Planejamento

O que é Planejamento Estratégico?

Em resumo, pode-se dizer que é o processo de analisar uma organização sob vários ângulos, definindo
seus rumos por meio de um direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações concretas,
utilizando-se, para tanto, de um instrumento denominado “plano estratégico”.

Sobre a Gestão Estratégica

Em Administração, alguns aportes metodológicos e conceituais têm provado seu valor, ainda que sejam
reinventados com a prática ao longo do tempo. A gestão estratégica é um deles.
Segundo o dicionário Houaiss, estratégia significa “a arte de aplicar com eficácia os recursos de que se
dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de
determinados objetivos”. Já o dicionário Michaelis define estratégia simplesmente como “a arte de dirigir
coisas complexas”.
Ambas as definições conferem um tratamento de “arte” para a imprescindível tarefa de buscar direcionar
todo o conjunto de recursos organizacionais - representados nos esforços das pessoas (dons, talentos,
interesses e aptidões naturais) e na aplicação dos meios materiais disponíveis para fazer o que a empresa
faz - para o alcance de um desejo coletivo quanto ao futuro daquele “grupo de pessoas com um
propósito” - que é a própria definição de organização.

A Gestão Estratégica na Administração Pública

A área pública tem sido colocada em xeque pela sociedade com relação às respostas que lhes são
exigidas. O cidadão-usuário demanda padrões de excelência nos serviços oferecidos, exercendo seu
direito de cobrar presteza no atendimento aos anseios sociais e no cumprimento da missão das
instituições. Além disso, as organizações públicas não puderam crescer em tamanho o suficiente para
acompanhar o ritmo do crescimento populacional do país. O incremento da demanda tanto qualitativa
quanto quantitativamente no setor público é fato inegável.
Como dar cabo da tarefa de responder adequadamente a esses (quase) novos desafios?
Muitas organizações públicas, ao se depararem com a dificuldade de mobilizar seus esforços,
direcionando-os para a efetiva melhoria dos serviços oferecidos, têm optado por definir um plano
estratégico. Gerir estrategicamente uma organização pública significa, nos dias de hoje, a possibilidade
mais tangível, e talvez a única, de atingir os objetivos institucionais pretendidos.

O Plano Estratégico

A gestão estratégica trata em primeiro lugar da formulação de estratégias que determinem rumos
ou formas de atingir objetivos. Essas estratégias são geralmente reunidas e descritas em um plano

estratégico, que, por sua vez, é concebido didaticamente a partir de uma análise de cenários, culminando
com a elaboração de uma matriz que elucide ameaças e oportunidades, sob os pontos de vista interno e
externo à organização.
O plano estratégico será consubstanciado, então, num instrumento esclarecedor quanto:
- à missão - para que servimos, qual é nossa razão de ser;
- à visão - onde queremos chegar como instituição;
- aos valores - quais são nossas premissas quanto às atitudes para alcançar nossa visão;
- à estratégia - como faremos para alcançar nossa visão e
- aos desdobramentos da estratégia - as grandes ações que precisamos conduzir e que comporão a
estratégia, isto é, os objetivos estratégicos.
A estratégia deverá desdobrar-se também indicando as competências organizacionais, ou seja, quais são
as capacidades que possuímos coletivamente, ou que precisaremos desenvolver, para podermos alcançar
nossa visão.

Considerações Importantes

O plano estratégico nada mais é do que uma consolidação de ideias, que por si só não produzem
resultado algum. Ao contrário, é na implementação dessas ideias que a organização vai obter o
melhor da estratégia.
É necessário observar também que a estratégia precisa ser constantemente reavaliada e reformulada, pois
o processo todo – formulação e implementação – não é construído apenas apoiado em questões
concretas, mas é produto de mecanismos altamente complexos. Isso sem falar nas mudanças bruscas
nos contextos dentro e fora da organização, imprevisíveis, muitas vezes.
Dessa forma, o maior desafio da gestão estratégica está relacionado à sua efetividade prática no alcance
dos objetivos organizacionais, isto é, na sua capacidade de movimentar a organização e alinhá-la no
sentido da prescrição proposta pelo plano estratégico, com a adaptabilidade que esse processo exige.
Como toda função de gestão, isso pressupõe uma dinâmica permanente de planejamento, execução,
monitoramento, avaliação, ajustes e reajustes.

O Planejamento estratégicoPB ou Planeamento estratégicoPE é um processo gerencial
que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para
sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua
evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar
para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Para Bateman e Snell (1998), a
administração estratégica é um processo envolvendo administradores de todos os níveis
da organização, que formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o Planejamento
Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação
entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos
organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).

O planejamento estratégico visa antecipar o futuro da empresa, em relação ao longo
prazo. De uma forma genérica, consiste em saber o que deve ser executado e de que
maneira deve ser executado. Este é crucial para o sucesso da organização, e a

responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o
nível de decisões que é necessário tomar [

Planejamento e gestão estratégica de marketing
Os desequilíbrios nas atividades de marketing e a falta de cooperação entre as empresas
causam desperdícios de recursos. Um modelo de planejamento e gestão estratégica de
marketing tem vindo a ser usado com sucesso em algumas empresas, no sentido de
reduzir alguns problemas. São muitos os exemplos de fracasso de empresas, quando se
relacionam com o mercado. É comum verificar-se falta de pesquisa, erros de
posicionamento, de politicas de preços, de comunicação, canais de distribuição, de
produtos e até de volumes de produção. O que reflecte a ausência de harmonia nas
actividades de marketing. A mudança no sentido da globalização dos mercados tem
levado as empresas a expandirem o seu âmbito de acção. As fronteiras têm sido
reduzidas e as empresas estão mais especializadas nas suas actividades “core business”,
o que implica um maior número de relações contratuais nacionais e internacionais, seja
para o fornecimento ou para a distribuição de produtos ou serviços. O conceito de
empresa vista como rede produtiva é de fácil compreensão. Qualquer empresa tem o seu
conjunto de fornecedores (a sua “supply chain”) e de distribuidores (canais), que fazem
com que os produtos e serviços cheguem ao consumidor final. A empresa envia
produtos, serviços e mensagens de marketing, e recebe por parte do mercado
informações, pagamentos e pedidos de novos produtos. Estes são os fluxos que as redes
tentam sempre melhorar. Mas na rede também é possível encontrar as empresas de
serviços, que não compram e vendem produtos, mas desempenham serviços
fundamentais para que a rede funcione, como é o caso de serviços de transporte, de
seguros, de stocks, de pesquisa, de certificação, entre outros.

A Formulação da Estratégia

A formulação de estratégia pode ser desdobrada em três níveis (Kotler,2000):
corporativo, empresarial ou da unidade estratégica de negócio (UEN ) e funcional.

No nível corporativo, a formulação da estratégia (planejamento estratégico) refere-se à
definição, avaliação e selecção de áreas de negócio nas quais a organização irá
concorrer e a ênfase que cada área deverá receber. Neste nível, a questão fundamental é
a alocação de recursos entre as áreas de negócio da organização, segundo os critérios de
atractividade e posição competitiva de cada uma dessas áreas, e as estratégias são
predominantemente voltadas para o crescimento e a permanência (sobrevivência) da
empresa.

A formulação estratégica no segundo nível – empresarial ou da área estratégica de
negócios – está relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz respeito ao
dimensionamento que a organização irá dar ao portfólio dos negócios. Nesse nível,
predominam as chamadas estratégias competitivas. Assim, a estratégia da unidade de
negócio diz respeito à maneira como uma organização irá concorrer nos mercados
escolhidos.

A formulação estratégica no nível funcional relaciona-se com o processo por
intermédio do qual as várias áreas funcionais da empresa irão usar seus recursos para a
implementação das estratégias empresariais, de modo a conquistar vantagem

competitiva e contribuir para o crescimento da organização. Assim, por exemplo, em
cada unidade de negócio, a área funcional de marketing irá desenvolver o processo de
planejamento tendo em vista a formulação de estratégias competitivas e a consecução
dos objectivos da unidade de negócio em mercados específicos.

Em empresas de dimensão média, o planejamento estratégico de marketing e o
planejamento operacional de marketing podem ser desenvolvidos como um processo
único (e em organizações menores), o processo de planejamento incorpora os três níveis
simultaneamente. Se uma determinada organização contar apenas com uma única
unidade de negócios, as decisões do primeiro e segundo níveis são tomadas pelas
mesmas pessoas. Em organizações com múltiplos negócios, as decisões no nível da
unidade de negócios são tomadas pelos executivos de maior nível dentro da unidade; no
nível da área funcional, as decisões são tomadas pelos respectivos gestores. Em algumas
empresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de marketing, ao gestor de marca ou
ao gestor de produto; em outras, os planos são elaborados por um comité. Existem ainda
aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano.

No plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestores
responsáveis pela realização das várias actividades previstas no programa de acções. Os
gestores deverão participar do processo por constituírem os agentes facilitadores do
mecanismo de consecução das acções contidas no plano de marketing. Como elementos
comportamentais desejáveis nesses gestores, destacam-se:

Habilidade de entender os outros e saber negociar;
Força para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde serão
mais eficientes;
Eficiência sobre os aspectos críticos do desempenho ao gerir as tarefas de
marketing;
Habilidade de criar uma ambiente informal propício para enfrentar cada
problema com o qual se defronte.

Ressalte-se, ainda, que a aprovação final do plano de marketing cabe ao CEO ou ao
presidente, embora muitas organizações recorram a comités executivos, que avaliam e
filtram os planos de marketing antes de submetê-los ao dirigente que o aprovará.

[editar] Missão
A missão é o objetivo fundamental de uma organização, traduz a finalidade última da
empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos
propósitos gerais que expressam intenções fundamentais da gestão global. Traduz-se
numa filosofia básica de actuação, é o ponto de partida para a definição de objetivos e
deve projectar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e
orientação para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa
declaração explícita ou num implícito entendimento, a sua função é dar continuidade de
orientação e uniformidade de propósitos.

Quando se traduz numa declaração explícita a missão deve ser breve e simples para
mais fácil entendimento, flexível para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar
[1]
, focalizada nos clientes, desafiadora mas alcançável e motivadora. A missão pode ser
comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores dos diversos níveis, quer

externamente, por diversos meios. Internamente a missão pode ser conhecida, através de
declarações formais, ou através das acções que traduzem a cultura e os valores
dominantes. Externamente a missão é percepcionada através de declarações públicas,
"slogans" ou do próprio nome da empresa [1].

Uma forma pragmática de definir a missão é procurar responder à questão “em que
negócio se está?” [2] ou “ Qual é o nosso negócio?”. A missão deve propor um desafio,
deve enunciar propósitos e actividades em consonância com a visão e os valores da
organização e em linha com os valores e expectativas dos stakeholders. A definição
deste objetivo fundamental ou missão, deve ser traduzida em objetivos específicos.

Exemplo da missão da empresa de tintas CIN em 2005 [1] "A missão da CIN é satisfazer
as necessidades dos seus clientes - correntes e futuras, melhorando continuamente os
seus processos produtivos - cada vez mais rapidamente, com o empenho individual e
colectivo dos seus colaboradores, tendo como objetivo ser reconhecida como a empresa
líder do mercado." Uma organização existe para um propósito e a sua missão deve
especificar esse propósito de forma clara desde o início da sua actividade, no entanto a
missão pode tornar-se menos clara com o decorrer do tempo devido a diversos factores,
nomeadamente a perda de interesse ou a perda de relevância, quer devido a factores
internos da organização, quer a externos, como condições particulares do mercado [3].
As organizações devem estar a atentas a este fenómeno e quando se estiverem a desviar
da missão devem reformular a missão de acordo com o propósito da organização. A
missão de uma organização é a definição dos seus fins estratégicos, e está sujeita a
alterações, actualmente a missão da CIN é a seguinte “A CIN pretende fornecer as
melhores soluções com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer os clientes e
liderar, com comprometimento à excelência no fornecimento de produtos e serviços
inovadores de qualidade; crescer continuamente na quota de mercado e rentabilidade,
pela melhoria contínua do nosso conhecimento e pela eficiência dos nossos processos
de negócio e conduzir o nosso negócio com integridade, respeito pela lei e pelo
ambiente.”

A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus
funcionários e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa
estão direcionados totalmente as empresas. Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente?
O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefícios aos
nossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente
simples, que fazem a diferença nas decisões de gestão mediante um ambiente
competitivo acirrado. Exemplo :A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e
clientes com soluções diferenciadas".

As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma
espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela
que busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também
dos funcionários

[editar] Visão
A visão é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização,
algo que a organização pode definir e redigir após responder à questão “para onde
pretende ir?” [4]. Normalmente a resposta a esta questão é formulada em função das

análises internas e externas efectuadas e condicionada por essas análises. Saber
responder a esta questão é fundamental para uma clara definição da missão e dos
objetivos da organização. A visão compreende algo que ainda não se tem, um sonho,
uma ilusão, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negócios e sobre a
empresa, além de utópica a visão deve ser mobilizadora e motivadora. No entanto o
facto de ser uma utopia não invalida que a visão não possa e não deva vir a ser redigida
e explicada ou comunicada [4]. Segundo Collins e Porras (1996), “é preciso encontrar os
valores que sejam a essência do negócio e o conduzam até o futuro”. A dinâmica de
preservar o básico estimulando em simultâneo o progresso tem contribuído para o
sucesso de muitas grandes empresas, essa capacidade de gerir a continuidade e a
mudança, exige disciplina consciente e está vinculada à capacidade de desenvolver uma
visão (COLLINS, et al., 1996). Segundo estes autores a visão para ser precisa e
esclarecedora deve ter duas componentes principais, a funcionar como o yin e yang,
ideologia central e visualização do futuro “A ideologia central, é o yin do nosso
esquema, define o que defendemos e a razão da nossa existência. O yin é imutável e
complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro é o que aspiramos, o que
esperamos alcançar e criar – algo que requer mudanças significativas e progresso para
ser atingido.”

[editar] Valores
Os valores são o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a
cultura e a prática da organização [2]. Normalmente, os valores surgem agregados à
missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou
políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças essenciais ou
princípios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos
na organização. Actualmente, numa sociedade baseada em organizações centradas em
processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram
transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizações, assumem uma
particular importância (VERGARA, et al., 2004).

[editar] Objetivos
Para (Observatório do Endividamento dos Consumidores, 2002), “efectivamente, os
objetivos traduzem os resultados essenciais a atingir pela organização no cumprimento
da sua Missão e de forma que permitem atingir a Visão que tem, escreveu e comunica.”

[editar] Definição de objetivos e metas

Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa pretende
alcançar num determinado espaço de tempo, devem ser desdobrados a partir da visão da
empresa e funcionar como condutores do caminho da visão. Funcionalmente, os
objetivos precisam de ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo.

Exemplo: Um objetivo é a conquista de 30% de um mercado num semestre; Metas
mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado, atingido 30% no final do
semestre.

[editar] Objetivos SMART

Ao contrário da missão, que é definida de forma genérica, os objetivos devem ser
definidos de forma concreta e devem apresentar as seguintes características (SMART):

[editar] Specific

“Specific” (Específicos): Os objetivos devem ser específicos, claros, concisos e fáceis
de entender (não devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa ser
claramente atingido.

[editar] Measurable

“Measurable” (Mensuráveis): Sendo os objetivos constituídos por desejos ou
aspirações, devem ser passíveis de serem avaliados, através da definição de parâmetros
(verificar se foram ou não atingidos).

[editar] Attainable

“Attainable” (Alcançáveis): Os objetivos têm que ser alcançáveis. Este aspecto implica
que os objetivos sejam propostos em consonância com todos os seus intervenientes,
para que estejam motivados e compreenderem os objetivos, e como consequência,
compreenderem as suas dificuldades. Devem ser definidos de modo congruente com o
momento e os recursos.

[editar] Realistics

“Realistics” (Realistas): Os objetivos devem ser tangíveis e realistas, deve existir a
possibilidade de poderem vir a ser alcançados.

[editar] Time Bound

“Time Bound” (Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um limite temporal
bem definido (ou uma série de fases).

Quando os objetivos de uma empresa satisfazem as características (SMART) acima
enunciadas e são assentes num compromisso envolvendo a maioria ou a generalidade
dos colaboradores da empresa, podem contribuir para a criação de diversas vantagens
para a organização, nomeadamente:

Fazem com que as coisas aconteçam: reforçam a pró actividade que deve existir
nos vários tipos de planejamento estratégico. Contribuem para que o que foi
planeado se torne realidade.

Contribuem para a melhoria da comunicação. Evidenciam a necessidade de
partilha de informação entre pessoas de diferentes departamentos.

Contribuem decisivamente para o desenvolvimento da coordenação das
actividades da empresa e dos seus colaboradores, evitando eventuais conflitos de
hierarquia e coordenação que possam existir entre departamentos ou pessoas.

Contribuem para um para o aumento da motivação, dando origem a
comportamentos mais participativos e colaborantes.

Desenvolvem mecanismos de controlo.

[editar] Análise da situação
Na análise da situação se consideram os dados históricos relevantes sobre o mercado, a
empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido
usado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento é
imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e
outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama
macro e micro ambiental.

[editar] Análise Ambiental

Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom
planejamento de marketing. Isto devido ao Marketing ser influenciado por uma gama de
variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e
que muitas vezes fogem ao seu controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumes
e os acontecimentos no processo de comercialização.

Alguns fatores que devem ser levados em conta:

Variáveis Ambientais;
Variáveis Culturais/Sociais;
Variáveis Demográficas;
Variáveis Econômicas;
Variáveis Jurídicas/Políticas;
Variáveis Psicológicas;
Variáveis Tecnológicas;

[editar] Análise SWOT

A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser
realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing
ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras
inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e
Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados. Notem que
ao analisarmos Forças e Fraquezas estaremos analizando apenas variantes internas da
empresa, enquanto que a análise das ameaças e oportunidades referem-se as variantes
externas.

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008)
a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth
Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que
a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma
epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as
fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500

a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura
que aborde diretamente esse tema.

[editar] Análise de portifólio

Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A
estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou
seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair,
vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus
clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do
Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do
lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de
clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se
souber como "dispensar" seus piores clientes.

Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do
Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do
portfólio de produtos ou unidades de negócios.pois o mesmo criou as tais areas do BCG
junto com tudo o que foi exposto até agora sobre o assunto e muito mais (wemerson)

[editar] Formulação de alternativas estratégicas
Identificar estratégias alternativas para solucionar problemas ou aproveitar
oportunidades. Os dois métodos normalmente utilizados para identificar novas
estratégias são a análise de clientes e segmentação.

Análise de Clientes A análise de clientes permite responder a perguntas que podem
criar novas oportunidades, nomeadamente: Quem é o nosso cliente? Ao definir quem
compra à nossa empresa estamos também a definir quem não compra, e todos
constituem oportunidades potencias. Potencialidade de Novos clientes a serem servidos
(especialmente semelhantes os actuais). Onde está o nosso Cliente? Ao definir onde
estão os clientes podemos criar novas áreas geográficas, novos canais de distribuição ou
até mesmo novos horários de trabalho. Quais as necessidades dos nossos clientes que
não estão a ser satisfeitas? Ao definirmos as necessidades não satisfeitas estamos a criar
novas oportunidades de negócio. O que é que o cliente Valoriza? Ao definirmos o valor
do produto estamos a criar potenciais inovações ao actual produto.

Segmentação O método da segmentação para criar oportunidades é baseado na matriz
de segmentos.Primeiro deve se construir a matriz de segmentação com todos os
segmentos onde a empresa opera. Cada matriz deve conter a estratégia actualmente
utilizada (que nem sempre corresponde à planeada). O passo seguinte é apagar os
segmentos que durante a análise do histórico da empresa se pretende abandonar.
Terceiro procurar novos segmentos em que a empresa não esteja presente a operar e que
potencialmente são mais sinergéticos em relação aos actuais segmentos. (informação
que pode vir da análise de clientes). Os segmentos são tanto mais sinergéticos quanto
mais próximos estiverem dos segmentos actuais.

[editar] Avaliação das alternativas

Analisar e estudar as consequências de cada uma das alternativas..

[editar] Decisão
Escolher a alternativa que melhor serve os objetivos delineados. A opção de manter a
estratégia em vigor,por vezes a melhor decisão,nunca pode ser desconsiderada uma vez
que a busca é pelo avanço.

[editar] Utilidade do Plano Estratégico
As necessidades de planejamento estratégico dependem das oportunidades e ameaças de
cada empresa. Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades,
compreender os recursos necessários para as gerir, conhecer a disponibilidade desses
recursos e a capacidade de os obter. A utilidade do planejamento pode, segundo Bernard
Viollier (Presidente da AFPLANE), resumir-se em cinco aspectos.

1. Analisar e gerir a mudança

2. Traçar as via de desenvolvimento coerente

3. Melhorar os resultados da empresa

4. Permitir a integração da empresa

5. Instrumento de aprendizagem

6. Instrumento de análise global

Introdução
Muito se fala em Planejamento Estratégico
(PE), e nas organizações de maneira geral ainda
se pode encontrar uma série de interpretações
em relação a esta ferramenta da administração.
O Planejamento Estratégico, que se tornou
o foco de atenção da alta administração das
empresas, volta-se para as medidas positivas
que uma empresa poderá tomar para enfrentar
ameaças e aproveitar as oportunidades
encontradas em seu ambiente.
Empresas de todos os tipos estão
chegando à conclusão de que essa atenção
sistemática à estratégia é uma atividade muito
proveitosa. Empresas pequenas, médias e
grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e
instituições sem finalidade de lucro, todos os
tipos de organizações devem decidir os rumos
que sejam mais adequados aos seus interesses.
As razões dessa atenção crescente à
estratégia empresarial são muitas, algumas mais
evidentes que outras. Dentre as causas mais
importantes do crescimento recente do

Planejamento Estratégico, pode-se citar que os
ambientes de praticamente todas as empresas
mudam com surpreendente rapidez. Essas
mudanças ocorrem nos ambientes econômico,
social, tecnológico e político. A empresa somente
poderá crescer e progredir se conseguir ajustarse
à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é
uma técnica comprovada para que tais ajustes
sejam feitos com inteligência.
Trata-se de um instrumento mais flexível que
o conhecido Planejamento a Longo Prazo. Um
elemento-chave da estratégia é a seleção de
apenas algumas características e medidas a
serem consideradas tomadas.
É um instrumento que força, ou pelo menos
estimula, os administradores a pensar em
termos do que é importante ou relativamente
importante, e também a se concentrar sobre
assuntos de relevância.
O mais importante na utilização do
Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo
com a administração estratégica nas
organizações. Não se pode tratar isoladamente o
planejamento estratégico sem entrar no processo
estratégico, contribuindo assim de forma mais
eficaz com a gestão dos administradores na
obtenção dos seus resultados.
O Que é Planejamento Estratégico?
Com a mudança constante dos cenários
econômicos no mundo, inclusive no Brasil, surgem
alguns fatores negativos sobre os quais deverá
se concentrar a atenção dos administradores.
Questões como reduzido crescimento econômico,
globalização, regulamentação governamental,
inflação, escassez de alguns recursos, alto custo
do petróleo e protecionismo internacional deverão
alertar as organizações para a utilização e
aperfeiçoamento desse Planejamento.
No Brasil, apesar de muitas empresas já
estarem utilizando a metodologia do Planejamento
Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que
realmente este vem a ser e como deve ser
formulado. A maior dúvida diz respeito a uma
acentuada tendência para a utilização dos termos
“Planejamento Estratégico” e “Planejamento a
Longo Prazo” como se fossem sinônimos.
Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um
número reduzido de empresas utiliza o
verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande
maioria das organizações continua empregando
as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo
Prazo, que se baseiam em extrapolação das
situações passadas.
A metodologia do Planejamento a Longo
Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos na

década de 50, com profunda influência da
tecnologia de planejamento dos países com
economia planejada a longo prazo. Em
conseqüência disso, na opinião de Marvin BOWER
(1966), os planos a longo prazo tornaram-se
projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem
muita utilidade, representados por uma enorme
quantidade de papel e uma limitada quantidade
de pensamento estratégico. Tais planos não
permitem antever a realidade ambiental futura.
Na metade dos anos 60, foi introduzida a
metodologia do Planejamento Estratégico
mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos
pesquisadores do Stanford Research Institute e
dos consultores da McKinsey Consulting Co.
(TAYLOR, 1975).
Philip KOTLER (1975), um dos defensores
dConclusão
Neste texto, procurou-se destacar a
importância do Planejamento Estratégico dentro do
processo de Administração Estratégica, colocandoo
como uma ferramenta útil para a gestão das
organizações. Foram descritos alguns conceitos
importantes sobre administração estratégica, visão
e gestão estratégica que em muito podem contribuir
para a reflexão dos administradores, e que estão
diretamente relacionados ao processo de
Planejamento Estratégico.
O Planejamento Estratégico, mais que um
documento estático, deve ser visto como um
instrumento dinâmico de gestão, que contém
decisões antecipadas sobre a linha de atuação a
ser seguida pela organização no cumprimento de
sua missão.
Cabe aqui trazer o pensamento do Prof. Derek
F. Abell, do International Institute for Management
Development (IMD) de Lausanne, Suíça. Num dos
seus artigos, intitulado “Duplo Planejamento” (1990),
ele lembra que até pouco tempo atrás a maioria das
organizações conseguia gerir e mudar seus
negócios empregando uma única estratégia. Desde
que a concorrência fosse estável e a mudança
moderada, essa abordagem era adequada. E, de
fato, foi utilizada pela grande maioria das empresas
durante o longo período de expansão que durou
desde o final da Segunda Guerra Mundial até o início
dos anos 70.
Mas, à medida que a concorrência por
mercados se intensificava e a mudança se difundia,
uma única estratégia, englobando presente e futuro,
não oferecia mais a base para uma gestão eficaz
das empresas no presente, muito menos para
administrar a mudança.
Muitas empresas continuaram a criar sistemas
de planejamento estratégico sem fazer nenhuma

diferenciação entre presente e futuro. De fato, com
freqüência elas adotam abordagens ineficazes que
funcionam como “abrigos de transição” entre os dois
e deixam de atender às necessidades de excelência
de curto prazo e às de mudança de longo prazo. O
onipresente plano de três anos geralmente cai nessa
armadilha.
A capacidade das empresas de ter hoje um
desempenho eficaz depende de decisões que foram
tomadas no passado; as decisões que tomam hoje
de seguir nessa ou naquela direção modelam suas
opções no futuro. Vale citar um antigo ditado: “O
passado está no presente, e o presente contém o
futuro”.
Assim, a proposta do Prof. Derek F. Abell é a
adoção do duplo planejamento. A diferença
fundamental entre o planejamento para o presente
(“hoje para hoje”) e o planejamento para o futuro
(“hoje para amanhã”) não corresponde à diferença
comum entre curto e longo prazos, na qual o plano
de curto prazo não passa de um mero exercício
detalhado sobre operações e orçamento feito no
contexto de uma posição de mercado esperada para
longo prazo.
O planejamento para o presente requer uma
estratégia própria – uma visão de como a empresa
precisa funcionar hoje (dadas suas competências
e seus mercados-alvo) e do papel de cada função
chave. E o planejamento para o futuro é feito com
base em uma visão do futuro – e, mais importante
ainda, em uma est

Cenários Visão Conceitos História Negócio

Análise do
Missão Princípios Organizações Objetivos
Ambiente

Estratégias Controle Estado da Arte

Conceitos

O problema fundamental das empresas atualmente é o fato de não distinguirem entre
planejar e "estartegizar". Planejar tem que ver com programar, não com descobrir.
Planejar é para tecnocratas, não para sonhadores. Dar aos planejadores a
responsabilidade de criar a estratégia é como pedir a um pedreiro que crie a Pietà de
Michelangelo.
Gary Hamel

Analisando alguns conceitos elaborados por diversos autores em épocas diferentes pode-
se chegar a uma definição de planejamento estratégico abrangente. Com base nesta
será definindo estruturalmente um método de planejamento estratégico a ser detalhado
nos próximos capítulos.
O que é Planejamento ?
É preciso que haja planos para que a organização tenha seus objetivos e para que se
estabeleça a melhor maneira de alcança-los. Além disso, os planos permitem que (1) a
organização consiga e aplique os recursos necessários para a consecução de seus
objetivos, (2) os membros da organização executem atividades compatíveis com os
objetivos e os métodos escolhidos e (3) o progresso feito rumo aos objetivos seja
acompanhado e medido, para que se possam tomar medidas corretivas se o ritmo do
progresso for insatisfatório.
Os primeiros passos do Planejamento envolvem a seleção de objetivos para a
organização. Depois, estabelecem-se objetivos para as subunidades da organização -
suas divisões, seus departamentos, e assim por diante. Uma vez determinados os
objetivos, estabelecem-se programas para sua consecução de maneira sistemática. É
claro que, na seleção dos objetivos e no estabelecimento dos programas, o
administrador leva em conta sua viabilidade e se eles poderão ser aceitos pelos
administradores e pelos empregados da organização.
Os planos elaborados pela direção para a organização como um todo podem ser para
prazos que podem ir de cinco a dez anos. Numa grande organização, como uma empresa
multinacional, estes planos podem envolver compromissos de bilhões de dólares. O
Planejamento em níveis mais baixos, pelos administradores intermediários, ou de
primeira linha, abarca prazos muito mais curtos. Tais planos podem ser para o trabalho
do dia seguinte, por exemplo, ou para uma reunião de duas horas a ser feita dentro de
uma semana.

STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.

O que é Estratégia ?
Estratégia é o programa geral para a consecução dos objetivos de uma organização e,
portanto, para o desempenho de sua missão. A palavra "programa" implica, em nossa
definição, um papel ativo, consciente e racional desempenhado por administradores na
formulação da Estratégia da organização. Uma Estratégia estabelece uma mesma
direção para a organização em termos de seus diversos objetivos e orienta o
aproveitamento dos recursos usados para a organização seguir em direção a estes
objetivos.
Também se pode definir Estratégia como o padrão de resposta da organização ao seu
ambiente no tempo. Estratégia associa os recursos humanos e outros recursos de uma
organização aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior.
Toda a organização tem uma Estratégia – não necessariamente boa -, mesmo que esta
nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organização tem uma
relação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. Esta visão de Estratégia
inclui organizações onde o comportamento dos adminis-tradores é de reação - de
resposta e ajustamento ao ambiente sempre que necessário.


O que é Estratégia Empresarial ?

Estratégia Empresarial pode ser caracterizada pela conjugação produto/mercado, isto é,
a especificação dos produtos com os quais a empresa pretende atingir seus objetivos e
dos mercados onde ela pretende operar para cooca-los ou vendê-los.
Também pode-se entender a Estratégia Empresarial pela escolha dos vetores de
crescimento que indicam qual direção a empresa seguirá, tendo por base sua conjugação
produto/mercado escolhida, ou sua "vantagem competitiva", ou seja, o perfil de
competência da empresa em relação aos seus concorrentes.
Portanto se Estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito
global, visando atingir objetivos a longo prazo, Estratégia Empresarial é o conjunto dos
objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses
objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontra a empresa
(negócio) que tipo de empresa ele é ou deseja ser (missão).

MUNHOZ, Aylza. Seminário sobre Estratégia Empresarial, Porto Alegre, 1993.

O que é Planejamento Estratégico ?
Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma organização. É a
determinação das políticas e dos programas estratégicos necessários para se atingir
objetivos específicos rumo à consecução das metas: e o estabelecimento dos métodos
necessários para assegurar a execução das políticas e dos programas estratégicos
Planejamento estratégico é o processo de planejamento formalizado e de longo alcance
empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.


Planejamento estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para
atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo,
considerando seu ambiente atual e futuro.
processo - Planejamento é um processo, sendo portanto permanente, vivo, dinâmico,
capaz de incorporar as mudanças do ambiente. Deve durar enquanto a empresa
existir.

mobiliza - Este processo aglutina forças e mobiliza a empresa como um todo, em
direção ao sucesso.

construir o futuro - Planejar não é prever ou advinhar o futuro, mas sim construí-lo.
A empresa, mais do que o direito, tem o dever de escolher seu futuro e mobilizar
suas forças para construí-lo.

comportamento proativo - Para a empresa construir o futuro desejado, não basta
reagir. É fundamental proagir (ato de antecipar, fazer acontecer, em vez de esperar
que aconteça).

ambiente - O ambiente é a principal fonte de vida para uma empresa, portanto o
planejamento estratégico deve enfatizar a sintonia entre a empresa e seu ambiente.

PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro :

Qualitymark, 1992.

Características do Planejamento Estratégico
Não existe uma definição universalmente aceita de Planejamento Estratégico e muitos
autores e administradores não concordariam inteiramente com o que acabamos de dar.
Entretanto, provavelmente haveria mais acordo quanto a cinco importantes atributos do
planejamento estratégico:

1. O planejamento estratégico lida com questões fundamentais ou básicas. Dá
resposta a perguntas como, por exemplo: " Em que ramo estamos e em que
ramo deveríamos estar ?" e "Quem são nossos clientes e quem deveriam ser eles
?"
2. O planejamento estabelece um quadro de referência para o planejamento mais
detalhado e para as decisões administrativas do dia-a-dia. Diante destas
decisões, o administrador pode indagar: "Qual dos caminhos possíveis será mais
compatível com nossa estratégia ?"
3. O planejamento estratégico envolve um prazo maior que outros tipos de
planejamento
4. O planejamento estratégico dá um sentido de coerência e força aos atos e
decisões da organização no tempo
5. O planejamento estratégico é uma atividade de nível superior no sentido de que a
direção tem que ter uma participação ativa nele. Isto ocorre porque, em primeiro
lugar, só a direção tem acesso às informações necessárias para se levar em
consideração todos os aspectos da organização; e, em segundo lugar, porque o
compromisso da direção é necessário afim de se conseguir o compromisso dos
níveis mais baixos


Planejamento Estratégico e Planejamento Operacional
O planejamento estratégico não é a única atividade de planejamento de uma
organização; todavia, é a atividade na qual o papel da organização é mais crítico. O
planejamento feito nos níveis mais baixos chama-se planejamento operacional. Seu
enfoque são as atividades do momento e sua principal preocupação é a eficiência (fazer
as coisas corretamente) em vez da eficácia (fazer as coisas certas).
Os dois tipos de planejamento se confundem no que se refere ao fato de o planejamento
estratégico orientar a administração operacional e estabelecer seus limites. Ambos os
tipos de planejamento são necessários. A administração eficaz tem que ter uma
estratégia e tem que trabalhar no dia-a-dia para leva-la a cabo.
Planejamento Operacional Planejamento Estratégico

Enfoque Problemas operacionais Sobrevivência e desenvolvimento a
longo prazo

Objetivo Lucros atuais Lucros futuros

Restrições Ambiente de recursos atuais Ambiente de recursos futuros

Recompensas Eficiência, estabilidade Desenvolvimento do potencial
futuro

Informações Ramo de atividade atual Oportunidades futuras

Organização Burocrático/ estável Empresarial/flexível

Liderança Conservadora Inspira mudança radical

Solução de Reage, confia na experiência Prevê, descobre novas orientações
problemas passada

Baixo risco Maior risco


Decisão pela utilização do Planejamento Estratégico
O sucesso do Planejamento Estratégico depende muito da decisão pela diretoria a favor
de sua utilização e do início do processo.
Para chegarmos a tal decisão propomos uma palestra e/ou reunião de apoio à decisão,
na qual serão esclarecidas as dúvidas sobre o assunto.
A decisão sobre o início do processo poderá ser prejudicada com alegações do tipo:
"Agora não é o momento propício; vamos aguardar que o ambiente fique menos
turbulento ou que acabe a recessão."

"Agora não podemos planejar porque estamos arrumando a casa, esperando um
novo diretor, revendo a estrutura, etc."

Isto é, sempre vai haver alguma pendência ou dificuldade. Não deixe que estas
"desculpas" impeçam sua empresa de alcançar o sucesso.
Recomendamos ainda, que a decisão seja divulgada para toda a empresa esclarecendo o
trabalho a ser realizado, evitando-se assim o surgimento de boatos.
A Petrobrás Distribuidora S.A., em 1989, após a decisão de utilizar o processo de
Planejamento Estratégico, optou por divulga-la "ao vivo", via TV Executiva da Embratel,
para todos os funcionários, através de palestra seguida de debate com a diretoria.
Outras maneiras utilizadas para divulgar a decisão de utilizar o Planejamento Estratégico
são:
Publicar no jornal interno ou na revista da empresa, entrevista do principal
executivo comentando a decisão.

Encaminhar carta do principal executivo a cada funcionário da empresa.

Reuniões informativas.

Comunicado interno.

Correio eletrônico.

Quadro de avisos.

Organização do processo

A organização do processo envolve decidir:
Quem participa e com que atribuições ?

Com qual roteiro o Plano Estratégico será formulado ?

Para qual horizonte o Plano Estratégico será formulado?

Que glossário utilizar para formular o Plano Estratégico ?

Qual o cronograma para formular o Plano Estratégico ?

Vamos responder, uma a uma, a estas questões.
Quem participa e com que atribuições ?
Destacamos enfaticamente que não há necessidade de seu criar uma estrutura adicional
para o processo; nosso lema é: "Planeja quem executa". No quadro abaixo
apresentamos quem deve participar e com que atribuições.
"Quem é Quem" no processo de Planejamento Estratégico
Agentes Composição Atribuições
Conselho Aprova o Plano Estratégico

Decide pela utilização do Planejamento
Estratégico.
Decide sobre a composição do G.P.E.
Escolhe o coordenador do processo.
Participa na formulação do Plano Estratégico.
Diretoria
Aprova o Plano Estratégico, os Planos de
Ação e os Projetos Estratégicos.
Participa da implantação do Plano
Estratégico, dos Planos de Ação e dos
Projetos Estratégicos.

Diretoria e o nível
G.P.E. gerencial (da estrutura
Formula o Plano Estratégico.
(Grupo de formal e formadores de
Atualiza o Plano Estratégico.
Planejamento opinião). O número ideal de
Estratégico) participantes é 15.

Guardião do Principal executivo ou
Preserva e promove o processo.
Processo um dos diretores.

Organiza as informações.
Organiza e convoca as reuniões do G.P.E.
Deve ser um
Coordenador do Atua como interface entre empresa e
componente do G.P.E.
processo consultores.
escolhido pela Diretoria
Organiza e convoca reuniões de
acompanhamento.

Padrinho de
Diretores Preserva e promove um Princípio.
Princípio

Coordenador de Coordena a implantação e o
Diretores
Objetivo acompanhamento de um Objetivo.

Indicado pelo
G.A. (Grupo de Formula e implanta o Plano de Ação do
Coordenador do
Ação) Objetivo.
Objetivo

F.T. (Força
Indicado pelo G.P.E. Formula e implanta um Projeto Estratégico.
Tarefa)

Todos os funcionários
Participa indiretamente da formulação do
Estrutura da empresa que não
Plano Estratégico.
participam do G.P.E.

Orientam o processo.
Atuam como mediadores e facilitadores
Consultores coordenando as reuniões do G.P.E.
Transferem tecnologia de Planejamento
Estratégico para a empresa.

Como você pode verificar no quadro "Quem é Quem", não há necessidade de "aumentar
a folha" para utilizar o Planejamento Estratégico.
Outra dica importante: Planeje de forma participativa !
 O processo começa de forma participativa quando a decisão da diretoria pela
utilização do Planejamento Estratégico for divulgada na empresa.
 O G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico), que representa todos os funcionários
na formulação do Plano, deve ter o cuidado de "ouvir as base" antes das reuniões de
formulação, e de dar "feed-back" às bases após as reuniões.

Observação Importante
O processo deve ser participativo na formulação, não na decisão.
Participar não é decidir
Participar é ser ouvido, questionar, opinar e acatar as decisões de quem de
direito.

Mas estarão as empresas realmente utilizando o processo participativo para planejar?
Vejamos alguns exemplos:
O sucesso da filial brasileira da empresa química Monsanto pode ser explicado também
pelo seu estilo de administração participativa com base em "exercícios de Planejamento
Estratégico, trabalhando por objetivos comuns" conforme destaca a reportagem da
revista Exame de 19.02.92.
A Hoechst do Brasil, que se tornou conhecida através da Ciranda da Ciência , também
utiliza o processo participativo em seu planejamento. Para isso foi criada a Ciranda de
Idéias, envolvendo os 4.800 funcionários. Segundo informações de Cláudio Sonder,
presidente da empresa, à revista Exame (01/04/92), a Ciranda de Idéias já rendeu à
Hoechst um ganho de 10% de produtividade.
Reportagem da mesma revista, em 12/06/91, comprova que na Heublein, fabricante de
bebidas, "o Planejamento Estratégico da companhia era feito por quatro cabeças - a do

presidente e dos três vice-presidentes. Neste ano, a Heublein resolveu dar voz aos seus
quarenta gerentes. Tínhamos uma represa de idéias que queria ser aberta. Até então, os
executivos apenas tomavam conhecimento do Plano Estratégico. Agora eles são os
autores.
O Banco Nacional também adota um processo participativo no seu Planejamento
Estratégico. Arnoldo de Oliveira, presidente do Banco, segundo a revista Bolsa de abril
de 1991, durante o mês de março conversou com 700 funcionários do Nacional para
discutir os Objetivos e Estratégias do banco. E, segundo Fátima Dias, a executiva de
marketing, são realizadas reuniões com o nome de "Banho de objetivos" envolvendo 200
dos principais executivos do Banco Nacional.
A conclusão a que podemos chegar, a partir dos exemplos citados e de nossa
experiência, é que:
Participação gera compromisso

Com qual roteiro o Plano Estratégico será formulado?
Nossa experiência mostra que não existe um caminho único para formular um Plano
Estratégico. Tentativas de utilização de "pacotes" têm se mostrado frustrantes.
A formulação do Plano Estratégico deve ser um processo sob medida que considere
aspectos da empresa, tais como história, cultura, clima, experiências em planejamento,
expectativas, personalidade e estilo dos dirigentes, dentre outros.
Contudo, é necessário seguir um roteiro que consideraremos o básico, e que,
funcionando como guia, permite uma abordagem "sob medida", levando em conta os
aspectos acima mencionados.
O quadro a seguir apresenta de forma esquemática a metodologia básica (roteiro) para
se formular o Plano Estratégico. Podemos dividi-la em dois conjuntos:
O primeiro, que inclui a definição do Negócio, a explicitação da Missão e dos Princípios, é
a parte mais permanente por ser a menos sujeita às mudanças do ambiente. O segundo,
que inclui a Análise do Ambiente, a definição dos Objetivos e a formulação das
Estratégias, está mais sujeito a atualizações para acompanhar e se antecipar às
alterações do ambiente e da empresa.
Metodologia básica para formular o Plano Estratégico

Qual o horizonte do Plano Estratégico a ser formulado?
Esta deve ser uma decisão do G.P.E., durante a reunião preparatória. Depende do setor
de atividades da empresa. Por exemplo, na LOCALIZA o Plano Estratégico foi formulado
para o horizonte 1990/1994, enquanto na ELETROPAULO foi para 1989/2013. Em média
as empresas utilizam 5 anos como horizonte para formular o Plano Estratégico.
Que glossário utilizar para formular o Plano Estratégico?
Para evitar que sua empresa se torne uma "Torre de Babel", onde cada um tem seus
conceitos sobre Planejamento, em função da experiência, formação e leituras, é
essencial que se estabeleça um Glossário único com os termos técnicos utilizados em
Este glossário será muito útil para tornar homogêneo o significado do planejamento,
facilitando e muito os debates durante as reuniões de Planejamento.
No quadro a seguir sugerimos o Glossário de Planejamento Estratégico, onde são
incluídos conceitos referentes a Negócio, Missão, Princípios, Análise do Ambiente,
Objetivos, Estratégias e Diretrizes. O Glossário deve registrar também o horizonte do
Plano Estratégico.
Etapas do Plano
Conceito
Estratégico
Negócio Âmbito de atuação da empresa
Missão Papel desempenhado pela empresa no seu Negócio.
Balizamentos para o processo decisório e o comportamento da
Princípios
empresa no cumprimento de sua Missão.
Análise do Processo de identificação das Oportunidades, Ameaças, Forças e

Ambiente Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento de sua
Missão.
Oportunidades
Situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente
aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente.
Ameaças
Situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas,
minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la
negativamente.
Forças
Características da empresa, tangíveis ou não, que podem
influenciar positivamente seu desempenho.
Fraquezas
Características da empresa, tangíveis ou não, que influenciam
negativamente seu desempenho.
Resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa precisa
Objetivos alcançar, em prazo determinado, no contexto do seu ambiente,
para cumprir sua Missão.
O que a empresa decide fazer, considerando o ambiente, para
Estratégias atingir os Objetivos, respeitando os Princípios, visando cumprir a
Missão no Negócio.

Qual o cronograma para formular o Plano Estratégico?
Para assegurar a presença dos que participam da formulação do Plano Estratégico é
importante estabelecer e divulgar um cronograma. Sugerimos:

Cronograma das reuniões do G.P.E. para formulação do Plano
Estratégico
1a. Reunião: __/__/__ Orientação técnica: conceito e exemplos.
Nivelamento de informações sobre empresa e seu mercado.
Etapas: Negócio e Missão.
2a. Reunião: __/__/__ Etapas: Princípios e Análise do Ambiente.
3a. Reunião: __/__/__ Etapas: Análise do Ambiente e Objetivos.
4a. Reunião: __/__/__ Etapa: Estratégias.
5a. Reunião: __/__/__ Consolidação do Plano Estratégico.

Pauta para Reunião Preparatória com o G.P.E.

1. Objetivos da reunião.
2. Palestra e debate para uniformizar conceitos sobre Planejamento Estratégico.
3. Divulgação do cronograma das principais fases do processo para utilização do
4. Divulgação do "Quem é Quem" no processo.
5. Decisão sobre o horizonte do Plano Estratégico.
6. Divulgação da Metodologia e do Glossário a serem utilizados no Plano
Estratégico da empresa.
7. Decisão sobre Informações relevantes: (vide "Perfil Estratégico da
Empresa").

8. Divulgação das Regras de Funcionamento das reuniões do G.P.E. ( a seguir)
9. Divulgação da formação de Grupos de Trabalho para as reuniões do G.P.E.
10. Recomendação de leitura preparatória sobre Planejamento Estratégico.
11. Recomendações para se "ouvir as bases", pesquisando informações e
sugestões sobre as etapas da metodologia (roteiro) antes das reuniões do
G.P.E. e sobre a importância do "feedback" após as reuniões.
12. Confirmação de datas, horários e local para as reuniões do G.P.E.

Cronograma das principais etapas do processo de utilização do
Datas
Plano Estratégico

__/__/__ Decisão da diretoria pela utilização do Plano Estratégico.

__/__/__ Organização do processo

__/__/__ Levantamento das informações

__/__/__ Formulação do Plano Estratégico

__/__/__ Aprovação do Plano

__/__/__ Implantação do Plano

Regras para o bom funcionamento das reuniões do G.P.E.
Disciplina Decisões
A participação de todos é importante As decisões serão tomadas obedecendo-se
desde que de forma organizada. à seguinte ordem:
O uso da palavra deve ser solicitado ao 1. Consenso - concordância no essencial.
coordenador. 2. Acordo - as partes cedem com o
Para o perfeito entendimento e máximo objetivo de atingir um ponto em comum.
proveito das idéias propostas, cada 3. Votação - após a tentativa do acordo
participante deve falar sem interrupções. serão identificadas as propostas e
Não "atropele". Aguarde sua vez para apresentados os argumentos.
participar. Obs.: Haverá segundo turno somente nos
A disciplina é fundamental. Devemos casos de empate. A posição hierárquica
evitar conversas paralelas e fazer uma não deverá influenciar as discussões
"Assembléia única". plenárias, trabalhos em grupo ou
A pontualidade é fundamental. votações.

Grupos Recomendações
Os grupos devem ter: "Na busca do ótimo podemos ficar sem o
· Coordenador bom."
· Redator
· Expositor
· Controlador de tempo
Os trabalhos dos grupos serão
apresentados em xerox nas plenárias,
para todos os participantes do G.P.E.

Levantamento das informações preliminares
Com as fases anteriores, a empresa passa a ter:

a decisão para utilizar o Planejamento Estratégico.

as participações no processo de planejamento com suas atribuições definidas.

o cronograma das principais fases.

a metodologia (roteiro) para formular o Plano Estratégico.

o glossário para permitir uma linguagem uniforme.

o horizonte para formular o Plano Estratégico.

Outro componente importante para construir o futuro são as informações.
Inicialmente precisamos nivelar, entre os participantes do G.P.E. (Grupo de
Planejamento Estratégico), as informações sobre a empresa e seu mercado.
Cabe ao "Coordenador do processo"(vide Quadro "Quem é Quem") consultar as várias
áreas da empresa, de preferência através dos participantes do G.P.E.
Para facilitar esta pesquisa sugerimos a utilização do "Perfil Estratégico da Empresa",
apresentado no próximo quadro. As informações sobre economia, política, tecnologia e
outros temas relevantes serão identificadas na etapa "Análise do Ambiente", que
comentaremos posteriormente.
Perfil estratégico da Empresa
1. Razão social
2. "Nome de Guerra"
3. Data da constituição
4. Início da operação
5. Origem
6. Composição acionária (nome e %)
7. Diretoria (nome, "nome de guerra", cargo, formação e tempo de casa)
8. Principais traços da cultura
8.1. A cultura valoriza: por exemplo, pontualidade
8.2. A cultura recrimina: por exemplo, politicagem
8.3. Estilo gerencial predominante
8.4. Processo decisório
8.5. Delegação
9. Número de funcionários
10. Localização da sede, das unidades e das fábricas
11. Capacidade instalada: histórico (5 anos) e a atual
12. Capacidade utilizada: histórico (5 anos) e a atual
13. Produção (unidades, toneladas, etc.), histórico (5 anos) e previsão para o exercício
atual.
14. Faturamento (anual em US) histórico (5 anos) e previsão para o exercício anual.
15. Produtos/Serviços
15.1. Principais produtos ou serviços
15.2. Estágio dos principais produtos/serviços no "ciclo de vida" (lançamento,
crescimento, maturidade ou declínio)
15.3. Freqüência do lançamento de novos produtos/serviços
15.4. Percentagem do faturamento por produto
15.5. Serviços agregados aos produtos
16. Preço
16.1. Relativo aos concorrentes
16.2. Interferência do governo ou do setor
17. Propaganda
17.1. Agência
17.2. Estilo

17.3. Valor aplicado (% do faturamento) histórico (5 anos) e previsão para o exercício
atual
17.4. Mídia principal (percentual por mídia)
18. Distribuição
18.1. Principais distribuidores (número, localização, âmbito geográfico de atuação)
18.2. Relacionamento com distribuidores
18.3. Serviços adicionados pelos distribuidores
19. Embalagem
19.1. Características principais
19.2. Funções estratégicas
20. Imagem
20.1. Imagem institucional
20.2. Imagem de produtos/serviços
20.3. Imagem em cada mercado/segmento
21. Clientes
21.1. Principais segmentos-alvo
21.2. Principais mercados
21.3. Proporção do faturamento por segmentos, mercados e clientes
22. Concorrência
22.1. Principais concorrentes
22.2. Posição no "ranking", histórico (5 anos) e a atual (citar fonte e critério)
22.3. Relacionamento com concorrentes
22.4. Principais diferenciais competitivos
22.5. Participação de mercado (geral e por produto) histórico (5 anos) e previsão para
o exercício atual
23. Situação financeira
23.1. Endividamento a curto prazo (exigível/disponível)
23.2. Endividamento a longo prazo
23.3. Capacidade de investimento a curto e longo prazos
24. Tecnologia
24.1. Origem
24.2. Acesso
24.3. "Status quo"
24.4. Custo
24.5. Investimento em P&D (% do faturamento), histórico (5 anos) e previsão para o
exercício atual
25. Qualidade
25.1. Indicadores
25.2. Níveis de qualidade, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual
25.3. Nível de qualidade em relação aos concorrentes
26. Rentabilidade, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual
26.1. Receita Total ou Receita Operacional
Patrimônio Líquido Patrimônio Líquido
26.2. Lucro Líquido
Patrimônio Líquido
27. Produtividade geral, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual.
28. Orçamento
28.1. Horizonte
28.2. Utilização
28.3. Soft utilizado
29. Relacionamento/dependência com:
29.1. Governo
29.2. Comunidade
29.3. Fornecedores
29.4. Sindicatos
30. Diálogo com funcionários
30.1. Existe sistema de sugestão?

30.2. Que sugestões foram implantadas? Citar exemplos
30.3. Houve premiação? Citar alguns exemplos
30.4. Existe outro sistema de diálogo interno? Quais?
31. Outras informações consideradas relevantes.
Formulação do Plano Estratégico
Agora que temos a decisão da diretoria, os participantes do processo já indicados e
cientes de suas atribuições, a metodologia (roteiro), o glossário e as informações
preliminares sobre a empresa e o mercado, é possível formular o Plano Estratégico.
As perguntas mais freqüentes são:
Onde se reunir para formular o Plano Estratégico?

Quanto tempo será preciso?

Que apoio logístico será necessário?

Onde se reunir para formular o Plano Estratégico?
A experiência nos ensinou que o melhor local é fora da empresa.
Os benefícios, que superam os custos da locação de uma sala de reuniões em hotel ou
em centro de convenções, são os seguintes:
Os participantes se desligam da rotina. O dia-a-dia não interfere nas reuniões e
vice-versa.

A concentração é maior, permitindo mais criatividade.

A integração é maior.

Estando fora, é possível ter uma visão externa da empresa, fundamental para o
processo.

O "evento" ganha maior importância, gerando maior dedicação dos
participantes.

As informações e decisões estratégicas geradas nas reuniões não vazam antes
do tempo, evitando boatos e ansiedade na empresa.

Quanto tempo será preciso?
O número de reuniões do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico) necessário para
formular o Plano Estratégico depende de vários fatores:
número de participantes

objetividade e disciplina

experiência dos participantes em trabalhos em grupo

horário e local das reuniões

apoio logístico para as reuniões

A média de reuniões tem sido 5, equilibrando a qualidade e a agenda dos participantes.
Que apoio logístico será necessário?
A produtividade das reuniões do G.P.E. aumenta quando, com antecedência, é
providenciado o seguinte apoio logístico:

a. Sala para reuniões plenárias, com refrigeração e iluminação adequadas. Nela
deverá haver uma mesa em forma de "U", com a abertura do "U" voltada para o
oposto à porta. Mesa da coordenação da reunião, colocada na abertura do "U".
Retroprojetor para transparências. Se não houver uma parede livre para a
projeção, deverá ser colocada uma tela atrás da mesa de coordenação.
b. Quadro branco de fórmica com canetas específicas, novas. Obs.: esse quadro é
fundamental e não é substituível pelo flip-chart, também necessário.
c. 3 salas para trabalhos de grupo (se o G.P.E. for de 15 pessoas), com flip-chart e
"pincéis atômicos".
d. Sala de apoio com:
 Telefone
 Secretária
 Dicionário Aurélio e dicionário de termos técnicos do setor no qual a empresa
atua
 Micro e impressora para edição de textos
 Digitadora
 Xerox
 Fax
e. "Pasta do Plano Estratégico" para cada participante do G.P.E., contendo:
 Bloco de rascunho, lápis, caneta, borracha
 O "Perfil Estratégico da Empresa"
 Balanço dos últimos 3 anos
 Informações sobre o local da reunião e a logística disponível
 "Display" de mesa com nome de guerra do participante, em letras maiúsculas
 Programação da reunião
f. Devem ser programados intervalos para "coffe-break" no meio da manhã e da
tarde. O almoço, no intervalo de 1 hora, deve ser "self-service" para otimizar o
tempo e evitar dispersão.
Logo após a "Reunião Preparatória com o G.P.E.", os participantes devem receber
do "coordenador do processo", uma comunicação escrita, informando:
 Datas das reuniões do G.P.E. para a formulação do Plano Estratégico
 Que é necessário colher, antes de cada reunião, informações e sugestões das
respectivas "bases", sobre os assuntos já programados. Ex.: Negócio, Missão, etc
 Que é importante a leitura e reflexão preparatória (e não de última hora) do
material conceitual de referência. Por coerência, recomendamos que a referência
seja este livro, podendo ela ser complementada conforme o interesse de cada
participante
 Que este livro deve ser levado para as reuniões do G.P.E.
 Local e horário das reuniões
 A programação das reuniões: assuntos e intervalos
 Esquema de transporte, quando o local for fora da cidade da empresa.

Estas providências, que a princípio podem parecer exageradas, são vitais para o sucesso
das reuniões do G.P.E. onde, não devemos esquecer, o futuro da empresa será decidido.
As fases "Aprovação do plano" e "Implantação" serão detalhadas proximamente.
A partir de agora detalharemos as etapas da metodologia básica (roteiro) para formular
o Plano Estratégico (Negócio, Missão, Princípios, etc.), abordando os seguintes aspectos:
Conceito - Relembraremos o entendimento prático do conceito já citado no

Glossário de Planejamento sugerido neste capítulo.

Fundamento - Apresentaremos opiniões de empresários, executivos, consultores
e professores para fundamentar a importância da etapa.

Orientação - Faremos recomendações (dicas) para organizar e facilitar a
utilização do conceito.

Exemplos - Apresentaremos exemplos reais, visando facilitar o entendimento
prático do conceito. Decidimos apresentar muitos exemplos para permitir que
você identifique empresas semelhantes à sua.

Utilização - Procuraremos motiva-lo para uma reflexão visando à aplicação
imediata da etapa à realidade de sua empresa.

ratégia para chegar lá.a sua

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