES LA PREOCUPACIÓN ACTUAL
DE LA EMPRESA CHILENA?

PAGAR IMPUESTOS

PAGAR IMPUESTOS
PAGAR SUELDOS

PAGAR IMPUESTOS
PAGAR SUELDOS
RENTABILIDAD

Y sobrevivir en el intento . . .
9 de cada 10 empresas creadas mueren al segundo año (Promedio Latinoamericano, OCDE)

Dependendiendo del tipo de empresa
Microempresa Vender Sobrevivir
Pequeña empresa Vender SueldosFlujo de caja
Mediana empresa Vender RentabilizarFlujo de caja
Gran empresa Rentabilizar Reducir costos Capitalizar Ganar mercado
Impuestos
Impuestos
Impuestos++Negociación
colectiva

¿EN CUALES DESAFÍOS PODEMOS
APORTAR COMO DISEÑADORES?

Las empresas
necesitan
diferenciarse

Saturación de oferta de productos y servicios

Las empresas
necesitan ser
competitivas

Necesidades
cambiantes de
los usuarios
Nuevas formas
de segmentar

Conectar los puntos
Microempresa Vender Sobrevivir
Pequeña empresa Vender SueldosFlujo de caja
Mediana empresa Vender RentabilizarFlujo de caja
Gran empresa Rentabilizar Reducir costos Capitalizar Ganar mercado
Impuestos
Impuestos
Impuestos++

Diseño
5%
Procesos
Materiales
45%
50%
70%
10%
20%
Costo de
producción
Valor de
mercado
Porcentaje de participación
en la deﬁnición inicial del
costo de producción
Porcentaje de participación
en la composición del valor
de mercado
Proyecto FONDEF D97 | 1038. “Diseño como un Sistema Integrado de Producción y Mercado: Factores Básicos para Incrementar la Competitividad”. Proyecto de
investigación desarrollado por la Escuela de Diseño del instituto Profesional DuocUC en conjunto con la Compañía Tecno Industrial CTI, el Centro Ricerche del
Instituto Europeo Di Design CRIED y Design Innovation DI, ambos de Milán, Italia, a través de CONICYT, para el desarrollo de un modelo metodológico tendiente a
reducir el Tiempo de Desarrollo (Time to Market) para un producto comercial (secadora de ropa). Años 1997 -1999.
El impacto del diseño

Pero… ¿En cuáles conversaciones estamos?

Percepciones contrapuestas
El Heroe El Villano

El Design Management es un diálogo constructivo entre la cultura del
proyecto y la cultura de la empresa. Es un puente entre ambas
disciplinas.

Lenguaje de negocios incorporado
al lenguaje creativo
2004
2006
-
2009
Inexistencia de
lenguaje y
herramientas para
movilizar el poder
estratégico del diseño
Visual Thinking
Design Thinking
Sistematización y diseño de herramientas creativas
para el diseño de negocios
Needﬁnding
Business Model Canvas
Canvasn
Reino de las Metodologías
Lean Canvas

Diseño de Modelos de
Negocios

Análisis DISEÑO

¿Cual es su
propuesta de
valor?
¿Quienes son sus
clientes?
¿Cómo establecen su
relación con sus
clientes?
Información
Comunicación
Servicio
¿Qué necesidades
tienen?
¿Que venden?
¿Productos estrellas?
¿Que medios
utilizan para
comunicar y
distribuir su
producto?
¿Con quienes
construyen redes?
¿Cuales son las
principales
actividades?
¿Cuales son los
principales
recursos?
(Metodología: Business Model Generation // A. Osterwalder 2009)

¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO?

Un modelo de negocio describe la manera y da forma lógica, a como
una organización intenta ganar dinero, a través de la creación,
distribución y captura de valor

Modelo de negocio
¡ES DISTINTO DE UN PLAN DE NEGOCIO!
PLAN DE NEGOCIO MODELO DE NEGOCIO
1º2º
Infor me escrito
Detalle técnico
Factibilidad
Detalles y más detalles!
Idea
Concepto
Opor tunidad
Creatividad
...de negocio

Metodología
By
Alexander Osterwalder
PARA EL LEVANTAMIENTO, DISEÑO Y REDISEÑO DE MODELOS DE NEGOCIO
(2006) Publicada en
formato libro el 2009

CANVAS ( P L A N T I L L A )
B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O S

CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O S
A R E A S T E M Á T I C A S
INFRAESTRUCTURA OFERTA USUARIOS
FINANZAS

9 T E M A S A D E S A R R O L L A R

9 T E M A S A D E S A R R O L L A R
PROPUESTA DE VALOR
ACTIVIDADES CLAVES RELACIÓN CON LOS CLIENTES
RED DE ALIADOS
SEGMENTOS
DE CLIENTES
RECURSOS
CLAVES
CANALES
DE COMUNICACIÓN
Y DISTRIBUCIÓN
COSTOS
RELEVANTES
FUENTES
DE INGRESOS

¿Todas las empresas tienen
un Modelo de Negocio?

TODA EMPRESA QUE SE
SUSTENTA TIENE UN
MODELO DE NEGOCIO
EL PROBLEMA ES QUE NO TODAS LOGRAN VISUALIZARLO

KIOSKO
DIARIOS
Y REVISTAS
COMESTIBLES
Y
BEBESTIBLES
TRANSEUNTES
KIOSKO
EN LA CALLE
COMISION POR
VENTA DE
DIARIOS Y REVISTAS
MARGEN
POR VENTA
DE COMESTIBLES
Y BEBESTIBLES
EDITORIALES
PROVEEDORES
KIOSKO
STOCK
PERMISOS
GESTION
DIARIA DE
DIARIOS
COMPRA DE
COMESTIBLES Y
BEBESTIBLES
PERMISOS
ARRIENDO O
COMPRA DE KIOSKO

¿COMO SE INNOVA EN
MODELOS DE
NEGOCIO?

Industria Editorial
EJEMPLO COMPARADO
Antiguo Modelo

Industria Editorial
EJEMPLO COMPARADO
Antiguo Modelo
CONTENIDO
GENERAL
(Idealmente hits
o best-seller)
ADQUISICIÓN
DE CONTENIDO
PUBLICACIÓN
VENTAS
KNOWHOW
DE EDICIÓN
Y PUBLICACIÓN
CONTENIDO
PUBLICACIÓN
MARKETING
VENTA AL POR MAYOR
RED
DE TIENDAS
RETAIL
AUDENCIA
EN GENERAL

NUEVO MODELO DE LA INDUSTRIA EDITORIAL

Industria Editorial
EJEMPLO COMPARADO
Nuevo Modelo

Industria Editorial
EJEMPLO COMPARADO
Nuevo Modelo
SERVICIOS DE
AUTO
PUBLICACIÓN
DESARROLLO
DE PLATAFORMA
LOGÍSTICA
PLATAFORMA
INFRAESTRUCTURA
DE IMPRENTA
POR DEMANDA
DESARROLLO DE PLATAFORMA
GESTIÓN Y MANTENCIÓN PLATAFORMA
COMISIÓN POR VENTA
FEE POR SERVICIO DE PUBLICACIÓN
LULU.COM
NICHO DE
AUTORES
COMUNIDADES
DE INTERÉS
PERFIL DE
AUTORES
ONLINE
NICHO DE
AUDENCIAS
IMPRENTA
POR
DEMANDA
MERCADO
PARA
CONTENIDO
DE NICHO

¿QUE NEGOCIO
DESARROLLA ESTA
PERSONA?

AHÍ LLEVA
LAPICES

HISTORIADOR DE MICRO
AHÍ LLEVA
LAPICES

VENDEDOR DE LAPICES EN MICRO
LAPICES
BARATOS
MIENTRAS
VIAJAS
EN MICRO
USUARIOS
DEL
TRANSPORTE
PÚBLICO
(MICROS)
CONDUCTOR
DE LA MICRO
LA MICRO
PROVEEDOR
DE LAPICES
AL POR MAYOR
MARGEN POR VENTA DE LAPICES
LAPICES
GESTION
DE VENTA
LAPICES

HISTORIADOR DE MICRO
CONTENIDOS
HISTORIA LOCAL
JUEGO
LAPIZ DE
REGALO
USUARIOS
DEL
TRANSPORTE
PÚBLICO
(MICROS)
RECOMPENSAS DE USUARIOS
RECOMPENSA
A LOS USUARIOS
QUE SABEN
DE HISTORIA
LA MICRO
CONDUCTOR
DE LA MICRO
PROVEEDOR
DE LAPICES
USUARIOS
QUE SEPAN
DE HISTORIA
UN PAR
DE
LAPICES
X VIAJE
UN PAR DE
LAPICES QUE
REGALA
X VIAJE
SHOW
HISTORIADOR

La empresa Suiza HILTI tuvo que replantearse su negocio
al ver como los taladros chinos, más baratos y de menor
calidad arrasaban en su mercado.

HILTI entendió que el problema real de sus clientes era tener la herramienta
correcta en el lugar y momento correcto y en buen estado de funcionamiento.
En 2005 lazó un servicio de arriendo de herramientas para empresas de
construcción, cobrando un fee mensual

SEGMENTOS DE CLIENTES
Define los diferentes grupos
de personas u organizaciones
para servir y alcanzar un
objetivo empresarial.
¿Para quién estamos creando valor?
¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Mercado masivo
Nicho de mercado
Segmentado
Diversiﬁcado
Plataforma múltiple

PROPUESTA DE VALOR
Describe el paquete de
productos y servicios que
crean valor para un segmento
específico de clientes.
¿Qué valor estamos entregando a los clientes?
¿Cuál problema estamos ayudando a resolver?
¿Cuál necesidad de nuestros clientes estamos satisfaciendo?
¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a
cada segmento de clientes?
CARACTERÍSTICAS
Novedad
Desempeño
Personalización
“Hace el trabajo”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de costos
Reducción de riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad

CANALES DE COMUNICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN
D e s c r i b e c o m o u n a
compañía se comunica y
llega a su segmento de
clientes para ofrecer una
propuesta de valor.
¿A través de que canales nuestros segmentos de clientes quieren
ser alcanzados?
¿Cómo podemos alcanzarlos ahora?
¿Cómo se integran nuestros canales?
¿Cuáles funcionan mejor?
¿Cuáles son los más rentables?
¿Cómo podemos integrarlos a las rutinas de nuestros clientes?
FASES
1. Concientización
2. Evaluación
3. Venta
4. Entrega
5. Post-venta

RELACIÓN CON LOS CLIENTES
Describe los tipos de
relaciones establecidas en
u n a c o m p a ñ í a c o n
segmentos establecidos
¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos
cada uno de nuestros segmentos de clientes?
¿Qué relaciones hemos establecido?
¿Cuán costosas son?
¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?
EJEMPLOS
Asistencia personal
Asistencia personal dedicada
Auto-servicio
Servicio automatizado
Comunidades
Co-creation

FUENTE DE INGRESOS
Representa la caja de efectivo
de la empresa, generada a
partir de cada segmento de
clientes (los gastos deben
restarse de los ingresos parar
crear ganancias.
¿Por cual valor nuestros clientes están realmente dispuestos a pagar?
¿Actualmente porque se paga?
¿Cómo están pagando?
¿Cómo prefieren pagar?
¿Cuánto aporta cada fuente de ingresos a los ingresos generales?
Precios Fijos
Lista de precios
Según características del producto
Según segmento de clientes
Según el volumen
Precios dinámicos
Negociación
Gestión del rendimiento
Subastas - Licitaciones
TIPOS
Venta de activos
Fee por tasa de uso
Fee por suscripción
Arriendo/Leasing
Licenciamiento
Advertising

RECURSOS CLAVES
Describe los activos más
importantes requeridos
para hacer trabajar el
modelo de negocio.
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de comunicación
y distribución?
¿Qué recursos clave requiere nuestra relación con los clientes?
¿Qué recursos clave requiere nuestros ﬂujos de ingresos?
TIPOS DE RECURSOS
Físicos
Intelectuales (patente de
marcas, derechos de autor,
información)
Humanos
Financieros

ACTIVIDADES CLAVES
Describe las cosas más
importantes que una
compañía debe hacer para
hacer funcionar el modelo
de negocio.
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?
¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de
comunicación y distribución?
¿Qué actividades clave requiere nuestra relación con los clientes?
¿Qué actividades clave requiere nuestros ﬂujos de ingresos?
CATEGORIAS
Producción
Resolución de problemas
Plataforma/Redes

ALIANZAS CLAVE (RED DE PROVEEDORES)
Describe la red de proveedores
y socios que hacen trabajar el
modelodenegocio.
¿Quiénes son tus aliados clave?
¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
¿Cuáles recursos clave adquirimos desde nuestros aliados?
¿Cuáles actividades clave realizan nuestros aliados?
MOTIVACIONES PARA ALIARSE
Optimización y economía
Reducción de riesgos e incertidumbre
Adquisición de recursos o
actividades determinadas

ESTRUCTURA DE COSTOS
Describe todos los costos
incurridos para operar un
modelo de negocio.
¿Cuáles son los costos inherentes más importantes en nuestro
modelo de negocio?
¿Cuáles son los recursos clave más costosos?
¿Cuáles son las actividades clave más costosas?
EJEMPLO DE CARACERÍSTICAS:
Costos ﬁjos
Salarios, arriendo,utilidades
Costos variables
Economía de escalas
SI EL NEGOCIO ESTÁ:
Impulsado por los costos
(Bajos precios, automatización
máxima, outsourcing)
Impulsado por el valor
(creación valor, premium)

Herramienta clave para comprender, documentar y diseñar Modelos de Negocio

Mapear un actor
Empresa

Entregar valorCrear valor Capturar valor
MODELO DE NEGOCIO
EVALUACIÓN DE PROYECTOS _DISEÑO UTEM 2015 RODRIGOGAJARDOV.

Límites
Brechas
Oportunidades

Lectura
Estudiar la metodología del
lienzo del modelo de negocio,
realizar los canvas de los
actores/empresas más
relevantes dentro del sistema y
plantear:
• Limites (recursos,
actividades)
• Brechas (canales, relaciones)
• Oportunidades (segmentos,
alianzas)
Tarea
http://www.disenoestrategico.cl/?
page_id=131
Acceso al curso@
Pags
12-45
EVALUACIÓN DE PROYECTOS _DISEÑO UTEM 2015 RODRIGOGAJARDOV.
Próxima clase ...
Análisis estratégico:
Análisis de datos cualitativos09

Clase 8 - Diseño Estratégico 2015 - Análisis estratégico - Modelos de negocio

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (15)

Ähnlich wie Clase 8 - Diseño Estratégico 2015 - Análisis estratégico - Modelos de negocio

Ähnlich wie Clase 8 - Diseño Estratégico 2015 - Análisis estratégico - Modelos de negocio (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (20)

Clase 8 - Diseño Estratégico 2015 - Análisis estratégico - Modelos de negocio