Bpmrapport2008

Business Process Management
in Nederland - 2008

Onderzoeksresultaten

Business Process Management in Nederland | Onderzoek 2008

Inhoud
Samenvatting ........................................................................................................................................... 1
Huidige BPM initiatieven en activiteiten .................................................................................................... 1
Gebruik BPM software ................................................................................................................................ 1
Ambities op het gebied van BPM................................................................................................................ 1
Externe ondersteuning bij BPM-initiatieven ............................................................................................... 1
Voorwoord............................................................................................................................................... 2
Het onderzoek ......................................................................................................................................... 4
Wat is Business Process Management? ...................................................................................................... 4
Branches vertegenwoordigd in het onderzoek........................................................................................... 4
Organisatiegrootte ...................................................................................................................................... 5
Huidige BPM initiatieven en activiteiten .................................................................................................. 6
Hoe wordt BPM gezien door de deelnemende organisaties ...................................................................... 6
Belangstelling BPM ..................................................................................................................................... 6
Aanleidingen voor BPM-initiatieven ........................................................................................................... 7
Uitvoering van BPM-initiatieven ................................................................................................................. 7
Succes van BPM initiatieven ....................................................................................................................... 9
Barrières bij realisatie BPM initiatieven...................................................................................................... 9
Succesfactoren van BPM-initiatieven ....................................................................................................... 10
Conclusie ................................................................................................................................................... 10
Gebruik BPM software ........................................................................................................................... 11
Gebruik van softwarematige ondersteuning bij BPM initiatieven............................................................ 11
Gebruik van mogelijkheden BPM software .............................................................................................. 11
BPA & BPM software pakketten ............................................................................................................... 12
Tevredenheid BPM software .................................................................................................................... 13
Conclusie ................................................................................................................................................... 13
Ambities op het gebied van BPM ........................................................................................................... 14
Toekomst plannen voor BPM-initiatieven ................................................................................................ 14
Aanleidingen voor BPM-initiatieven ......................................................................................................... 14
Ambitieniveau van BPM activiteiten......................................................................................................... 15
Toekomst plannen voor aanschaf BPM software ..................................................................................... 16
Toepassing van de toekomstig aan te schaffen BPM software ................................................................ 16
Conclusie ................................................................................................................................................... 17
Externe ondersteuning bij BPM-initiatieven........................................................................................... 18

2


Externe dienstverlening bij BPM-initiatieven ........................................................................................... 18
Activiteiten voor externe dienstverlening ................................................................................................ 18
Conclusie ................................................................................................................................................... 18
Over de opdrachtgevers ......................................................................................................................... 19
Bijlage: Vragen en Antwoorden Enquête................................................................................................... i
Deel 1: Algemeen ......................................................................................................................................... i
Deel 2: Introductie Business Process Management (BPM): Algemeen ..................................................... iii
Deel 3: Belangstelling en aanleiding BPM.................................................................................................. iii
Deel 4: Huidige BPM activiteiten en ambitieniveau binnen uw organisatie .............................................. v
Deel 5: Evaluatie van uw huidige BPM initiatieven .................................................................................... x
Deel 6: BPM Software .............................................................................................................................. xiii
Deel 7: Toekomstige toepassing van BPM en BPM software .................................................................. xvi
Deel 8: Externe ondersteuning .................................................................................................................xix

3


Samenvatting
Capgemini Nederland en Hogeschool Utrecht hebben in 2008 een onderzoek gedaan naar Business
Process Management (BPM). 111 deelnemers van diverse toonaangevende bedrijven waren bereid hun
beeld te geven van Business Process Management binnen hun organisaties. Het doel van het onderzoek
was inzicht krijgen in:
waar organisaties mee bezig zijn met betrekking tot BPM,
welke technische ondersteuning zij hierbij gebruiken,
wat de ambitie is op het gebied van BPM binnen de organisatie,
Wat het belang is van externe ondersteuning bij het realiseren van ambities.

Huidige BPM initiatieven en activiteiten
BPM richt zicht niet langer alleen op het modelleren van processen maar steeds nadrukkelijker op het
managen ervan. Meer dan de helft van de deelnemende organisaties geeft dan ook aan dat er op tactisch
en strategisch niveau BPM-initiatieven worden ontplooid. Aanleidingen voor het ontplooien van deze
initiatieven zijn in belangrijke mate het verhogen van de klanttevredenheid, het verbeteren van kwaliteit
en kostenbesparing. Toch blijkt dat van de momenteel uitgevoerde BPM activiteiten processen vastleggen
en (intern) publiceren nog steeds een belangrijke rol speelt en dat performance management nog een
ondergeschikte rol speelt. De initiatieven sluiten dus slechts gedeeltelijk aan op de activiteiten. De
deelnemende organisaties ervaren de BPM activiteiten dan ook gemiddeld als redelijk succesvol. Als
voornaamste barrière om BPM-initiatieven meer succesvol te maken wordt de functionele cultuur gezien.
Inzicht in afhankelijkheden en inzicht in de huidige processen zijn de belangrijkste succesfactoren voor
BPM initiatieven.

Gebruik BPM software
De deelnemende organisaties gebruiken BPM software nog voornamelijk voor het vastleggen en
publiceren van processen. Het is daarom begrijpelijk dat in veel gevallen Microsoft office / Visio wordt
gebruikt. Een goede tweede en derde plaats worden ingenomen door IDS Scheer Aris en Bwise. Bij de
organisaties die BPM software inzetten voor geautomatiseerde coördinatie en uitvoering van processen
worden met name Microsoft Sharepoint, Cordys en Tibco genoemd. De deelnemende organisaties zijn
maar matig tevreden over de mogelijkheden die de door hun gebruikte software biedt.

Ambities op het gebied van BPM
Ruim driekwart van de deelnemende organisaties is van plan om in de nabije toekomst nieuwe BPM-
initiatieven te starten. Het verbeteren van klanttevredenheid en kwaliteit zijn hier de belangrijkste
aanleidingen voor. Toch blijven de deelnemers het vastleggen (en publiceren) van processen als een
belangrijke activiteit zien. Wel zien we een groeiend ambitieniveau voor “performance management van
processen” en “process alignment” . Een kwart van de organisaties zal deze ambities met nieuwe BPM
software gaan verwezenlijken.

Externe ondersteuning bij BPM-initiatieven
Driekwart van de deelnemers gaf aan dat zij gebruik maken van ondersteuning bij het uitvoeren van de
BPM activiteiten. Duidelijk is de grote behoefte aan training. Dit sluit aan bij de barrière “Onvoldoende
resources met voldoende kennis”, die bijna een kwart van de respondenten aangaf als barrière bij BPM
initiatieven.

1


Voorwoord
Er is de laatste jaren een groeiende aandacht voor processen binnen organisaties. De aanleidingen
hiervoor variëren per branche – de overheid die haar processen meer burger-gericht wil inrichten, zorg
die geconfronteerd wordt met DBC’s, de financiële sector die groeiende compliancy eisen krijgt opgelegd.
En, “what else is new” - organisaties zien zich geconfronteerd met steeds meer internationale
concurrentie en groeiende eisen uit de markt om efficiënt, kwaliteitsgedreven en wendbaar te opereren.

Processen en de aandacht hiervoor is natuurlijk niet nieuw. Van scientific management tot
kwaliteitsdenken, van BPR begin jaren negentig tot Lean Manufacturing en Six Sigma – er is herhaaldelijk
aandacht voor processen en het belang van een goede inrichting en aansturing van processen.
De terugkerende belofte: processen en procesmanagement als onderscheidende concurrentiekracht.

Er is echter een nieuw term die langzaam kracht begin te krijgen: Business Process Management. Een nog
wat diffuse term, waarover de meningen verschillen. Wij zien het als de erkenning dat processen binnen
organisaties belangrijke assets zijn, en als zodanig aandacht en aansturing behoeven vanuit de
managementlagen van organisaties. Waarom? Omdat sterke processen niet zo maar ontstaan, maar
gestructureerd ontworpen en ingericht moeten worden, en daarna, wanneer nodig, bijgesteld – in een
cyclus van continue verbetering. En voor het bereiken en behouden van zo’n verbeteringscyclus zijn
interventies nodig rond cultuur en governance. Interventies gericht op het bereiken van
concurrentiekracht op basis van processen – want de rol van processen is evident: klanten komen en
blijven omdat een bedrijf de juiste activiteiten ontplooit in productontwikkeling, verkoop en services.

De term Business Process Management (of BPM, afkortingen daar zijn we dol op in deze industrie) bestaat
pas enkele jaren. De wortels zijn wat vertakt en liggen primair in (workflow en integratie)technologie,
procesmodellering, AO/IC en architectuur. En, zoals gebruikelijk bij een nieuw gebied, buitelen de termen
en grensdiscussies over elkaar heen – in toenemende mate. BPM is hard op weg een hype te worden, als
we de Gartner’s en Forrester’s van deze wereld moeten geloven. Met alle hype-risico’s van dien: BPM als
hèt antwoord op al uw problemen.

In deze groeiende hype wilden we vanuit de Hogeschool Utrecht en Capgemini een stapje terug doen en
op zoek gaan naar antwoorden en ontwikkelingen. En, belangrijk ook, Nederlandse antwoorden: de
meeste BPM onderzoeken richten zich op de VS en de Nederlandse onderzoeken zijn schaars en te
specifiek.

We besloten tot samenwerking en startten een onderzoeksteam. De eerste stap: een beperkte,
laagdrempelige enquête (via internet) onder organisaties in Nederland. Het doel: een inventarisatie van
BPM toepassing en ontwikkelingen binnen de Nederland, om zo gezamenlijk inzicht te krijgen en kennis te
delen.

111 deelnemers van diverse toonaangevende organisaties bleken bereid hun beeld te geven van Business
Process Management binnen hun organisaties. Vanaf deze plaats willen wij de deelnemers hartelijk
bedanken.

In dit rapport willen wij de resultaten van deze enquête graag met u delen.

2


We zijn dit onderzoek klein gestart, als leerervaring. In deze eerste enquête ligt onze focus dan ook met
name op het presenteren van bevindingen. Wij overwegen overigens dit jaarlijks te gaan doen – wat
uiteraard meer zicht zal gaan geven op ontwikkelingen.

Wij wensen u veel leesplezier!

Het onderzoeksteam “BPM in Nederland 2008”

Capgemini Nederland B.V.:
Roeland Loggen – managing consultant BPM
Gernot Tomsits – vakgroepleider BPM & SOA

Hogeschool Utrecht
Benny de Waal – Hogeschooldocent organisatiekunde/onderzoeker
Tom Kastelein – student Management, Economie & Recht

Heeft u vragen of opmerkingen?
Mocht u willen reageren op dit onderzoek of wellicht deelnemen aan toekomstige BPM onderzoeken, dan
kunt u contact opnemen met Roeland Loggen, roeland.loggen@capgemini.com.

Met dank aan:

Capgemini Nederland B.V.

Frank Harmsen
Riquette de Groot
Rob Neering
Karin Goderie
Mendel Koerts
Rutger Knook
Edwin Kok, Edgar Giesen
Diverse medewerkers Accountmanagement Capgemini
Diverse collega’s en leden Community of Practice “Business Process Management”

Hogeschool Utrecht

Pascal Ravensteijn

3


Het onderzoek
Het onderzoek “BPM in Nederland” is gehouden in april 2008. Het doel van het onderzoek was inzicht
krijgen in:

waar organisaties mee bezig zijn met betrekking tot BPM,
welke technische ondersteuning zij hierbij gebruiken,
wat de ambities zijn op het gebied van BPM binnen de organisatie.
Welke behoeften bestaan naar externe ondersteuning bij het realiseren van BPM-ambities.

Er deden 111 respondenten mee met het onderzoek. Het merendeel van de corespondenten is werkzaam
in een management functie. De overige respondenten zijn voornamelijk werkzaam als consultant.

Wat is Business Process Management?
Business Process Management (BPM) definiëren wij in dit onderzoek als een management discipline
gericht op het inrichten en besturen van bedrijfsprocessen. BPM bestaat uit een set van activiteiten die
met behulp van verschillende modellen, methoden en technologieën gericht is op het ontwikkelen,
beheren en continu verbeteren van bedrijfsprocessen. Het doel van BPM is het bereiken van de
doelstellingen van de organisatie door bedrijfsprocessen transparant, flexibel, efficiënt en effectief in te
richten.

Branches vertegenwoordigd in het onderzoek
De respondenten zijn verdeeld over meerdere branches binnen het Nederlandse bedrijfsleven en de
overheid. Figuur 1 geeft een schematische weergave van de branche vertegenwoordiging van de
respondenten.

Figuur 1. Branche verdeling

4


Organisatiegrootte
Het grootste deel van de respondenten is werkzaam in grote organisaties (meer dan 2000 medewerkers).

Figuur 2. Organisatiegrootte

5


Huidige BPM initiatieven en activiteiten
Het eerste onderzoeksgebied richt zich op waar organisaties mee bezig zijn op het gebied van BPM.

Hoe wordt BPM gezien door de deelnemende organisaties
Buitenlands onderzoek laat zien dat er de laatste jaren een verschuiving is van Business Process Modeling
naar Business Process Management. We vroegen Nederlandse organisaties om aan te geven welke
Management.
beschrijving het beste BPM voor hen beschrijft. De grootste groep gaf aan dat zij BPM verstaan als een
‘management discipline gericht op het inrichten en besturen van processen’. Daarnaast gaf 30% van de
organisaties aan dat zij BPM zien al een ‘methode om processen efficiënter en meer wendbaar te maken’.
als
Dit sluit aan bij de definitie van Business Process Management.

Figuur 3. BPM definitie

Belangstelling BPM
In het onderzoek is gekeken wat de interesse rond het BPM thema is binnen de organisatie Het
BPM-thema organisatie.
merendeel gaf aan dat BPM op dit moment een belangrijk agenda item op directieniveau is en dat er een
agenda-item
strategisch initiatief op het BPM
BPM-gebied gaande is. Slechts een beperkt aantal organisaties is niet concreet
met BPM bezig.

Figuur 4. BPM interesse

Er is een strategisch initiatief op dit gebied. 34%

Er zijn acties op tactisch niveau. 28%

20%
Er worden kleine projecten gestart.

13%
Geen concrete acties.

Geen interesse. 5%

Weet niet. 1%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Van de deelnemers gaf ruim 80% aan dat er ook werkelijk BPM-initiatieven gestart zijn in de afgelopen
initiatieven
drie jaar. Binnen de financiële dienstverlening gaf meer dan 90% aan dat er BPM
inanciële % BPM-initiatieven gestart zijn in
de afgelopen drie jaar. In de overheidbranche en de educatie branche lag dit rond de 70%
70%.

6


Aanleidingen voor BPM-initiatieven
Waarom zijn BPM-initiatieven gestart binnen een organisatie? Als belangrijkste redenen werden
genoemd:
Verhogen klanttevredenheid
Verbeteren kwaliteit
Kostenbesparing
Bereiken compliancy

Figuur 5. BPM initiatieven

Klanttevredenheid 29%

Kwaliteit 28%

Kostenbesparing 26%

Compliancy (voldoen wetgeving) 24%

Process georiënteerde organisatie. 23%

Transparantie 22%

Wendbaarheid (agility) 19%

Standaardisatie 17%
17%
Doorlooptijd
14%
Productiviteit

Business & IT alignment 14%

Realisatie van IT projecten met procesimpact 10%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Als er gekeken wordt naar de drie grootste branches en de aanleidingen voor de huidige BPM-initiatieven
valt op dat bij:
Financiële dienstverleners compliancy, process georiënteerde organisatie en klanttevredenheid
de drie belangrijkste aanleidingen zijn.
Educatie transparantie, realisatie van IT projecten met procesimpact, en kostenbesparing de drie
belangrijkste aanleidingen zijn.
Overheden standaardisatie, proces georiënteerde organisatie en klanttevredenheid de drie
belangrijkste aanleidingen zijn.

Uitvoering van BPM-initiatieven
Bij de organisaties die aangaven dat zij in de afgelopen drie jaar BPM-initiatieven hebben uitgevoerd is
gekeken in welke mate zij bepaalde BPM activiteiten hebben ondernomen.

De volgende categorieën activiteiten kwamen aan bod:
Processen vastleggen – in welke mate is kennis van processen vastgelegd
Proceseigendom – in welke mate is de verantwoordelijkheid voor aansturing van een proces
ingeregeld
Procesbewustzijn – in hoeverre leeft procesoriëntatie als begrip binnen de organisatie
Proces alignment – in welke mate zijn processen expliciet afgestemd op/gekoppeld aan
algemene bedrijfsdoelstellingen

7


Performance management van processen – hoe staat het met het meten en bijsturen van proces
uitvoering
Proces verbetering – welke activiteiten ontplooien bedrijven om processen aan te scherpen
Automatisering en inzet van BPM software – welke rol heeft automatisering, en in het bijzonder
BPM technologie

We hebben per BPM categorie de gemiddelde scores bepaald. Uit onderstaande figuur is op te maken dat
processen vastleggen het meeste gedaan wordt en dat performance management van processen het
minst.

Figuur 6. Toepassing BPM

Toepassing BPM per branche
In het onderzoek keken we ook hoe de huidige toepassing tussen de drie grootste branches zich verhoudt.
In figuur 6 is te zien dat de overheid en financiële dienstverlening branche nagenoeg gelijk op gaan. Wel is
te zien dat de educatie branche achterblijft op de andere twee branches.

Figuur 7. Toepassing BPM per branche

8


Succes van BPM initiatieven
Er is ook onderzoek gedaan naar het succes van de uitgevoerde BPM initiatieven. De grootste groep
BPM-initiatieven
deelnemers gaf aan dat de BPM
BPM-initiatieven redelijk succesvol zijn. Slechts een klein gedeelte gaf aan dat
de BPM-initiatieven geen tot weinig succes hebben.
initiatieven

Figuur 8. Successen BPM initiatieven
.

Barrières bij realisatie BPM initiatieven
Bij het uitvoeren van projecten is het mogelijk dat er barrières zijn die het succes van het project in gevaar
kunnen brengen. In het onderzoek werd gevraagd wat de drie grootste barrières zijn die bij het realiseren
van BPM-initiatieven. Bij bijna 70% komt naar voren dat een ‘functioneel georiënteerde cultuur’ de
%
grootste barrière is bij het realiseren van BPM initiatieven. Gevolgd door ‘een machtstrijd tussen lijn en
BPM-initiatieven. lijn-
procesmanagers’ en ‘BPM wordt teveel gezien als IT onderwerp’.

Figuur 9. BPM Barrieres

9


Succesfactoren van BPM BPM-initiatieven
Wat zijn nu de kritische succesfactoren bij het uitvoeren van BPM-initiatieven? 70% van de deelnemers
initiatieven?.
gaf aan dat “inzicht hebben in de afhankelijkheden tussen processen, informatie, databronnen en
inzicht
bestaande systeem integraties” en “mate van inzicht in- en grip op de processen” de belangrijkste
ocessen”
succesfactoren zijn bij het uitvoeren van BPM projecten. Goede kennis van de huidige situatie is dus een
zeer belangrijke factor.

Figuur 10. Succesfactoren BPM
. BPM-initiatieven

Conclusie
BPM richt zicht niet langer alleen op het modelleren van processen maar steeds nadrukkelijker op het
et
managen ervan. Meer dan de helft van de deelnemende organisaties geeft dan ook aan dat er op tactisch
en strategisch niveau BPM BPM-initiatieven worden ontplooid. Aanleiding voor het ontplooien van deze
r
initiatieven zijn in belangrijke mate het verhogen van de klanttevredenheid, het verbeteren van kwaliteit
en kostenbesparing. Toch blijkt dat van de momenteel uitgevoerde BPM activiteiten processen vastleggen
nog steeds een belangrijke rol speelt en dat performance management nog een ondergeschikte rol
rijke
speelt. De initiatieven sluiten dus slechts gedeeltelijk aan op de activiteiten. De deelnemende organisaties
ervaren de BPM activiteiten dan ook gemiddeld als redelijk succesvol. Als voornaamste barrière om BPM
Als BPM-
initiatieven meer succesvol te maken wordt de functionele cultuur gezien. Inzicht in afhankelijkheden en
inzicht in de huidige processen zijn de belangrijkste succesfactoren voor BPM initiatieven.
BPM-initiatieven.

10


Gebruik BPM software
In het onderzoek is de volgende definitie gehanteerd:

“BPM software is een geautomatiseerd hulpmiddel dat ondersteuning biedt bij BPM activiteiten zoals het
ontwerpen, modelleren, uitvoeren, meten
meten/monitoren en optimaliseren van processen”

Gebruik van softwarematige ondersteuning bij BPM initiatieven
oftwarematige
We vroegen alle deelnemers of zij gebruik maken van softwarematige ondersteuning voor hun BPM
BPM-
initiatieven. Ruim de helft van de deelnemers gaf aan dat zij gebruik maken van softwarematige
ondersteuning bij het uitvoeren van de BPM
BPM-initiatieven.

Gebruik van mogelijkheden BPM software
BPM software pakketten hebben vaak veel mogelijkheden. Van de deelnemers die gebruik maken van
BPM software gebruikt ruim 90% de software voor het modelleren van processen gevol door 70% die
gevolgd
BPM software ook gebruikt voor het publiceren van processen.

Figuur 11. Gebruik van BPM software
.

Het blijkt dat de meeste organisaties vooral gebruik maken van BPM software om hun process vast te
processen
leggen. Met deze reden hebben we de pakketten onderverdeeld in enerzijds BPA (Business Process
.
Analyse) software, die gericht op modelleren en publiceren, en anderzijds BPM automation en execution
,
software, die gericht is op het geautomatiseerd coördineren en uitvoeren van processen
, tvoeren processen.

11


BPA & BPM software pakketten
M
Als we kijken naar de BPA software die gebruikt wordt door de deelnemende organisaties is te zien dat
software
Microsoft Office/Visio het meest gebruikt wordt, gevolgd door IDS
IDS-Scheer’s Aris en Bwise.
Als we kijken naar BPM automation en executie software is te zien dat Microsoft Sharepoint het meest
jken
hiervoor gebruikt wordt, gevolgd door Cordys en Tibco

Figuur 12: BPA software

Figuur 13: BPM automation & execution software
:

Als standaard Incidenteel/beperkt

5%
Microsoft Sharepoint 14%
5%
Cordys 12%
11%
TIBCO iProcess Suite 5%
8%
SAP NetWeaver 3%
8%
Microsoft Bizztalk 3%
5%
IBM WebSphereProcess Server 6%
5%
Oracle BPEL Process Manager 3%
3%
EMC/Documentum 5%
3%
Pallas-Athena Flower 3%

Van alle organisaties die gebruik maken van BPM software bij hun BPM
BPM-initiatieven gebruikt een
organisatie gemiddeld drie BPM software programma’s.

12


Tevredenheid BPM software
We vroegen de deelnemers die gebruik maken van BPM software hoe tevreden zij zijn met de door hun
gebruikte software. De deelnemers gaven gemiddeld een kleine voldoende aan de gebruikte BPM
software.

Tevredenheid BPM software op een schaal van 1 tot 10
De BPM software stelt ons in staat onze doelen voor BPM te bereiken. 6,5
De functionaliteit sluit aan op onze behoeften. 6,5
De BPM software is gemakkelijk in het gebruik. 6,0
De BPM software is goed te integreren in ons IT landschap. 6,3
De ondersteuning vanuit de leverancier is adequaat. 6,3
De prijs/kwaliteitverhouding is goed. 6,0

Conclusie
De deelnemende organisaties gebruiken BPM software nog voornamelijk voor het vastleggen en
publiceren van processen. Het is daarom begrijpelijk dat in veel gevallen Microsoft office / Visio wordt
gebruikt. Een goede tweede en derde plaats worden ingenomen door IDS Scheer Aris en Bwise. Bij de
organisaties die BPM software inzetten voor geautomatiseerde coördinatie en uitvoering van processen
worden met name Microsoft Sharepoint, Cordys en Tibco genoemd. De deelnemende organisaties zijn
maar matig tevreden over de mogelijkheden die de door hun gebruikte software biedt.

13


Ambities op het gebied van BPM
Toekomst plannen voor BPM-initiatieven
Welke plannen zijn er om in de nabije toekomst BPM-initiatieven te gaan starten? Ruim driekwart van alle
deelnemers gaf aan dat de organisatie waarin zij werkzaam zijn van plan is nieuwe BPM-initiatieven te
gaan starten.

Figuur 14. Toekomstig gebruik BPM

Aanleidingen voor BPM-initiatieven
We vroegen om aan te geven welke aanleidingen het belangrijkst zijn in de toekomst voor het starten van
een BPM-initiatief. Van de respondenten gaf aan dat ‘verbeteren van kwaliteit’, verkorten van
doorlooptijd’ en ‘transparantie’’ de drie belangrijkste aanleidingen zal zijn voor het starten van een nieuw
BPM-initiatief. In Figuur 14 hebben we de aanleidingen van huidige BPM initiatieven en de aanleidingen
voor toekomstige BPM initiatieven samen getoond.

Figuur 15. Aanleidingen BPM-initiatieven
Huidig Toekomstig

29%
Verhogen klanttevredenheid 25%

28%
Verbeteren van kwaliteit 38%

26%
Kostenbesparing 29%

24%
Bereiken compliancy 12%

23%
Inrichten process georienteerde organisatie 14%

22%
Transparantie 30%

19%
Vergroten wendbaarheid 21%

17%
Verkorten van doorlooptijd 30%

17%
Standaardisatie van processen 19%

14%
Verbeteren Business & IT alignment 18%

14%
Productiviteit verhogen 21%

Opvallend is het teruglopen van aanleidingen als “Compliancy” en “Inrichten procesgerichte organisatie”.
“Hiervoor zijn twee mogelijke hypotheses. Enerzijds kan de organisatie op dit gebied voldoende resultaat
hebben bereikt, waardoor er ruimte ontstaat voor nieuwe accenten. Anderzijds kan een aanleiding

14


worden losgelaten omdat de resultaten juist tegenvielen. Op basis van de data kunnen hier geen
uitspraken over worden gedaan. Wel lijkt de data aan te geven dat de meerderheid van organisaties die
als oorspronkelijke aanleiding "Inrichting procesgerichte organisatie" aangaven, deze aanleiding bij
toekomstige initiatieven loslaten. Bij compliance speelt dit minder – ongeveer de helft van de organisaties
die compliance als aanleiding voor een eerder BPM traject had, heeft deze aanleiding ook voor een nieuw
traject. De aantallen zijn echter in beide gevallen te klein om harde uitspraken te kunnen doen. Wel is bij
beide aanleidingen significant dat als organisaties het niet als eerdere aanleiding zagen, ze het nu in
meerderheid ook niet als aanleiding zien voor nieuwe BPM-trajecten.

Ambitieniveau van BPM activiteiten
In het onderzoek is tevens gekeken wat de ambities zijn van de deelnemende organisaties op de het
gebied van BPM activiteiten:
Processen vastleggen
Proceseigendom/organisatie embedding
Procesbewustzijn
Proces alignment
Performance management van processen
Proces verbetering
Automatisering en inzet van BPM software

Het onderdeel ‘processen vastleggen’ blijft een hoog ambitieniveau hebben. Daarnaast zien we een
groeiend ambitieniveau voor “performance management van processen” en “process alignment” .

Figuur 16: Ambitie BPM activiteiten

Ambitie per branche
In het onderzoek hebben we gekeken hoe het ambitieniveau tussen de drie grootste branches zich
verhoudt. In figuur 10 is te zien dat de financiële dienstverlening branche de grootste ambitie heeft met
betrekking tot het uitvoeren van BPM aspecten. Gevolgd door de overheid en de educatie branche. Als we
kijken naar de educatiebranche dan zien we dat zij minder ambitie hebben om processen te
automatiseren, maar wel een grote ambitie hebben om processen binnen hun organisatie vast te leggen.

15


Figuur 17. Ambitie per branche

Toekomst plannen voor aanschaf BPM software
We vroegen de deelnemende organisaties of zij bij de te ondernemen BPM-initiatieven nieuwe BPM
software gaan aanschaffen. Bijna een kwart van de organisaties gaf van plan te zijn dit te gaan doen.

Figuur 18. Aanschaf van nieuwe BPM software

Toepassing van de toekomstig aan te schaffen BPM software
We vroegen waarvoor de toekomstig aan te schaffen BPM software gaat worden gebruikt. Er is te zien dat
op korte termijn BPM software gebruikt zal worden voor het modelleren van processen en voor het
publiceren van processen. Op lange termijn zien we dat BPM software gebruikt zal gaan worden voor het
vastleggen van business rules en voor het simuleren van processen.
Als we dit vergelijken met het huidige gebruik van BPM software (zie figuur 10) dan valt op dat, naast de
op dit moment al belangrijke inzet voor modelleren en publiceren van processen, er groeiende aandacht
is voor document management (huidig: 36%, korte termijn: 58%) en monitoren van processen (huidig:
26%, korte termijn: 47%). Ook case management toepassingen lijken een groeiende aandacht te krijgen.
Onze hypothese hierbij is dat als organisaties BPM software gaan inzetten bij geautomatiseerd
coördineren van processen, er vanzelf behoefte ontstaat naar koppeling met documenten, en gebruik van
de monitormogelijkheden van BPM software. Case management is een logische stap als organisaties naast
de gestructureerde processen ook BPM software willen gaan inzetten bij complexere, minder
gestructureerde processen.

16


Figuur 19. Inzet toekomstig BPM software
.

Conclusie
Ruim driekwart van de deelnemende organisaties is van plan om in de nabije toekomst nieuwe BPM-
initiatieven te starten. Het verbeteren van klanttevredenheid en kwaliteit zijn hier de belangrijkste
aanleidingen voor. Toch blijven de deelnemers het vastleggen van processen als een belangrijke activiteit
zien. Wel zien we een groeiend ambitieniveau voor “performance management van processen” en
ambitieniveau
“process alignment” . Een kwart van de organisaties zal deze ambities met nieuwe BPM software gaan
verwezenlijken, waarbij de aandacht groeit naar integratie met document management, monitoren van
processen en case management

17


Externe ondersteuning bij BPM
BPM-initiatieven
In de BPM markt zijn diverse dienstverleners actief die zich richten op het verlenen van diensten op het
gebied van BPM aan diverse organisaties. We waren benieuwd welke gebruik er wordt gemaak van gemaakt
externe dienstverlening en welke behoeften er zijn bij de organisaties naar externe dienstverlening op het
gebied van BPM.

Externe dienstverlening bij BPMBPM-initiatieven
In het onderzoek werd daarom aan alle deelnemers gevraagd in welke mate externe ondersteuning wordt
ingezet bij het uitvoeren van de BPM activiteiten. Driekwart van de deelnemers gaf aan dat zij gebruik
maken van ondersteuning bij het uitvoeren van de BPM activiteiten.

Figuur 20. Externe ondersteuning BPM
.

Activiteiten voor externe dienstverlening
BPM is een breed begrip en het is daarom mogelijk om bij diverse aspecten van BPM externe
ondersteuning in te zetten. We vroegen aan de respondenten waarvoor zij de externe hulp in de nabije
toekomst willen inzetten De grootste groep respondenten gaf aan dat voor zij ‘trainen rond BPM’,
inzetten.
‘trainen rond BPM software’ en ‘beschrijven van processen’ gebruik willen maken van de kennis van een
‘beschrijven
externe partij.

Figuur 21: Inzet externe BPM ondersteuning
:

Conclusie
Driekwart van de deelnemers gaf aan dat zij gebruik maken van ondersteuning bij het uitvoeren van de
BPM activiteiten. Duidelijk is de grote behoefte aan training. Dit sluit aan bij de barrière “Onvoldoende
it
resources met voldoende kennis”, die bijna een kwart van de respondenten aangaf als barrière bij BPM
initiatieven.

18


Over de opdrachtgevers

Over Hogeschool Utrecht

De Hogeschool Utrecht biedt een breed scala aan bachelor en master
opleidingen aan zowel Nederlandse, buitenlandse en al werkende studenten.
Deze opleidingen, in totaal 101, worden aangeboden vanuit 10 locaties in
Utrecht en 2 locaties in Amersfoort.

Meer informatie is beschikbaar op www.hu.nl

Copyright © 2008, Capgemini Nederland B.V. en Hogeschool Utrecht

All rights reserved.

No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or
by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without the prior
permission of the copyright owner.

19


Bijlage: Vragen en Antwoorden Enquête
De enquête is onderverdeeld in een achttal onderdelen, zie figuur 1:

Figuur 22. Onderverdeling enquête

In deel 1 werden de algemene vragen gesteld met betrekking tot de respondent en de organisatie waarin
zij werkzaam zijn. In deel 2 van de enquête werd gekeken wat de respondent onder BPM verstaat en
hoeveel kennis en ervaring zij hebben op het gebied van BPM. In deel 3 werd gekeken wat de
belangstelling voor BPM is binnen hun organisatie en wat de verschillende aanleidingen zijn voor het
starten van een BPM-initiatief bij de organisatie waarin de respondent werkzaam is. Deel 4 van de
enquête ging in op de huidige toepassing van BPM. In deel 5 werd gekeken naar de behaalde successen
van de uitgevoerde BPM activiteiten. In deel 6 werd gekeken wat het is van BPM software binnen de
organisatie waarin de respondent werkzaam is. In deel 7 vroegen wij aan de respondenten wat de
toekomstig gebruik van BPM en BPM software zal zijn en waar deze toegepast zal worden binnen hun
organisatie. In deel 8 vroegen wij aan de respondenten of zij gebruik maken van externe ondersteuning bij
hun BPM-initiatieven en waarvoor zij in de toekomst externe ondersteuning met betrekking tot BPM
zullen inschakelen.

Deel 1: Algemeen

1. Hoeveel medewerkers telt uw organisatie?

1-100
10% 101-500
10%
>2000 501-1000
56% 11%

1001-2000
13%

i


2. In welke branche is uw organisatie werkzaam?

Automatisering
Overig Consulting
8%
Telecommunicatie 17% 7%
4% Educatie
13%
Overheid
14%

Financiële
Logistiek
dienstverlening
7%
30%

3. Wat is uw functie?

Projectleider Anders Business analist
6% 5% 7%
Business architect
9%

Procesmanager
19% Consultant
14%

Manager van een lijn of staf
Directielid
afdeling
7%
12%
IT/systeem Informatiemanager
architect/ontwikkelaar IT manager 7%
7% 7%

ii


Deel 2: Introductie Business Process Management (BPM): Algemeen

4. Welke van de volgende zinnen geeft voor u de beste beschrijving van Business Process Management
(BPM)?

BPM is een management discipline gericht op het inrichten en besturen 51%
van processen.

BPM is het beschrijven van processen binnen de organisatie. 8%

BPM is set van software technologieën die gebruikt wordt om processen 11%
te modelleren en geautomatiseerd te ondersteunen.
BPM is een methode om processen efficiënter en meer wendbaar te 30%
maken

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

5. Hoe zou u uw kennis over Business Process Management (BPM) karakteriseren?

Ik heb veel praktijkervaring met BPM (>3 projecten/maatregelen). 32%

Ik heb beperkte praktijkervaring met BPM (1 tot 3 28%
projecten/maatregelen)
9%
Ik heb veel (theoretische) kennis maar weinig tot geen praktijkervaring

Ik heb enige kennis over BPM maar nog geen praktijkervaring 20%

Ik heb weinig kennis en praktijkervaring met het onderwerp BPM. 12%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Deel 3: Belangstelling en aanleiding BPM

6. Wat is de huidige interesse rond het thema BPM in uw organisatie?

Weet niet. 1%

Er is op dit moment (nog) geen interesse. 5%

13%
We zijn geïnteresseerd in het onderwerp maar er zijn nog geen …

20%
We onderzoeken het thema en er worden kleine projecten gestart.

Er zijn één of meerdere afdelingen op een meer tactisch niveau … 28%

Het is op dit moment een belangrijk agenda-item op directieniveau… 34%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

iii


7. Zijn er binnen uw organisatie in de afgelopen 3 jaar BPM initiatieven gestart?

Nee
19%

Ja
81%

8. Wat zijn de drie belangrijkste aanleidingen geweest voor het opstarten van deze BPM initiatieven?

Wendbaarheid (agility) 19%

Transparantie 22%

Standaardisatie 17%


Productiviteit 14%

Process georiënteerde organisatie. 23%

Performance management (bv. balanced scorecard) 9%

Operational risk 8%

Nieuwe producten 6%

Medewerkertevredenheid 1%

Lean en Six Sigma trajecten 9%

Kwaliteit 28%

Kostenbesparing 26%

Klanttevredenheid 29%

Kennismanagement 6%

Fusies/Acquisities 1%

Doorlooptijd 17%
24%
Compliancy (voldoen wetgeving)
6%
Certificering (bv. ISO)

Business & IT alignment 14%

BPO/Outsourcing 1%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

iv


Deel 4: Huidige BPM activiteiten en ambitieniveau binnen uw organisatie

9. In welke van onderstaande procesgebieden zijn of worden nu BPM activiteiten/maatregelen
uitgevoerd?

Back office 64%

Front office 42%

Mid office 39%

IT ondersteuning 31%

Financiën 28%

Productie 27%

Human Resources 19%

Logistiek 19%

Customer Services 18%

Product ontwikkeling 12%

Inkoop 11%

Verkoop 11%
10%
Processen bij uw klanten
7%
Processen bij uw leveranciers

Marketing 6%

Juridische zaken 4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Huidige BPM activiteiten

10. Geef bij de volgende stellingen aan in welke mate u het eens bent met deze stelling.

Processen vastleggen:
Helemaal mee oneens Mee oneens Niet mee eens, niet mee oneens Mee eens Helemaal mee eens N.V.T. / Weet niet

Processen zijn globaal benoemd (in een proces architectuur/overzicht). 2% 18% 6% 40% 34% 0%

Elk proces is verder beschreven in een procesmodel waarin startpunten, activiteiten en 3% 16% 10% 44% 27% 0%
beslispunten zijn vastgelegd.
Voor elk proces zijn verantwoordelijkheden, bevoegdheden en vereiste competenties 3% 16% 23% 34% 22% 1%
gedefinieerd.

Procesbeschrijvingen worden beheerd en bijgesteld bij wijzigingen. 1% 13% 13% 41% 29% 2%

Procesbeschrijvingen zijn toegankelijk voor medewerkers. 1% 12% 18% 36% 33% 0%

Afwijkingen in het proces ten opzichte van de procesbeschrijvingen worden gesignaleerd. 7% 26% 18% 29% 19% 2%

v



Proceseigendom/organisatie embedding:

Voor elk proces is een proceseigenaar toegewezen. 1% 3% 2% 8% 6% 0%

Proceseigenaren zijn getraind in het inrichten en sturen van hun processen. 1% 7% 4% 5% 2% 1%

Indien een proces moet worden verbeterd of aangepast, is helder wie hiervoor 0% 4% 5% 7% 3% 0%
verantwoordelijk is.

Er is een aparte afdeling verantwoordelijk of ondersteunend bij BPM activiteiten. 1% 4% 2% 8% 4% 0%

De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de BPM afdeling zijn bekend in de 0% 4% 6% 5% 3% 3%
organisatie.


Organisatie/procesbewustzijn:
Series1 Series2 Series3 Series4 Series5 Series6

Voordelen van proces georiënteerd werken worden gezien en gedragen door de 0% 4% 7% 10% 4% 0%
organisatie.

Medewerkers worden actief en frequent betrokken bij het verbeteren van hun processen. 0% 3% 6% 11% 4% 0%

Processen worden in de organisatie gezien als concurrentie voordeel. 1% 7% 6% 6% 3% 2%

Niet alleen de interne processen krijgen aandacht, maar ook de processen met klanten en 2% 4% 6% 8% 5% 1%
leveranciers.


Proces alignment:

Per proces is vastgesteld hoe deze bijdraagt aan de strategie en doelen van de organisatie. 3% 14% 14% 14% 3% 2%

Alle risico's binnen de processen worden structureel in kaart gebracht. Bij de inrichting 2% 12% 16% 13% 7% 1%
wordt hiermee rekening gehouden (bijv. functiescheiding).


Performance management van processen:

Voor elk proces zijn performance indicatoren (“KPI’s”) en normen vastgesteld. 2% 6% 6% 8% 3% 0%

Voor elk proces worden performance indicatoren gemeten en geëvalueerd. 2% 7% 6% 5% 3% 1%

Proces metrieken zijn gekoppeld aan de beloningstructuur. 6% 9% 6% 3% 1%1%

Kosten allocatie (bijv. Activity Based Costing) wordt per proces gedaan en hier wordt op 4% 11% 5% 2% 1% 1%
gestuurd.

vi



Proces verbetering:

Processen worden structureel geanalyseerd en verbeterd. 1% 7% 11% 10% 4% 0%

Een procesverbeteringsraamwerk, zoals Lean, Six Sigma of TOC, wordt hierbij gebruikt. 6% 8% 7% 7% 4% 2%

Directie stelt duidelijke doelen qua processen en procesverbeteringen. 3% 5% 11% 10% 3% 1%


Automatisering en Inzet van BPM software:

Processen worden vastgelegd in een modelleertool. 0% 2% 2% 8% 4% 0%

Er wordt binnen de organisatie gebruik gemaakt van processimulatie. 4% 5% 3% 2% 1% 1%

Requirements aan het IT landschap worden vastgesteld op basis van de eisen vanuit 1% 3% 4% 7% 2% 0%
processen en processtappen.

Processen worden geautomatiseerd gecoördineerd (workflow management). 1% 4% 4% 6% 1% 1%

Processen worden, waar mogelijk, geautomatiseerd uitgevoerd (Straight Through 1% 4% 3% 6% 2% 1%
Processing).

Uitvoeren van processen wordt geautomatiseerd gemeten, en via BPM software zijn 3% 6% 3% 3% 1%1%
scores van performance indicatoren te raadplegen.

Ambitieniveau

17. Geef aan wat de behoefte is om het genoemde BPM aspect te realiseren.

Processen vastleggen:
Geen behoefte Weinig behoefte Enigzins behoefte Grote behoefte Zeer grote behoefte Weet niet

Processen zijn globaal benoemd (in een proces architectuur/overzicht). 1%5% 15% 59% 16% 3%

Elk proces is verder beschreven in een procesmodel/beschrijving waarin 1%5% 22% 57% 14% 2%
startpunten/triggers, activiteiten en beslispunten zijn vastgelegd.
Voor elk proces zijn verantwoordelijkheden, bevoegdheden en vereiste competenties 2%4% 16% 59% 17% 3%
gedefinieerd.

Procesbeschrijvingen worden beheerd en bijgesteld bij wijzigingen. 1%5% 18% 59% 16% 1%

Procesbeschrijvingen zijn toegankelijk voor medewerkers. 2%5% 24% 49% 19% 1%

Afwijkingen in het proces ten opzichte van de procesbeschrijvingen worden gesignaleerd. 0% 8% 24% 45% 21% 2%

vii



Proceseigendom/organisatie embedding:

Voor elk proces is een proceseigenaar toegewezen. 2%5% 14% 52% 24% 3%

Elk proces is verder beschreven in procesactiviteiten. 2% 7% 20% 54% 15% 2%

Indien een proces moet worden verbeterd of aangepast, is helder wie hiervoor 2%
1% 16% 54% 24% 3%
verantwoordelijk is.

Er is een aparte afdeling verantwoordelijk of ondersteunend bij BPM activiteiten. 6% 11% 30% 37% 10% 6%

De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de BPM afdeling zijn bekend in de 9% 10% 30% 32% 12% 7%
organisatie.


Organisatie/procesbewustzijn:

Voordelen van proces georiënteerd werken worden gezien en gedragen door de 1%5% 20% 55% 16% 4%
organisatie.

Medewerkers worden actief en frequent betrokken bij het verbeteren van hun processen. 1%5% 19% 63% 11% 2%

Processen worden in de organisatie gezien als concurrentie voordeel. 5% 14% 32% 35% 9% 5%

Niet alleen de interne processen krijgen aandacht, maar ook de processen met klanten en 4% 8% 29% 43% 14% 3%
leveranciers.


Proces alignment:

Per proces is vastgesteld hoe deze bijdraagt aan de strategie en doelen van de organisatie. 3% 11% 36% 35% 13% 3%

Alle risico's binnen de processen worden structureel in kaart gebracht. Bij de inrichting 1% 8% 32% 41% 15% 3%
wordt hiermee rekening gehouden (bijv. functiescheiding).


Proces verbetering:

Processen worden structureel geanalyseerd en verbeterd. 0%
4% 32% 44% 16% 4%

Een procesverbeteringsraamwerk, zoals Lean, Six Sigma of TOC, wordt hierbij gebruikt. 9% 20% 30% 25% 5% 11%

Directie stelt duidelijke doelen qua processen en procesverbeteringen. 3% 8% 26% 41% 18% 5%

viii



Proces Automatisering en Inzet van BPM software:

Processen worden vastgelegd in een modelleertool. 2% 9% 27% 45% 14% 3%

Er wordt binnen de organisatie gebruik gemaakt van processimulatie. 12% 23% 34% 18% 4% 10%

Requirements aan het IT landschap worden vastgesteld op basis van de eisen vanuit 6% 10% 24% 41% 17% 2%
processen en processtappen.

Processen worden geautomatiseerd gecoördineerd (workflow management). 3% 12% 31% 41% 11% 4%

Processen worden, waar mogelijk, geautomatiseerd uitgevoerd (Straight Through 4% 12% 23% 44% 14% 4%
Processing).
Uitvoeren van processen wordt geautomatiseerd gemeten, en via BPM software zijn 7% 15% 28% 33% 9% 7%
scores van performance indicatoren te raadplegen.


Performance management van processen:

Voor elk proces zijn performance indicatoren (“KPI’s”) en normen vastgesteld. 1%5% 32% 43% 15% 5%

Voor elk proces worden performance indicatoren gemeten en geëvalueerd. 2% 8% 30% 42% 14% 5%

Proces metrieken zijn gekoppeld aan de beloningstructuur. 23% 21% 23% 21% 5% 7%

Kosten allocatie (bijv. Activity Based Costing) wordt per proces gedaan en hier wordt op 14% 15% 25% 27% 11% 8%
gestuurd.

ix


Deel 5: Evaluatie van uw huidige BPM initiatieven

24. Wat is het huidige succes van de BPM initiatieven binnen uw organisatie?

Geen tot weinig succes. 6%

Kleine successen 23%

Redelijk succesvol 33%

Succesvol 29%

Zeer succesvol 9%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

25. Wat zijn de drie belangrijkste barrières die u bent tegengekomen bij de realisatie van BPM
initiatieven?

Cultuur 68%
Machtstrijd tussen lijn- en procesmanagers 36%

BPM wordt gezien als IT onderwerp 29%
Voordelen worden niet erkend door management 28%
Onvoldoende resources met de juiste kennis 24%
Voordelen worden niet erkend door personeel 24%
Processen worden niet up to date gehouden 19%

IT ondersteunt onvoldoende de processen 13%
IT lanschap is niet flexibel 11%
Bij problemen worden processen genegeerd 10%
7%
IT ondersteunt onvoldoende performance info
3%
BPM sofware sluit niet aan op wensen
Geen BPM software aanwezig 3%
Modelleertooling sluit niet aan op wensen 2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

26. Wat is de tevredenheid over de resultaten van de BPM initiatieven in uw organisatie? Geef een
rapportcijfer van 0-5.

Ontevreden
19%
Tevreden
31%

Niet ontevreden, niet
tevreden
45%

x


27. Welke van onderstaande kritische succesfactoren waren volgens u het belangrijkste bij uw BPM
initiatief?

Inzicht in afhankelijkheden 70%

Mate van inzicht in- en grip op de processen. 54%

Veranderen naar een procesgerichte organisatie 46%

Inzet van zowel IT en bedrijfskunde medewerkers 27%

Inrichten van beheer van processen 17%

Toepassen van Performance Measurement 14%

Juiste modelleertechniek 11%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

28. Heeft u nog bepaalde lessen geleerd tijdens deze BPM initiatieven die u met ons wilt delen?
Dagelijkse betrokkenheid uitvoerende medewerkers van begin tot eind is onontbeerlijk, daardoor
trekt een BPM-project een zeer zware wissel op de uitvoeringsorganisatie
Probleem ligt vooral in ketenprocessen waarbij individuele processen tezamen herontworpen
moeten worden vanuit logica klant. Eigenaarschap daarvan is niet helder.
Inrichten van een procesmanagement afdeling voor het uitdragen van de procesgedachte en het
begeleiden van projecten/afdelingen bij de uitvoering van BPM initiatieven.
Zorgen voor een goede voorbereiding alvorens men tot invoering van de verandering kiest
indien directie, management geen opdracht geeft voor procesmanagement, krijg je het niet van de
grond getild als stafafdeling.
ondersteuning van ICT en testen voor af zijn een belangrijke factor van slagen
De verantwoordelijkheden/ rolverdeling dient vooraf duidelijk te zijn.
Welke processen strak/fijnmazig gestuurd moeten worden en welke flexibel/grofmazig is
afhankelijk van de mate van kennisintensiteit en de mate waarin dit geautomatiseerd kan
plaatsvinden.
Betrekken van de uitvoerende medewerkers is doorslaggevend voor wel/geen succes.
3 succesfactoren: -gemeenschappelijke taal (methodologie & tool --> single point of truth) -BPM
organisatie (rollen & verantwoordelijkheden) -veranderproces
Vanaf dag 1 het actief betrekken van de business. Laat het aub. geen IT feestje worden. Doe
regelmatig workshops.
Gewoon beginnen! Begin tegelijkertijd bottom up en top down. Benoem proceseigenaren. Benoem
een centrale kwaliteitscoördinator. Modelleer niet op te gedetailleerd niveau.
Mijn eigen PR is belangrijk om opdrachten te krijgen. 2. Weerstand van medewerkers is snel
overwonnen door hen erbij te betrekken en niet vanaf een a viertje een proces te
beschrijven.(Cultureel aspect). 3. Medewerkers onderschatten hun werkzaamheden en krijgen door
procesbeschrijvingen een beter beeld van hun werk waardoor het zelfrespect toeneemt. Een goede
procesbeschrijving brengt een emotionele inhoudelijke discussie over het werk naar een meer
feitelijke discussie over de inhoud van het werk. Als werknemer en werkgever kun
functiebeschrijvingen halen uit de procesbeschrijvingen.
Goede opzet van R&R in de organisatie. Duidelijke drive, doelstellingen CMMI/CoBIT frameworks

xi


Het beschouwen van Service Oriented Architecture als proces van zelforganisatie in tegenstelling
tot een holistische systeem benadering.
Commitment van het management is essentieel: management moet benodigde kennis hebben
prioriteiten moeten gesteld worden deskundige medewerkers zijn nodig
De organisatie en vooral het management moet er echt van overtuigd zijn dat het toegevoegde
waarde kan hebben en dat het geen bedreiging hoeft te vormen voor bestaande (machts)
structuren. De wereld wordt niet wezenlijk anders, wel veel beter!
Begin kleinschalig.
(Proces)eigenaarschap is HEEEEEL belangrijk!!!
Altijd richten op doel (niet doelloos veranderen).
BPM staat in ons bedrijf nog op een heel laag niveau. Door het toepassen van BPM zouden wij
enorme voordelen (financieel, doorlooptijd etc) kunnen realiseren. Helaas lijkt het management
hier ten dele bewust van te zijn. Daarom wil ik lokaal op onze afdeling beginnen met BPM
activiteiten.
De notie van governance via processen is bij het management nog heel gering. Toch hebben ze
gekozen voor een proces insteek die voor de medewerkers heel verhelderend heeft gewerkt.
Echter nog lang niet alle problemen in de organisatie zijn daarmee opgelost (m.n. motivatie voor
het werk).
Het niet kunnen aangeven welke belasting (in FTE's) procesbeheer voor een organisatie van 140
medewerkers met zich meebrengt. Hierdoor ontstaan prioriteitsdilemma's tussen de procesrol en
de primaire functierol
-begin klein en stuur gaandeweg bij -laat IT niet de regie (over)nemen -benadruk samenhang van
de BPM componenten -besteed veel aandacht aan communicatie -werk visie uit en werk gestaag
aan het stapsgewijs realiseren daarvan doorzetten, ook als het even tegenzit -zorg voor voldoende
commitment - ken uw klant & business (snap dus waar BPM toegevoegde waarde heeft)
BPM is een belangrijke nieuw aspect in onze dienstverlening. Wij zien het als een sterke trend en
op korte termijn toenemend belang bij de uitvoering van onze implementatie projecten.
Ook in een nieuwe proces gerichte organisatie duurt het enige tijd voordat het management en de
medewerkers dit echt beheersen.

xii


Deel 6: BPM Software

29. Maakt u gebruik van software ter ondersteuning van uw BPM initiatieven?

Nee
Ja 41%
59%

30. Geef aan welke van onderstaande BPM software pakketten gebruikt worden in uw organisatie, en geef
hierbij aan of de software incidenteel of als standaard gebruikt wordt.

Incidenteel/beperkt Als standaard

Microsoft Office/Visio 29% 27%

IDS-Scheer ARIS 6% 24%

Bwise 6% 17%

Microsoft Sharepoint 5% 14%

Pallas-Athena Protos 8% 11%

Cordys 5% 12%

TIBCO iProcess Suite 11% 5%

Mavim 5% 9%

IBM WebSphereProcess Server 5% 6%

Microsoft Bizztalk 8% 3%

SAP NetWeaver 8% 3%

Bizzdesign 8% 3%

EMC/Documentum 3% 5%

Oracle BPEL Process Manager 5% 3%

Pallas-Athena Flower 3% 3%

IBM Filenet 2%3%

Software AG/WebMethods Fabric 2%3%

xiii


31. Gebruikt u andere BPM software producten als hierboven vernoemd?

Ja
27%

Nee
73%

32. Welke andere BPM software gebruikt u dan?

Onder andere zijn genoemd:

• Lotus Notes
• Corsa
• Global-360
• Blueprint & Teamworks van Lombardi
• Eaton Lean & Six Sigma software
• TCG Process Publisher
• Enterprise Architecture CE
• Corticon
• Verseon van Circle
• Casewise

33. Waar gebruikt u de BPM software voor?

Modelleren van processen. 92%

Publiceren van processen. 70%

Coördineren van uitvoering van processen 41%

Document management. 36%

Geautomatiseerd uitvoeren van processen 29%

Monitoren van processen 26%

Case management. 17%

vastleggen business rules 12%

Simuleren van processen. 9%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

xiv


34. Geef bij de volgende procesgebieden aan in welke mate BPM software wordt ingezet (percentage).

Niet ingezet 0-20% ingezet 20-40% ingezet 40-60% ingezet 80-100% ingezet

Processen bij uw leveranciers 48% 2% 6% 3%2%

Processen bij uw klanten 42% 6% 5% 3% 6%

Juridische zaken 47% 8% 0%
2%
2%

Product ontwikkeling 45% 8% 3% 5% 2%

IT Ondersteuning 24% 17% 12% 9% 14%

Human Resources 26% 24% 5% 9% 8%

Financiën 21% 17% 20% 8% 6%

Customer Services 30% 14% 9% 5% 9%

Logistiek 32% 15% 8% 2%3%

Productie 32% 21% 9% 5% 3%

Inkoop 38% 11% 8% 3% 3%

Verkoop 39% 14% 5% 5% 3%

Marketing 45% 8% 6% 0%
3%

Back office 9% 35% 18% 11% 14%

Mid office 18% 23% 12% 9% 11%

Front office 21% 17% 26% 5% 9%

35. Hoe tevreden bent u met de door u gebruikte software? Geef bij de volgende stellingen een
rapportcijfer van 1 tot 10.

30%

25%

20% Bijdrage aan de doelen
Sluit aan aan de behoeften
15% Gebruikersgemak
Integratiemogelijkheid
10% Ondersteuning door leverancier
Prijs/Kwaliteitsverhouding
5%

0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

xv


Deel 7: Toekomstige toepassing van BPM en BPM software

36. Is uw organisatie de komende periode (1 á 2 jaar) van plan BPM initiatieven uit te voeren?

Weet niet
18%
Nee
6%

Ja
76%

37. Op welke procesgebieden wilt u BPM initiatieven ondernemen?

Back office 69%
Front office 54%
Mid office 48%
IT Ondersteuning 40%
Human Resources 35%
Financiën 32%
Productie 31%
Logistiek 27%
Customer Services 25%
Processen bij uw klanten 24%
Verkoop 17%
Processen bij uw leveranciers 15%
14%
Inkoop
10%
Product ontwikkeling
Marketing 10%
Juridische zaken 6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

xvi


38. Wat zijn de drie belangrijkste redenen voor deze geplande BPM initiatieven?

Verkorten van doorlooptijd 30%

Verhogen klanttevredenheid 25%

Vergroten wendbaarheid 21%

Vergroten medewerkertevredenheid 1%

Verbeteren van kwaliteit 38%

Verbeteren kennismanagement 6%

Verbeteren Business & IT alignment 18%

Transparantie 30%

Standaardisatie van processen 19%


Productiviteit verhogen 21%

Lean en Six Sigma trajecten 8%

Kostenbesparing 29%

Introduceren van nieuwe producten/diensten 2%

Inrichten process georienteerde organisatie 14%

Inrichten performance management, bijv. balanced … 5%

Fusies/acquisities 2%
1%
Certificering (b.v. ISO)
1%
BPO/Outsourcing
Bereiken compliancy 12%

Beheersen operational risk 11%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

39. Is uw organisatie van plan een (ander) BPM software pakket aan te schaffen in de komende 1 á 2 jaar?

Ja
Weet niet 23%
34%

Nee
43%

xvii

Bpmrapport2008

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Bpmrapport2008

Similar to Bpmrapport2008 (20)

More from rloggen

More from rloggen (9)

Bpmrapport2008