[1] O documento discute os desafios da gestão do conhecimento nas empresas e a importância de criar uma cultura inovadora. [2] É essencial que as empresas desenvolvam processos para converter conhecimentos tácitos em explícitos e sistematicamente criem novos conhecimentos. [3] A alta gestão deve reconhecer a necessidade de inspirar e apoiar a inovação, fornecendo autonomia e recursos para os grupos responsáveis por essa área.

1. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial
TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento: o grande desafio
empresarial. São Paulo: Negócio, 2000.
Para o conhecimento ser sistematicamente criado, toda a empresa precisa
desenvolver uma cultura inovadora, ou, pelo menos, a alta direção precisa
reconhecer que o grupo encarregado da inovação precisa ser inspirado,
protegido, nutrido e provido com autonomia e recursos (tempo, pessoas e
capital). (p.17)
É um recurso invisível, intangível e difícil de imitar. Uma de suas características
mais fundamentais, porém, é o fato de esse recurso ser altamente reutilizável,
ou seja, quanto mais utilizado e difundido maior seu valor. A depreciação
funciona, portanto, de maneira oposta: a depreciação se acelera se o
conhecimento não é aplicado. De fato, pode-se dizer que se não está
adquirindo conhecimento, é bem provável que se esteja perdendo
conhecimento. (p. 20)
[...] os índices de escolaridade do país ainda se encontram em patamares
bastante baixos, mesmo em comparação com países com níveis similares de
renda. [...] O desafio, é bom frisar, não envolve apenas um investimento
expressivo em P&D, educação, treinamento ou tecnologia de informação, pois
tão ou mais importante é a produtividade desses investimentos e isto é, em boa
medida, determinada pela competência gerencial e pela capacidade de
alavancar recursos escassos. (p.43)
As “empresas criadoras de conhecimento” seriam, pois, aquelas que criam,
sistematicamente, novos conhecimentos, disseminados pela organização
inteira e, rapidamente, os incorporam a novas tecnologias e produtos. Isso,
segundo o modelo desses autores, ocorreria a partir de uma espiral de
conhecimento baseada no comprometimento pessoal e em vários processos de
conversão entre o conhecimento explícito, envolvendo desde o indivíduo até o
grupo, a organização e o ambiente. (p.66)
Modos de conversão de conhecimento

2. C o n h e c im e n to C o n h e c im e n to
p a ra E x p líc ito
T á c ito
s o c ia liz a ç ã o e x t e r n a liz a ç ã o
C o n h e c im e n to
T á c ito
de
C o n h e c im e n to
E x p líc ito
c o m b in a ç ã o
in t e r n a liz a ç ã o
Fonte: Nonaka, I. & Takeuchi, H. The Knowledge Creating Company: how Japanese companies
create the dynamics of innovation. Nova York, Oxford University Press, 1995, p. 71-2.
As sete dimensões do conhecimento
Dimensão 01: Fatores Estratégicos e o papel da alta direção;
Dimensão 02: Cultura e Valores Organizacionais;
Dimensão 03: Estrutura Organizacional;
Dimensão 04: Administração de Recursos Humanos;
Dimensão 05: Sistemas de Informação;
Dimensão 06: Mensuração de Resultados;
Dimensão 07: Aprendizado com o ambiente.
Dimensão 01: Fatores Estratégicos e o papel da alta direção
Segundo essa visão, o fator crítico de êxito empresarial passa a ser a
capacidade das empresas em dominar um conjunto ilimitado de habilidades e
áreas de conhecimentos que são importantes para seus clientes ou
consumidores. (p.92)
Nesse ambiente, a capacidade de liderança, organização e o gerenciamento da
força de trabalho são fundamentais para qualquer estratégia competitiva, pois
são vantagens e ativos difíceis de ser imitados. (p. 92)
Mais importante seria a capacidade dessas empresas de criar processos
efetivos de conversão entre os conhecimentos individuais, coletivos, tácitos e
explícitos que resultam em novos produtos e processos. (p. 92)
É fato notório que empresas de sucesso se caracterizam por aceitar sempre
desafios de grandes, e freqüentemente, arriscado projetos ou metas (exemplo
clássico da GE, “ser sempre a 1a. ou a 2a. colocada em todos os mercados em
que atua”) e por terem o conceito de inovação continua institucionalizado em

3. seus valores, hábitos e “modos de vida”. Nessas empresas, isso significa não
apenas inovar em processos e produtos, mas investir, permanentemente, no
aprimoramento em um sentido muito amplo, que inclui: investimento no
desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários; incentivo à
experimentação; e abertura a novas idéias e tecnologias. (p.94-95).
É papel da alta administração criar um permanente senso de urgência – não
ansiedade – e de necessidade permanente de inovação. (p.95)
Para o guru sobre aprendizado organizacional, Peter Senge, o líder deve atuar
como professor, mentor, guia ou facilitador, incentivando as pessoas e a
organização, de maneira geral, a desenvolver habilidades fundamentais para a
existência de um aprendizado capaz de recriar o mundo. Além disso, a
liderança deve se basear no principio da tensão criativa, que surge a partir do
entendimento das diferenças entre a visão de onde se quer chegar e a
realidade. Dessa maneira, consegue-se utilizar a motivação intrínseca das
pessoas. Isso não quer dizer que liderança deva ditar a estratégia, mas sim
promover o pensamento estratégico. (p.95)
Liderança Contingencial
Segundo essa abordagem, diferentes fases do processo de inovação requerem
diferentes tipos de liderança, ou seja, o estilo de liderança, para se gerar idéias
relevantes é diferente do estilo adequado para discussão, implementação ou
rotinizacao da idéia escolhida. Descrevemos, a seguir, o comportamento
gerencial associado a cada estilo de liderança por fase do processo de
inovação.
Iniciação (Estilo – Estimulo): Cria um ambiente seguro para a geração de novas
idéias, mantendo a mente aberta e garantindo um ambiente pouco crítico.
Discussão (Estilo – Desenvolvimento): Busca opiniões, avalia as propostas,
define o plano de implementação, encaminha o projeto.
Implementação (Estilo – Championing) – Vende o projeto para todos os grupos
afetados, assegura o comprometimento e a participação na implementação.
Rotinizacao (Estilo – Validação/Modificação): Avalia eficácia, identifica ligações
fracas, modifica e aperfeiçoa o projeto.
Questionário para reflexão/Estratégia E alta Administração
Em relação às frases a seguir, assinale seu grau de concordância ou
discordância com cada uma das afirmações:

4. Legenda:
[5] – Concordo totalmente;
[4] – Concordo
[3] – Concordo parcialmente;
[2] – Discordo
[1] – Discordo totalmente
1. ( ) Existe elevado nível de consenso sobre quais são as core competences
da empresa, ou seja, sobre quais são os pontos fortes da empresa em termos
de habilidades e competências.
2. ( ) A macroestratégia da empresa é comunicada, amplamente, para todos
os níveis organizacionais.
3. ( ) A alta administração estabelece, freqüentemente, metas desafiadoras e
um sentido de urgência para a mudança da realidade em direção a uma visão
estabelecida.
Dimensão 02: Cultura e Valores Organizacionais
Estimulando ambientes criativos
Fatores impeditivos para a Sugestão para os gerentes
criatividade superarem barreiras à criatividade
 A pressão para se conformar;  Criem condições para um
 Atitudes e meio excessivamente aprendizado autogerador, isto é,
autoritários; para que as pessoas desejem
 Medo do ridículo; ser criativas na empresa,
 Intolerância para com as obtenham estímulos em si
atitudes mais joviais; mesmas, vindos de sua própria
 Excesso de ênfase nas atitude;
recompensas e nos sucessos  Tomem cuidados para que o
imediatos; meio não seja autoritário em
 A busca excessiva de certeza; excesso;
 Hostilidade para com a  Pressionem para o subordinado
personalidade divergente; superaprender.
 Falta de tempo para pensar;  Na medida do possível,
 Rigidez da organização. posterguem seus julgamentos,
mesmo quando já puderem tê-
los formado;
 Dividam com o seu pessoal as
suas experiências, sem ciúme
profissional nem superioridade;
 Estimulem a flexibilidade
intelectual encarando a solução
de qualquer problema sob

5. várias formas;
 Encorajem a auto-realização do
processo individual, permitindo
que o próprio subordinado
analise seu trabalho e o seu
desenvolvimento;
 Ajudem seu pessoal a tornar-se
mais sensível;
 Provenham, freqüentemente,
oportunidades para que todos
exercitem sua criatividade;
 Auxiliem cada subordinado a
compreender, aceitar e superar
os fracassos;
 Insistam para que os problemas
sejam abordados como um
todo.
Normas que promovem a inovação
Normas que promovem a Normas que promovem a
criatividade implementação
1) Tomada de riscos 1) Objetivos comuns
 Liberdade para tentar e falhar;  Trabalho em equipe;
 Aceitação de erros;  Desejo de compartilhar os
 Permissão para discutir idéias créditos;
“bobas”;  Mensagens claras;
 Desafio ao status quo;  Preocupação com toda a
 Não focar apenas no curto organização;
prazo;  Gerenciamento das
 Expectativa que inovação é interdependências;
parte do trabalho;  Flexibilidade na definição de
 Desafio ao status quo posições, áreas funcionais e
orçamentos.
2) Recompensa pela mudança 2) Autonomia
 Idéias são valorizadas;  Tomada de decisão no nível
 Respeito por novas idéias; mais alto;
 Comemoração de realizações;  Procedimentos
 Sugestões são implementadas; descentralizados;
 Apoio da alta administração;  Liberdade para agir;
 Encorajamento.  Processo decisório;
 Mínima burocracia;
 Delegação.
3) Abertura 3) Ação
 Compartilhamento de  Não ser obcecado pelo detalhe;
informações;  Ênfase nos resultados;
 Pessoas com interesses  Cumprir compromissos;
diversificados;  Ênfase na qualidade;

6.  Exposição forçada a ambientes  Aceitação de crítica;
fora da empresa;  Trabalho duro é esperado e
 Movimentação da força de apreciado;
trabalho;  Ultrapassar os obstáculos
 Aceitação de crítica; burocráticos.
 Treinamento constante;
 Honestidade intelectual;
 Desejo de consultar outras
pessoas.
Fonte: Adaptado de O’Reilly, C. Corporations, Culture, and Commitment: Motivation
and Social Control in Organizations. Califórnia Management Review, Summer, 1989, p.
15.
Questionário para Reflexão/Cultura organizacional
Em relação às frases a seguir, assinale seu grau de concordância ou
discordância com cada uma das afirmações:
Legenda:
[5] – Concordo totalmente;
[4] – Concordo
[3] – Concordo parcialmente;
[2] – Discordo
[1] – Discordo totalmente
1. ( ) A missão e os valores da empresa, são promovidos, de forma
consistente, por atos simbólicos e ações.
2. ( ) Há um elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários;
existe, de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa.
3. ( ) As pessoas não estão focadas apenas no longo prazo.
4. ( ) Estimula-se a experimentação. Há liberdade par tentar e falhar.
5. ( ) Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as
pessoas são autenticas e deixam evidente aquilo que conhecem e também o
que não conhecem.
6. ( ) As pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas
com sua área de trabalho, ou seja, buscam uma otimização conjunta.
7. ( ) Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de
inovação.
8. ( ) Novas idéias são valorizadas. Há permissão para discutir “idéias
bobas”.
9. ( ) As realizações são comemoradas.
10. ( ) Há grande tolerância para piadas e humor.
11. ( ) Realizam-se, com freqüência, reuniões informais, fora do local de
trabalho, para a realização de brainstormings.
12. ( ) Os layouts são conducentes à troca informal de informação (uso de
espaços abertos e salas de reunião). São poucos os símbolos de status e
hierárquicos.

7. Dimensão 03: Estrutura Organizacional
Princípio Burocrático 01: Cadeia Hierárquica de Comando
Razão do sucesso no Por que não funciona Novos Princípios
passado mais
Trouxe ordem em larga Não consegue lidar com a Visões e valores; equipes
escala; chefes mantinham a complexidade; dominação autônomas; coordenação
ordem, dominando os não é a melhor maneira de lateral; redes informais.
subordinados. organizar a inteligência.
Princípio Burocrático 02: Organização por funções especialistas
Razão do sucesso no Por que não funciona Novos Princípios
passado mais
Produziu eficiência Não permite intensa Especialistas com múltiplas
mediante divisão do comunicação intrafuncional habilidades; organizações
trabalho; focou a e contínua coordenação ao empreendedoras dirigidas
inteligência. nível dos pares. ao mercado.
Princípio Burocrático 03: Regras Uniformes
Razão do sucesso no Por que não funciona Novos Princípios
passado mais
Criou um sentido de justiça; As regras continuam Direitos garantidos;
estabeleceu claramente o necessárias, mas são instituição da liberdade e do
poder dos chefes. substancialmente sentido de comunidade.
diferentes.
Princípio Burocrático 04: Procedimentos Uniformes
Razão do sucesso no Por que não funciona Novos Princípios
passado mais
Permitiu a criação de uma Responde lentamente à Autonomia e autogestão;
memória organizacional e o mudança; não permite lidar força do mercado e os
uso de trabalhadores muito bem com a princípios éticos da
desqualificados. complexidade; não estimula comunidade.
a intercomunicação.
Princípio Burocrático 05: Carreira Vertical
Razão do sucesso no Por que não funciona Novos Princípios
passado mais
Comprava a lealdade; Menos gerentes são Carreiras baseadas no
permitia a continuidade necessários e mais crescimento da
para uma elite de gerentes trabalhadores educados competência; crescimento
e profissionais. anseiam por promoções; no pagamento por
assim sendo, com menos competência e habilidades.
possibilidade de avanço.

8. Princípio Burocrático 06: Relações Impessoais
Razão do sucesso no Por que não funciona Novos Princípios
passado mais
Reduziu a força do Trabalhos intensivos em Relacionamentos mais
nepotismo; ajudava os conhecimento requerem amplos; opções e
líderes a manter a disciplina relacionamentos mais alternativas; direcionamento
e a tomar decisões duras. profundos. para resultados.
Princípio Burocrático 07: Coordenação Superior
Razão do sucesso no Por que não funciona Novos Princípios
passado mais
Fornecia direcionamento Empregados educados Equipes autogeridas;
para trabalhadores não estão mais bem preparados comunicação lateral;
qualificados; fortalecia a para autodirecionamento. colaboração.
supervisão requerida para
trabalhos desgastantes e
enfadonhos com rápido
turnover.
Estas Redes de Aprendizado ultrapassam os limites organizacionais. De fato,
seus membros podem fazer parte de um mesmo departamento, ou
pertencerem a diferentes áreas da empresa ou mesmo a diferentes empresas e
instituições. Podem ter participado de projetos em conjunto ou não. Seus
encontros podem ser regulares, em lugares fixos, ter agendas estruturadas ou
não. Podem ser físicos ou virtuais. O que mantém as pessoas conectadas são
seus interesses comuns de aprendizado e desenvolvimento pessoal.
Comparação de Grupos de Trabalho com Equipes
Grupos de trabalho, task forces, Equipes
participantes de projetos
Os membros são selecionados por um Os membros podem vir a participar da
nível hierárquico superior. definição dos membros da equipe.
A liderança está muito bem A liderança pode oscilar baseada na
formalizada. competência específica.
Os objetivos para sua existência como Os membros da equipe participam
unidade de trabalho são definidos por ativamente na definição de seus
níveis superiores ou pela liderança próprios objetivos.
formal.
Os membros encontram-se em Os membros encaram conflitos como
situações de conflito que não são aspectos normais da interação e como
capazes de resolver sem a intervenção oportunidades para novas idéias e
da liderança formal. expansão da criatividade. Eles
trabalham para resolver conflitos
rápida e construtivamente.
A comunicação é limitada às A comunicação tende a ser ampla
necessidades das tarefas e atividades. incluindo também assuntos que não

9. estão diretamente relacionados à
tarefa ou ao projeto de trabalho.
O desenvolvimento de relações Os membros da equipe são unidos não
pessoais e de amizade entre os apenas pelos objetivos profissionais,
membros do grupo é irrelevante. mas, em muitos casos, desenvolvem
relações pessoais bem abertas e de
amizade.
Questionário para Reflexão/Organização e processos de trabalho
Em relação às frases a seguir, assinale seu grau de concordância ou
discordância com cada uma das afirmações:
Legenda:
[5] – Concordo totalmente;
[4] – Concordo
[3] – Concordo parcialmente;
[2] – Discordo
[1] – Discordo totalmente
1. ( ) Há um uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se
sobrepõem à estrutura formal tradicional e hierárquica.
2. ( ) Há um uso constante de equipes ad hoc ou temporárias, com grande
autonomia, totalmente dedicada a projetos inovadores.
3. ( ) Pequenas reorganizações ocorrem com freqüência, de forma natural,
para se adaptar às demandas do ambiente competitivo.
4. ( ) As decisões são tomadas no nível mais baixo possível. O processo
decisório é ágil; a burocracia é mínima.
Dimensão 04: Administração de Recursos Humanos
Este novo cenário está criando novas tensões e mudando o equilíbrio de poder
nas organizações (p.128)
Recrutamento e seleção
O recrutamento de novos empregados é a decisão de investimento mais
importante de um gerente e talvez a sua ferramenta mais estratégica. (p.129)
Pode-se mesmo dizer que as empresas concorrem, de fato, em dois mercados,
o de clientes e o de funcionários. (p.129)
O processo de entrevista para os escolhidos, além disso, é bastante longo e
envolve a avaliação não apenas das habilidades cognitivas, mas também a
capacidade criativa, de trabalhar em equipes e de pensar sob pressão. (p. 130)

10. Treinamento
As empresas líderes estão se movendo do paradigma do treinamento para o
paradigma do aprendizado, pois já não conseguem determinar, centralmente,
quais são todas as habilidades e competências que cada área ou funcionário
precisa desenvolver. Nesse paradigma emergente, cabe às empresas
fornecerem os recursos adequados (tempo e dinheiro), criar ambientes que
estimulem e promovam valores relacionados ao crescimento pessoal e ao
treinamento on the job. Além disso, o compartilhamento do conhecimento, seja
ele interno ou externo, formalizado ou não, nos parece um dos principais
desafios organizacionais. (p.135)
Comparação do paradigma treinamento com o paradigma aprendizado
Variável Paradigma do treinamento Paradigma do aprendizado
Visão do  É um processo  É um processo ativo e
processo de estritamente racional; laborioso, que envolve
aprendizado  Depende, em grande todos os sentidos do
medida, da metodologia corpo;
adotada;  Envolve um indissociável
 O instrutor desempenha processo mental e
um papel fundamental; emocional;
 Ocorre, freqüentemente,  Processa-se, em grande
desconectado da medida, no
realidade; subconsciente; daí a
 Ocorre, principalmente importância da intuição e
pela absorção de do conhecimento tácito;
conhecimento explícito.  Resulta da resolução de
tensões e liberação de
angustias, principalmente
quando envolve avanços
importantes;
 Depende das
experiências, tentativas e
erros de cada indivíduo; é
um processo social que
depende da interação
com outros;
 Inclui a capacidade de
combinar diferentes
inputs e perspectivas e
compreender relações
complexas por um
permanente processo de
reformulação dos
modelos mentais e
mapas cognitivos;

11.  Está associado a
mudanças de
comportamento.
Método utilizado  Programas formais de  Os mesmos paradigmas
pelas empresas treinamento; do anterior, mais:
 Treinamento individual por Aconselhamento;
meio de diferentes mídias Aprendizado em equipe;
(inclusive computador). benchmarking;
compartilhamento de idéias
e conhecimentos por meio
de contatos informais, etc.
Conteúdo dos  Especialidades funcionais  Especialidades funcionais
programas e técnicas gerenciais. e técnicas gerenciais;
estratégias de trabalho.
Fontes de  Instrutores;  Todos os funcionários da
aprendizado  Profissionais internos e empresa; várias fontes
externos. detentoras de
conhecimento internas ou
externas à empresa.
Responsabilidade  Primordialmente da  Compartilhada entre
empresa. funcionário e empresa,
mas, claramente,
dependente das
iniciativas e atitudes dos
funcionários.
Avaliação de  Pré-testes e pós-testes;  Melhorias nos resultados
resultados  Satisfação dos alunos; do trabalho.
 Avaliação formal do grau
de aprendizado do
conteúdo ensinado.
Fonte: adaptado de Tobin D. The Knowledge-enabled Organization, 1977, p. 162.
[...] as pessoas são contratadas para trabalhar para a empresa e não para o
cargo. (p.142)
Uma tendência relativamente recente que vem ganhando bastante espaço nas
empresas é o pagamento por competências, no caso de knowledge work e
trabalhos complexos. É um sistema de avaliação que envolve muito mais do
que a pessoa pode fazer para a empresa do que a descrição do cargo.
(.143-144)

12. Questionário para Reflexão/Políticas e práticas para a administração de
Recursos Humanos
Em relação às frases a seguir, assinale seu grau de concordância ou
discordância com cada uma das afirmações:
Legenda:
[5] – Concordo totalmente;
[4] – Concordo
[3] – Concordo parcialmente;
[2] – Discordo
[1] – Discordo totalmente
1. ( ) O processo de seleção é bastante rigoroso.
2. ( ) Há uma busca de diversidade (personalidades, experiências, cultura,
educação formal, etc.) e aumento da criatividade por meio do recrutamento.
3. ( ) O planejamento de carreira busca dotar os funcionários de diferentes
perspectivas e experiências.
4. ( ) O escopo das responsabilidades dos cargos é, em geral, bastante
abrangente.
5. ( ) Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e
desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. Estimulam-se
treinamentos que levam ao autoconhecimento.
6. ( ) Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações
com outras pessoas de dentro e fora da empresa.
7. ( ) O treinamento está associado às necessidades da área imediata de
trabalho do funcionário e/ou às necessidades estratégicas da empresa.
8. ( ) Há um baixo turnover (número de pessoas que se demitem ou são
demitidos) na empresa em comparação a outras empresas do mesmo setor.
9. ( ) A evolução dos salários está associada, principalmente, à aquisição de
competências e não ao cargo ocupado.
10. ( ) Existem esquemas de premiação e reconhecimento por resultados e
contribuições extraordinárias.
11. ( ) Existem esquemas de pagamentos associados ao desempenho da
equipe (e não apenas ao desempenho individual). Os créditos são
compartilhados.
12. ( ) Existem esquemas de participação nos lucros envolvendo a maior parte
dos funcionários.
13. ( ) Existem esquemas de participação acionária envolvendo a maior parte
dos funcionários.
Dimensão 05: Sistemas de Informação
Os sistemas de informação só podem ser úteis à medida que os dados,
informações e bases de conhecimento que os alimentam são confiáveis,
relevantes e atualizados. (p. 155)

13. Questionário para Reflexão/Sistemas de Informação e Comunicação
Em relação às frases a seguir, assinale seu grau de concordância ou
discordância com cada uma das afirmações:
Legenda:
[5] – Concordo totalmente;
[4] – Concordo
[3] – Concordo parcialmente;
[2] – Discordo
[1] – Discordo totalmente
1. ( ) A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de
baixo para cima e entre áreas distintas).
2. ( ) As informações são compartilhadas. Existe amplo acesos por parte de
todos os funcionários, à base de dados de conhecimento da organização.
3. ( ) Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do
conhecimento e know-how existente na empresa.
Dimensão 06: Mensuração de Resultados
Capital Intelectual, segundo Sveiby, divide-se em três componentes: (p.165)
- Competência dos funcionários;
- Estrutura interna, que inclui patentes, conceitos,
modelos e sistemas administrativos e de
informática;
- Estrutura externa, que inclui as relações com
clientes e fornecedores, marcas, reputação e
imagem da empresa.
Capital Intelectual, segundo Brooking, divide-se em quatro categorias: (p.166)
1. Ativos de Mercado;
2. Ativos baseados nos funcionários;
3. Ativos relacionados à propriedade intelectual;
e
4. Ativos de infra-estrutura.
Caso Skandia: Identificação e mensuração de cinco focos de valor para a
empresa (p.166-167)
1) Foco Financeiro: o movimento de dinheiro na empresa é, afinal de
contas, a medida mais tangível de valor na empresa:
a. Receitas/empregado;
b. Valor de mercado/funcionário
2) Foco nos clientes: a relação com clientes, fonte primária de valor para a
empresa, precisa ser preservada, monitorada e melhorada em todas as
suas interfaces:

14. a. Número de clientes
b. Clientes perdidos
3) Foco nos processos: esse foco lida com o papel da tecnologia,
particularmente de informática, para apoiar a criação de valor por toda a
empresa:
a. Investimentos em informática/funcionário;
b. Despesas administrativas/margem de contribuição.
4) Foco em renovação e desenvolvimento: situada em extremo oposto ao
do foco financeiro, à medida que a preocupação é com o futuro, ou seja,
com os fundamentos que garantirão a sobrevivência da empresa a longo
prazo:
a. Investimentos em P&D/Despesas administrativas;
b. Investimentos em informática/Despesas Administrativas.
5) Foco em recursos humanos: sem uma dimensão humana bem
administrada nenhuma das dimensões irá funcionar:
a. Despesas com treinamento/funcionário;
b. Índice de satisfação dos funcionários
Questionário para Reflexão/Mensuração de Resultados
Em relação às frases a seguir, assinale seu grau de concordância ou
discordância com cada uma das afirmações:
Legenda:
[5] – Concordo totalmente;
[4] – Concordo
[3] – Concordo parcialmente;
[2] – Discordo
[1] – Discordo totalmente
1. ( ) Existe uma grande preocupação em medir resultados sob várias
perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição de
conhecimento).
2. ( ) Os resultados são amplamente divulgados internamente.
Dimensão 07: Aprendizado com o Ambiente