Whitepaper De Nieuwe Competentie Integrale Flexibiliteit

Adecco White Paper – November 2010
De nieuwe
competentie:
Integrale Flexibiliteit

Inhoud

Pagina
Voorwoord 4
1. Daar staan we dan: uit de Grote Recessie, gered door flexibiliteit 6
2. Daar gaan we dan: turbulentie als nooit tevoren 8
3. Organiseren: ‘fit’ creëren 10
4. ‘The Age of Aquarius Flexibility’ 11
5. Niets doen of kunnen – of reageren, anticiperen, creëren? 13
6. Paradoxen managen 14
7. Naar Integrale Flexibiliteit 16
3
De nieuwe competentie: Integrale Flexibiliteit

Voorwoord
Elke onderneming of organisatie wil op haar manier de beste zijn. Of dat lukt, is van
diverse aspecten afhankelijk. Eén daarvan – een cruciale – is de kwantiteit en kwaliteit
van de personele bezetting. Hoe houdt u uw workforce in evenwicht met steeds sterker
wisselende marktomstandigheden? En hoe creëert u een ondernemingsklimaat, waarin
met name de huidige generatie arbeidskrachten zich herkent? Het zijn geen nieuwe
vragen. Ook vóór de Grote Recessie namen ze in onze dienstverlening al een belangrijke
plaats in.
Echter, door de ongekend grote economische terugval lijken ze tijdelijk naar de achter-
grond verdrongen. Als het gaat om overleven, is er even geen tijd voor min of meer
‘filosofische’ of strategische vragen. De nadruk is verschoven naar kostenbeheersing.
Op grote schaal is gesneden in de flexschil die in de jaren daarvoor – jaren van schaarste
op de arbeidsmarkt – vaak met veel zorg is opgebouwd. Pijnlijk voor de betrokkenen,
maar voor veel bedrijven de enige uitweg.
Natuurlijk dreunen de gevolgen van de Grote Recessie nog na. Maar de weg omhoog ligt
weer open. En daarmee rijst de vraag hoe om te gaan met de factor flexibiliteit. Wat zijn
de uitdagingen? Moet er aan nieuwe voorwaarden worden voldaan om als organisatie
uit te blinken? Hoe verhoudt flexibiliteit zich tot andere succesfactoren?
We hebben Wim Davidse als onafhankelijke arbeidsspecialist, econoom en strateeg
verzocht een verkennende studie te verrichten naar de betekenis van flexibilisering in
het komende tijdsbestek dat uiterst turbulent zal zijn. Davidse, die eerder de rol van
hoogopgeleiden in het nieuwe decennium voor Adecco Group Nederland in kaart
bracht, is erin geslaagd over de grenzen van de personele organisatie heen te kijken.
Vanuit een breed kader komt hij tot opmerkelijke waarnemingen, inzichten en ideeën.
Die delen wij graag met u. Niet alleen door middel van deze White Paper, maar evenzeer
binnen onze advisering over personele vraagstukken.
Eén ding staat vast: flexibiliteit is van levensbelang. Om te refereren aan de titel van
deze studie: Integrale Flexibiliteit is de nieuwe competentie om bij hevige turbulentie op
koers te blijven. Hierbij zal elk marktsegment zijn eigen knelpunten, ontwikkelingen en
groeikansen kennen. Gespecialiseerde flexoplossingen, vanuit gezamenlijke kennis,
helpen knelpunten te overwinnen, ontwikkelingen voor te blijven en kansen te verzilveren.
Dát is de weg omhoog die wij graag met u afleggen.
Patrick Bakker
Algemeen Directeur Adecco Group Nederland
4

Proloog
“De wijze kan men aan de keuze van zijn doel herkennen,
de verstandige aan de keuze der middelen.”
Friedrich Rückert (1788-1866)
Wijze mensen, daar houd ik van, van hun inzichten, hun lessen, de doorwrochte eenvoud
daarvan. Waardoor je ineens door de bomen een bos ziet. Albert Einstein was zo’n mens.
Natuurlijk heeft hij de wereld veel kennis gebracht, maar bovendien veel wijsheid.
Ingewikkelde en uitdagende tijden vragen om wijsheid. Zo zei hij: “Alles moet zo simpel
mogelijk worden gemaakt, maar niet simpeler”. In deze White Paper gaan we die wijsheid
proberen te benutten. Want het zijn ingewikkelde en uitdagende tijden, turbulente tijden,
en dat vraagt om inzicht en ideeën, ‘simpel’ genoeg om te beklijven, om enthousiasme te
kweken en om te kunnen worden omgezet in actie.
We beginnen met een korte blik op de huidige turbulentie, bespreken waarom flexibiliteit
de enige optie maar niet de enige keuze is, wat flexibiliteit überhaupt is, dat we aan
het managen van paradoxen 1
) zullen moeten gaan geloven en hoe we integraal flexibel
kunnen worden. Want dat is naar onze stellige overtuiging de doorslaggevende
competentie van succesvolle organisaties!
1
) Paradoxen zijn schijnbare tegenstrijdigheden en worden – vanzelfsprekend – vaak
verward met echte tegenstrijdigheden. Eén van de mooiste paradoxen die ik ken,
komt van Herman Brusselmans: “Iedereen is uniek, behalve ik.”
5

1. Daar staan we dan: uit de Grote Recessie, gered door flexibiliteit
De Grote Recessie die Nederland in 2009 trof met een historische economische krimp
van 4%, heeft een enorme impact gehad op veel organisaties. Vooral bedrijven die, direct
of indirect, afhankelijk zijn van export - en dus van de wereldhandel, die in 2010 met maar
liefst 12,7% kromp! – hebben een flinke veer moeten laten.
Een willekeurig maar typerend voorbeeld is Kendrion, producent van elektromagneten,
dat in het eerste kwartaal van 2009 met een omzetdaling van 34% werd geconfronteerd
en in het eerste kwartaal van 2010 een omzetstijging van 34% kon bijschrijven (zibb.nl,
26 mei 2010; managementteam.nl, 9 juli 2010).
In 2009 werden veel organisaties dan ook gedwongen om de contracten met – vooral -
hun tijdelijke en externe werk(onder)nemers niet te verlengen. De Nederlandse werkloos-
heid steeg met slechts één procentpunt, maar de Nederlandse uitzendbranche werd
in 2009 geconfronteerd met een omzetdaling van bijna 14% (CBS Statline, 28 mei 2010).
Inmiddels huren vooral industriële bedrijven weer veel meer uitzendkrachten in, wat
in mei resulteerde in een stijging van de industriële uitzendomzet van maar liefst 30%
(ABU Marktontwikkelingen 2010).
Daarmee lijkt het belang van de flexibiliteit van het personeelsbestand voor de kosten-
beheersing evident.
Kostenbeheersing, daar lijkt Nederland nogal wat mee te hebben. Nadat in 1963 de
geleide loonpolitiek werd losgelaten, kwam loonmatiging in 1982 via het Akkoord van
Wassenaar weer bovenaan de agenda te staan (Jacobs, 2009). De Nederlandse
economie begon aan een periode van nieuwe successen. Het daaraan ten grondslag
liggende poldermodel werd wereldwijd geprezen. We leefden, werkten en presteerden
in een omgeving van ‘rustige kostenbeheersing’. Maar al in 1994 verwierf professor
Alfred Kleinknecht landelijke bekendheid met zijn oratie waarbij hij het beleid van loon-
matiging bekritiseerde. Zijn stelling was (en is) dat de aandacht voor lage (arbeids)kosten
maar al te makkelijk afleidt van waardecreatie en innovatie. Want alles wat je aandacht
geeft, groeit. En de rest krijgt, als je niet goed oppast, minder ruimte.
Kostenbeheersing kan natuurlijk nooit hét doel zijn van een onderneming. Een toen
nog hoofddocent Management Accounting aan de Erasmus Universiteit en inmiddels
hoogleraar aan Nyenrode zei ooit dat als lage kosten je doel zijn, je zo snel mogelijk moet
stoppen - dan heb je helemaal geen kosten meer. Daarnaast zijn lage kosten, een gevolg
van kostenbeheersing, hedentendage niet meer dan een ‘order qualifier’. Je wordt in
aanmerking genomen als je prijs niet te hoog is, maar wint er geen opdrachten mee.
Op korte termijn kan kostenbeheersing helpen, of zelfs noodzakelijk zijn om om te gaan
met verandering. Maar er is natuurlijk veel meer nodig dan alleen kostenbeheersing en
lage kosten.
“Het zijn niet de sterkste exemplaren van een soort die overleven, noch de
intelligentste, maar juist de exemplaren die het beste met verandering omgaan.”
(Charles Darwin, 1809-1882).
Op deze plaats is het gepast de eerder geciteerde wijsheid van Einstein erbij te halen. We
gaan hier alvast op verkenning om een ‘simpele’ oplossing voor onze eenzijdige aandacht
voor (kosten)beheersing te vinden. Daarvoor maken we gebruik van de kernkwadrant-
methode van Daniël Ofman (1999). Ofman maakt het ons met zijn bewierookte methode
mogelijk uit onze doodlopende straat te komen. Om te beginnen introduceerde hij het
begrip kernkwaliteit. Dit is een eigenschap die tot het wezen (de kern) van een persoon
of groep behoort. De kernkwaliteit ‘kleurt’ een mens of groep, het is de specifieke sterkte
waar we bij hem, haar of hen direct aan denken. Zo’n kernkwaliteit ontaardt geregeld
6

in een valkuil. Dan is er sprake van ‘teveel van het goede’, een doorgeslagen kernkwaliteit.
Het kan ook zijn dat de druk te veel is toegenomen en de kernkwaliteit naar de valkuil wordt
‘gedreven’. De kernkwaliteit ontaardt dan in wat anderen ervaren als een slechte eigenschap.
Een valkuil wordt ook wel een vervorming genoemd.
Een uitdaging is vervolgens het leerpunt en zorgt ervoor dat de kernkwaliteit ook daad-
werkelijk een kwaliteit blijft en niet ontaardt in een valkuil. Uitdagingen houden je kern-
kwaliteit dus in evenwicht, omdat ze altijd het positieve tegenovergestelde van de valkuil
zijn. Tot slot is er de allergie. Dit is een eigenschap van anderen waar je een grondige hekel
aan hebt, oftewel ‘allergisch’ voor bent. De meeste mensen blijken allergisch te zijn voor
het teveel van hun uitdaging. Je allergie is dan ook het negatief tegenovergestelde van je
eigen kernkwaliteit.
Als we nu (kosten)beheersing als kernkwaliteit nemen – want er is natuurlijk niets mis met
(kosten)beheersing, het is de eenzijdige nadruk erop, de vervorming ervan – ontstaat het
volgende kernkwadrant:
Flexibiliteit als oplossing. Dat toonde het voorbeeld van de flexibiliteit van personeels-
bestanden al aan. Maar we gaan straks nog een stapje verder: flexibiliteit is niet de
uitdaging, maar de nieuwe kernkwaliteit. In deze White Paper verbreden we de focus
naar de mogelijkheden die flexibiliteit te bieden heeft bij het verlaten van de Grote Recessie
en het betreden van een onzekere, maar uitdagende periode. Hoe ziet de flexibele
onderneming van de toekomst er uit?
Flexibiliteit als oplossing
Kernkwaliteit
Beheersing
Wispelturigheid
Chaos
Allergie
Valkuil
Rigiditeit
Flexibiliteit
Uitdaging
teveel
van het
goede
positief
tegenovergestelde
positief
tegenovergestelde
teveel
van het
goede
7

2. Daar gaan we dan: turbulentie als nooit tevoren
Maar laten we beginnen met een andere vraag: hoe ziet de toekomst er uit? Na de
historische economische krimp in 2009 ziet het herstel er voor de komende jaren onzeker uit.
Zo stelde het Centraal Plan Bureau (CPB) onlangs haar toch al niet hoge groeiverwachtingen
bij naar beneden (dft.nl, 24 juni 2010). Het is bijna zeker dat Nederland de gemiddelde groei
van de afgelopen 25 jaren – of zelfs 65 jaren! - voorlopig niet zal halen.
En dat is nog niet alles! Want naast het recente economische ontij spelen er nog vele
andere belangwekkende zaken:
1. We zullen langzaam maar zeker ervaren dat er een nieuwe, 6e innovatiegolf opkomt, de
golf waarin green tech, clean tech, new energy tech, nano tech, genetica, … de ‘macht’
zullen overnemen en waarin de technologie van de 5e golf (digitalisering, computer,
robotica, internet, mob tech en contextual tech) volledig doordringt in hoe we leven,
werken, ontspannen, leren, enzovoorts.
Bovendien zullen we langzaam maar zeker de volgende vijf zaken gaan inzien en
erkennen:
2. ‘De’ klant en ‘de’ werk(onder)nemer worden steeds hoger opgeleid, steeds autonomer,
hebben steeds hogere behoeften en bewustzijnsniveaus, zijn steeds meer gericht op
service, participatie en beleving, zijn steeds veeleisender en steeds pluriformer en ook
nog eens erg veranderlijk.
3. We komen nu in een periode van ‘Schaarste van Alles’ terecht (werknemers in Europa,
grondstoffen, olie, voedsel, water, schone lucht). Zo hebben veel werkgevers te maken
met een sterk vergrijsd personeelsbestand, waarvan vanaf 2010 een groot deel zal
uitstromen. Onder andere vanwege de ontgroening in de jaren ’70, schept de instroom
van voldoende gekwalificeerde medewerkers een grote uitdaging.
4. ‘Nieuwe’ economieën en samenlevingen doen nu actief mee. Landen als China, Rusland,
India, Indonesië en Brazilië knokken zich supergemotiveerd, met steeds meer macht over
grondstoffen én groeiende innovatiekracht naar de top van de internationale handel. De
kolonisatieperiode lijkt nu pas écht af te lopen, en als we niet ontzettend ons best doen,
vindt in de 21e eeuw een historisch unieke omkering plaats!
5. Wij, Nederland, staan er te midden van deze krachten goed voor, maar minder
fris dan in de jaren ’90 van de vorige eeuw. Onze economische prestaties zijn nog
indrukwekkend, maar niet meer zoals in de tweede helft van de 20e eeuw. Onze
werkloosheid is enorm laag – té laag, zou je kunnen zeggen. Onze arbeidsproductiviteit
is hoog, maar staat al een jaar of 10 relatief stil. We scoren internationaal hoog op
technologische inventies, maar zijn veel minder goed met innovaties (valorisatie).
We hebben relatief weinig snelle groeiers in het bedrijfsleven. Onze internationale
concurrentiepositie is sterk, maar niet meer zo sterk als direct aan het begin van de
21e eeuw. Onze arbeidsparticipatie is hoog, maar vooral in ‘headcount’ en stijgt
bovendien bijna niet meer. We zijn altijd geroemd om onze tolerantie, een bewezen
waardecreërende eigenschap, maar twijfelen nu over de vraag wat het ons heeft
gebracht en hoe nu verder. (Zie bijvoorbeeld ook VNO-NCW e.a. (april 2010) en
InnovatiePlatform (19 april 2010).)
8

6. Maar, zo mogelijk nog belangwekkender: we lijken een beetje in de knoop te zitten met
onze bezieling, onze houding, onze energie – onze economische energie staat op een
laag pitje. In Nederland worstelen we met de Geluksparadox: 80% van de Nederlanders
noemt zichzelf (zeer) gelukkig, maar tegelijk vindt 65% dat het meer de verkeerde dan
de goede kant op gaat met Nederland. Slechts 40% voelt zich (sterk) gemotiveerd op
en door het werk en bijna 60% is anno 2010 naarstig op zoek naar een andere baan.
Net als aan het einde van de Gouden Eeuw zijn we vermogender dan ooit en dat is een
voedingsbodem voor behoudzucht en veranderangst, en voor decadentie en hoogmoed;
een plek waar roeping plaats maakt voor rechten. We zijn onze promotiefocus een beetje
kwijt, en hebben nu veel meer de preventiefocus: we willen behouden in plaats van bereiken.
Tegelijk zoeken we naar welzijn, duurzaamheid en inspiratie.
Na onze enorme welvaartsprong van de afgelopen 65 jaar – we bevinden ons materieel
gezien in behoorlijk veilige haven - zitten we, zo lijkt het, een beetje omhoog met ons
potentieel en onze behoefte aan een groot en hoger doel, aan zingeving, aan moed,
aan optimisme en aan impact.
We zijn – bewust, maar waarschijnlijk vooral nog onbewust – toe aan een hoger
bewustzijn en een daarbij passend nieuw, groot en hoger doel, een doel dat we
weer als zinvol, uitdagend en verbindend zullen ervaren.
De turbulentie van de omgeving is het product van diversiteit x complexiteit x
dynamiek x onzekerheid van de omgeving.
Onze Nederlandse wereld zal dit tweede decennium van de 21e eeuw flink opgeschud
worden, wellicht als nooit tevoren. We zijn net begonnen aan het nieuwe decennium
en hebben de eerste klap overleefd, vooral door kostenbeheersing. Die in veel gevallen
mogelijk was dankzij personele flexibiliteit.
En nu?
9

3. Organiseren: ‘fit’ creëren
Duizenden jaren zijn hiërarchische organisaties nodig geweest om menselijke inspanningen
te mobiliseren en te bundelen. Gehoorzaamheid en vlijt stonden daarbij centraal (Hamel,
2007, p. 218-219). Maar welke betekenis heeft de enorme turbulentie van nu voor
organisaties? De afgelopen decennia is die vraag vaak en indringend bestudeerd door
organisatiekundigen. Door de inzichten van erkende grootheden als Henry Mintzberg
(basisstructuren) en Robert E. Quinn (Competing Values Framework en organisatieculturen)
te combineren, wordt duidelijk dat de mate van omgevingsturbulentie grote gevolgen
heeft voor de eisen aan de organisatie en daarmee aan de structuur en de cultuur van
de organisatie.
Volberda (2004) stelt hetzelfde en definieert aan de hand van het niveau van turbulentie
vier optimale organisatievormen: de chaotische vorm, de planmatige vorm, de rigide vorm
en de flexibele vorm.
Ook is er door organisatiekundigen de afgelopen decennia veel geschreven over de eisen
waaraan organisaties moeten voldoen om hun continuïteit te waarborgen. De Waal (2008)
heeft uit een grootschalig onderzoek vijf factoren gedestilleerd die van elke organisatie een
High Performance Organisatie kunnen maken: kwaliteit van het management, kwaliteit
van de medewerkers, lange termijn gerichtheid, een open en actiegerichte cultuur en
continue verbetering en vernieuwing. Heijnsdijk (1994, p. 376-386) formuleert de volgende
zes eisen aan het organisatieontwerp en -functioneren: externe behoeftebevrediging,
integrale kwaliteitszorg, satisfactie van de medewerkers, een effectief informatiesysteem,
efficiëntie en … flexibiliteit.
Flexibiliteit
Diversiteit
Regelruimte
Simpele
structuur
Samenhang,
ontwikkeling,
moreel
Om
geving:
dynam
isch,eenvoudig
M
ensgericht
hum
an
relationsm
odel
Interne
oriëntatie
en
Integratie
Om
geving:
dynam
isch,com
plex
Om
gevingsgericht
open
system
sm
odel
Externe
oriëntatie
en
Differentiatie
Om
geving:
stabiel,com
plex
Resultaatgericht
rationalgoalm
odelStabiliteit
Uniformiteit
Beheersing
Om
geving:
stabiel,eenvoudig
Organisatiegericht
internalprocessm
odel
(Machine-)
bureaucratie
Procedures,
meten
Divisie-/SBU-
organisatie
Targets,
snelheid
Adhocratie
Alertheid,
innovatie
samenwerking
10

4. ‘The Age of Aquarius Flexibility’
Er wordt wel gezegd dat 2009 het einde van de periode van hebzucht heeft gebracht, en
dat ‘de mensheid’ nu over zal gaan naar onbaatzuchtigheid, duurzaamheid, zorgzaam-
heid, connectedness. Daar valt van alles over te zeggen, maar dit valt buiten de scope
van deze paper. Op basis van het voorgaande mogen we in ieder geval wél poneren dat
het Tijdperk van Flexibiliteit is aangebroken. Zowel de praktijk als de theorie maken het
volledig duidelijk: flexibiliteit is van levensbelang, let there be flexibility!
Maar - wat ís flexibiliteit eigenlijk? Op een soortgelijke vraag (‘Wat is kwaliteit eigenlijk?’)
schreef John Guaspari in de hoogtijdagen van kwaliteitsmanagement een boekje met
de fraaie titel ‘I Know It When I See It’ (1985). Dat antwoord, dat eigenlijk geen antwoord is,
is tegelijk veel- en nietszeggend. Volberda (2004) heeft uitvoerig onderzoek gedaan om
de vraag te kunnen beantwoorden, en dat samengevat in zijn boek ‘De flexibele
onderneming’. Hij strooit met (deel)definities en voorbeelden, constateert dat ook de vraag
‘Flexibiliteit, van wie of wat?’ een belangrijke is, spreekt over ‘een wirwar aan definities’
(p.112) en concludeert “… dat flexibele productie en arbeidsflexibiliteit deel uitmaken van
het antwoord, maar technologie of arbeid zullen op zichzelf geen flexibele organisatie
creëren.” (p. 111-112). Als hij dan vervolgens ingaat op de wat specifiekere vraag wat een
flexibele organisatie is, wordt het wel iets, maar niet veel duidelijker (p. 112-119).
Volberda (2004, p.119-126) geeft vervolgens geen ‘definitieve’ definitie van flexibiliteit, maar
noemt acht dimensies van flexibiliteit:
Dimensie Omschrijving
Onvoorziene en voorziene verandering Dit betreft geen zwart-wit onderscheid, maar een
relatief verschil tussen de ‘verwachtbaarheid’ van
mogelijke veranderingen.
Interne en externe flexibiliteit Aanpassen (correctief/reactief of preventief/
proactief) resp. beïnvloeden (defensief of offensief;
creatief).
Aanpassingsvermogen
(Reactievermogen)
Vermogen, repertoire en keuzemogelijkheden van
het management om zich aan verandering aan te
passen of die in gang te zetten.
Niveau van respons Operationele responsiviteit: het vermogen om
snelle en efficiënte (tijdelijke) veranderingen door
te voeren in het volume van activiteiten als gevolg
van veranderingen in het vraagniveau of acties
van concurrenten;
Structurele responsiviteit: het vermogen om
zichzelf te veranderen;
Strategische responsiviteit: het vermogen om te
reageren op veranderingen in aard (i.p.v. volume)
van de activiteiten, zoals veroudering van produc-
ten, veranderingen in technologie, het opkomen
van nieuwe concurrenten of markten, oliecrisis,
terreuraanslagen e.d.
11

Flexibiliteit – heel belangrijk, niet zo makkelijk.
Potentiële (of statische), actuele,
vereiste en dynamische flexibiliteit
Potentiële (statische) flexibiliteit: wat er kan
worden gedaan gegeven het bestaande
organisatieontwerp (management organisatie,
o.a. kennisstroommanagement);
Actuele flexibiliteit: de huidige aanwending van de
potentiële flexibiliteit;
Vereiste flexibiliteit: de flexibiliteit die benodigd is;
Dynamische flexibiliteit: het vermogen om de
potentiële flexibiliteit te herontwerpen.
Reactietijd De snelheid waarmee de organisatie door de
diverse bestuurscycli kan gaan, bestaande uit
waarschuwingstijd (tijd tussen signaal en
verandering) en vertragingstijd (tijd tussen
verandering en adequate actie).
Verandering én stabiliteit Flexibiliteit zonder procesbeheersing en identiteit
leidt tot overreactie en chaos.
Strategische vasthoudendheid Veranderende omstandigheden binnen de
bestaande strategie aanpakken vs
Scenario-/Optie-gedreven strategie vs
Strategie (of delen daarvan) herdefiniëren.
12

5. Niets doen of kunnen – of reageren, anticiperen, creëren?
“The reasonable man adapts himself to the world; the unreasonable one
persists in trying to adapt the world to himself. Therefore all progress
depends on the unreasonable man.”
George Bernard Shaw (1856-1950)
In het vorige hoofdstuk hebben we onder meer gezien dat flexibiliteit niet makkelijk te
beschrijven is. Het is iets wat je moet, iets wat je kunt, iets wat je wilt en iets wat je doet.
“You know it when you see it!”
Wat zien we in de praktijk, hoe flexibel doen we?
In ‘Sectoren in stress’ (ABN-AMRO, februari 2009) wordt duidelijk gemaakt dat een ongezond
financieel profiel van een organisatie sterk belemmerend kan werken bij een al dan niet
scherpe vraaguitval. ‘Cash is King’ en met een balans met daarop onvoldoende financiële
middelen is reagéren al erg moeilijk. Het aantal faillissementen bereikte in 2009 dan ook een
recordniveau (CBS, 12 februari 2010).
De sterke reactie van organisaties op de Grote Recessie die we hebben gezien, door het snel
en ingrijpend afbouwen van de flexschil, was vooral te kenschetsen als reactieve flexibiliteit.
Personeelsbestanden werden razendsnel afgebouwd, in een tempo dat eerder in deze
paper met bewondering is beschreven. De snelheid waarmee grote automobielproducenten
in 2009 ‘ineens’ de draai hebben gemaakt naar schonere motoren, is voor een flink deel
‘afgedwongen’ door de druk van overheden die reddingsfinanciering beschikbaar stelden
onder voorwaarde van toepassing van duurzame technologieën. Ook dat is een voorbeeld
van aanpassing, van flexibiliteit, op een reactieve wijze.
Veel organisaties hebben minder mensen ontslagen dan ze gegeven de omvang van
de vraaguitval hadden ‘moeten’ doen. Met het vooruitzicht van de uitstroom van de
babyboomers, die dit jaar op gang komt, en met de krappe arbeidsmarkten van 2000-2001
en 2007-2008 in het achterhoofd, hebben veel bedrijven het ‘hire-and-fire’-beleid achter zich
gelaten en houden overtollige werknemers gewoon in dienst (profnews.nl, 21 juni 2010). Dit
is een mooi voorbeeld van proactieve flexibiliteit. Daarnaast zijn steeds meer organisaties
geïnteresseerd in concepten als generatiemanagement, vitaliteitsmanagement, Slimmer
Werken, Het Nieuwe Werken, Sociale Innovatie, de toepassing van sociale media enzovoorts.
Om ook hier nog even in de automobielindustrie te blijven: jonge bedrijven als Tesla
en Fisker gaan vol voor op in de markt voor elektrische auto’s. “Het Amerikaanse
technologiecentrum Silicon Valley in Californië wordt steeds meer een cruciale pijler
van de ontwikkeling van het elektrisch vervoer. Bedrijven in de regio ontwikkelen niet
alleen elektrische wagens, maar ook de infrastructuur die nodig is om de wagens aan
de gang te houden.” (express.be, 30 juni 2010).
En dan zijn er nog de bedrijven die deze tijd aangrijpen om innovaties te ontwikkelen en in de
markt zetten. Aanstekelijke voorbeelden van creatieve flexibiliteit zijn natuurlijk te vinden bij de
‘usual suspects’ als Apple en Google, maar zijn ook dichter bij huis, zoals in de MKB Innovatie
Top 100 (zie http://www.syntens.nl/innovatietop100/MKB-Innovatie-Top-100-home.aspx).
Zo rijst het beeld dat je niet of nauwelijks flexibel kunt zijn, dat flexibiliteit reactief kan
zijn, maar veel liever ben je tenminste proactief: je ontdekt aanstaande veranderingen en
anticipeert. Op het creatieve niveau van flexibiliteit ben je innovatief en stimuleer of creëer
je als organisatie veranderingen.
13

6. Paradoxen managen
Hormesis (Grieks voor: ‘prikkeling’) is het biologische effect dat een stof die in hoge
dosis schadelijk is, bij lage dosis juist positieve effecten kan hebben. Dit positieve
effect heeft een optimum: bij een nog lagere dosis neemt het positieve effect af.
(wikipedia.nl) En vice versa.
Te weinig flexibiliteit leidt tot rigiditeit, te veel flexibiliteit tot chaos. ‘Wat is genoeg flexibiliteit?’ is
al lastig te beantwoorden, maar daarnaast stelt Volberda dat flexibiliteit altijd gekoppeld moet
zijn aan stabiliteit. Het mag nooit ‘of-of’ zijn, het gaat om ‘en-en’. Als je deze twee inzichten met
elkaar verbindt en flexibiliteit ziet als een kernkwaliteit, is het mogelijk het kernkwadrant van
flexibiliteit op te stellen (Ofman, 1999):
Volberda bevindt zich met zijn stelling in goed gezelschap. Ook Quinn maakt met zijn
Competing Value Framework duidelijk dat organisaties niet moeten kiezen in welk
kwadrant ze moeten zitten, maar op welk kwadrant ze de nadruk moeten leggen. Het
is dus ook volgens Quinn geen kwestie van kiezen (the tyranny of the OR, in de woorden
van Collins en Porras (2000)), maar een kwestie van combineren (the genius of the
AND, volgens diezelfde Collins en Porras). Het gaat om de synergie van de verschillende
aspecten, en synergie is ‘gespannen harmonie’.
Dat combineren is beslist geen sinecure. Zo spreken Collins en Porras (2000), Volberda
(2004), Hamel (2007) en Van Assen c.s. (2008) over de spanning tussen planmatigheid,
efficiency, optimalisatie, beheersing, stabiliteit en exploitatie enerzijds en flexibiliteit,
innovatie, exploratie anderzijds. “In het algemeen regeert de ‘waan van de dag’, en
reageert men vooral op ontwikkelingen in de eigen directe omgeving en op economische
ontwikkelingen.” (Van Assen c.s. (2008, p. 107)). Veel managers worstelen met de vraag hoe
het bedrijf tegelijkertijd efficiënt en innovatief kan zijn. Volgens Van Assen c.s. (2008, p. 18)
zijn de initiatieven om exploitatie en exploratie gelijktijdig in hetzelfde bedrijf te verenigen,
dan ook schaars (vergelijk ook Hamel, 2007, p. 210). Dan maar op zeker: in de praktijk
investeren organisaties meer in controleren dan in vernieuwen (managersonline.nl,
8 juni 2010).Maar combineren moet - een eenzijdige benadering werkt niet, omdat die
ontaardt in rigiditeit of chaos. De onderzoekgroep van de eerder aangehaalde Alfred
Kleinknecht heeft intussen veel onderzoek verricht waaruit blijkt dat loonmatiging en
flexibilisering van de arbeidsmarkt een negatieve impact hebben op innovatie en de groei
van de arbeidsproductiviteit. Het gaat om een goede mix. Volberda (2004, p. 349 – 359)
heeft het dan over de ‘gebalanceerde onderneming’, Van Assen c.s. (2008) spreken over
de ‘ambidextere organisatie’. Dat is een organisatie die een echte balans weet te vinden
Flexibiliteit: het kernkwadrant
Kernkwaliteit
Flexibiliteit
Rigiditeit
Allergie
Valkuil
Wispelturigheid
Chaos
Vasthoudendheid
Orde
Uitdaging
teveel
van het
goede
positief
tegenovergestelde
positief
tegenovergestelde
teveel
van het
goede
14

tussen exploitatie en exploratie, waar optimalisatie en innovatie gelijktijdig en niet
gescheiden plaatsvinden. Maar zoals gezegd, de initiatieven op dit front zijn nog schaars.
Kortom, hoe combineer je kostenbeheersing en flexibiliteit?
En wat te denken van de vaak onderbelichte spanning tussen externe oriëntatie en interne
oriëntatie? De enorme vraaguitval in 2009 resulteerde erin dat bedrijven moesten reageren.
Dat betekende onder meer dat ze flink in hun personeelsbestanden moesten snijden. En
volgens recent onderzoek van Hay Group moet meer dan driekwart van de bedrijven volgens
hun CFO’s nog verder in de kosten snijden (managersonline.nl, 1 juli 2010). Dus de overleving
van de organisatie leidt tot veel pijn bij haar werk(onder)nemers. Hun banen verdwijnen,
of ze moeten als ‘achterblijvers’ een hogere werkdruk verstouwen in een vaak minder
inspirerende sfeer. Tegelijk is daar het gegeven dat in een turbulente omgeving de inbreng –
de kwaliteit (deskundigheid, servicegerichtheid), inzet, productiviteit, flexibiliteit, samen-
werking, creativiteit, het initiatief nemen, improvisatie, alertheid, innovatie, ontwikkeling,
… - van werk(onder)nemers steeds belangrijker wordt. Organisaties moeten dus de
betrokkenheid en de inbreng van hun werk(onder)nemers faciliteren. De betrokkenheid van
medewerkers en hun trots zijn sowieso voor verbetering vatbaar, zo zagen we onlangs in
‘Hoogopgeleiden en flexibel werken in het nieuwe decennium’ (Adecco Group Nederland,
maart 2010) en inmiddels hebben we de afgelopen maanden berichten gezien over
‘achterblijvers’ die gedemotiveerd zijn geraakt en intussen in grote aantallen op zoek zijn
naar een andere baan (managersonline.nl, juni 2010). Om over heikele kwesties als het
opschroeven van de flexibele schil of het uitbesteden van de interessante projecten aan
externen, of het terugschroeven van de opleidingsbudgetten, en variabele beloning nog
maar te zwijgen. Kortom, hoe combineer je betrokkenheid en flexibiliteit?
Hoe kun je het ene doen zonder het andere te laten? Niet kiezen maar combineren, het
managen van paradoxen, de gespannen harmonie - of de harmonieuze spanning -
creëren en hanteren; hoe doe je dat?
Overigens is dit combineren niet alleen een vraagstuk dat is voorbehouden
aan bedrijfseconomen, bedrijfskundigen, organisatiekundigen, managers
of organisatieleiders. De beroemde Duitse Filosoof Hegel bezorgde rond het
begin van de 19e eeuw het idee van synthese bekendheid. Hegel zag ‘de
werkelijkheid’ niet als statisch maar als de uitkomst van een continu door-
gaand proces waarbij nieuwe tegenstellingen telkens worden opgeheven.
Er bestaat geen echte waarheid, maar wel een waarheid die steeds dieper en
rijper wordt. Klaas van Egmond, hoogleraar Geowetenschappen (Milieukunde)
aan de Universiteit Utrecht en adviseur op het gebied van duurzaamheid,
beschrijft de vooruitgang van ‘de mens’ en ‘de samenleving’ in zijn boek ‘Een
vorm van beschaving’ (2010) als een synthetisch, synergetisch proces. En ook
hoogleraar Vergelijkende Geschiedenis van de Natuurwetenschap aan de
Universiteit Utrecht, Floris Cohen maakt in ‘De herschepping van de wereld’
(2008) duidelijk hoe belangrijk de verbinding van variaties is.
15

7. Naar Integrale Flexibiliteit
De uitdaging is helder: in een omgeving met veel turbulentie (veel veranderingen,
veel-eisendheid en veel verscheidenheid) moeten we niet kiezen, maar combineren.
Laten we daarom eerst de paradoxen die gemanaged moeten worden nog wat beter
bekijken. Daaruit resulteert een viertal flexvelden, die we zullen beschrijven. Vervolgens
gaan we bekijken hoe we die moeten combineren. En tot slot hoe we dat kunnen doen.
De paradoxen
We hebben kostenbeheersing tegenover waarde creëren en innovatie zien staan, en
kostenbeheersing tegenover betrokkenheid. We hebben gezien dat aandacht voor de
markt kan leiden tot druk op de werk(onder)nemer. En in de afgelopen 10 jaren hebben
we ook ervaren dat aandacht voor de werk(onder)nemer – hogere salarissen en dergelijke
vanwege tijdelijk grote krapte op de arbeidsmarkt – kan leiden tot druk op de marktpositie
door hogere kosten. We hebben gezien dat eenzijdige aandacht bijna zeker leidt tot
veronachtzaming van de andere facetten. We hebben gezien dat het niet gaat om kiezen,
maar om het veel lastigere combineren.
Zo blijken er twee paradoxen te bestaan: aandacht voor kostenbeheersing vs aandacht
voor waardecreatie en innovatie en aandacht voor de markt vs aandacht voor de mens
(de werk(onder)nemer). Beide paradoxen moeten worden opgelost. In termen van de
onderstaande diagram: alle vier de uiteinden van de assen moeten goed worden ingevuld.
Verspilling voorkomen is hierbij niet alleen zo laag mogelijke kosten maken, maar ook zo
laag mogelijke opportunity costs, dat wil zeggen zo min mogelijk kansen missen. Hierbij
kan, aan de marktzijde, gedacht worden aan een sterk of plotseling aantrekkende vraag,
waarin snel kan worden voorzien. Aan de menszijde kan bijvoorbeeld gedacht worden
aan de benutting van mensen en hun vaardigheden, talenten en ambities buiten hun
huidige functie om.
Waarde creëren staat voor het op vernieuwende wijze voorzien in de drijfveren en
verlangens van de verschillende klantgroepen (de markt) én van de werk(onder)nemers
(aan de menszijde van de diagram, het eigen personeelsbestand en de arbeidsmarkt).
The Genius of the AND
Veranderingen Veeleisendheid Verscheidenheid
Proactief / Creatief: toekomstige kansen benutten
Waarde creëren
Reactief / Proactief: huidige veranderingen opvangen
Verspilling voorkomen
Focus op mens
motivatie
Focus op markten
proposities
16

De vier velden van Integrale Flexibiliteit
Uit de combinatie van de twee paradox-assen ontstaan vier flexvelden:
1. Operational Excellence: focus op markt propositie en focus op het vermijden
van verspilling;
2. Effectief Personeelsbestand: focus op mens motivatie en focus op het
vermijden van verspilling;
3. Value Innovation: focus op markt propositie en focus op waardecreatie;
4. Energiek Ondernemingsklimaat: focus op mens motivatie en focus op
waardecreatie.
Deze vier flexvelden worden hieronder kort beschreven: welke flexibiliteitseisen zijn er, hoe
hangen ze samen, welke interne en onderlinge spanningen zijn er en welke uitdagingen
zijn er om niet in de valkuil van wispelturigheid en chaos te belanden?
Flexveld 1. Operational Excellence
Operational Excellence wordt door velen gezien als de fundamentele keuze (!) voor lage
kosten en daarmee voor schaalvergroting, standaardisatie, arbeidsdeling, stabiliteit,
procesbeheersing, strakke planning, strakke hiërarchie, erg aanwezige bureaucratie.
Hiermee worden de andere drie as-einden genegeerd. Daar komt dan in de praktijk, niet
verrassend natuurlijk, vaak bij kijken: operationele branden blussen. Deze keuze wordt
gezien als een noodzakelijke trade-off, waardoor de aandacht voor klantgerichtheid,
innovatie en de motivatie van de werk(onder)nemers naar de ver verwijderde achtergrond
verdwijnt (Van Assen c.s., 2008, p. 28-29). Inmiddels moeten we dit zien als Operational
Excellence oude stijl. In de hedendaagse – en toekomstige! – turbulente omgevingen is zij
irrelevant of zelfs gevaarlijk.
Het gaat nu om Operational Excellence nieuwe stijl: lage prijs en goede kwaliteit zijn
‘order qualifiers’, niet meer en niet minder. Daarvoor zijn interne proceskwaliteit en
klantgerichtheid van cruciaal belang. Lage kosten en efficiency zijn dus geen primair
doel, maar een gunstige en noodzakelijke ‘bijkomstigheid’. Bovendien zijn ‘de klant’
en de markt belangrijk en daarmee wordt flexibiliteit een voorwaarde: snel en precies
open afschakelen van de productie(capaciteit), variatie/diversiteit in het assortiment,
customization, korte time to market.
“Wie het goed doet, organiseert transacties uitsluitend nog [ klantgericht ]
en interne bedrijfsprocessen ook, tenzij het niet anders kan. Dan is
resource-[optimalisatie] nog een optie.”
(Creemers, 2008, p. 104)
De marktvraag kan om verschillende redenen snel groeien of krimpen; de economie is
er één, maar ook de toetreding van nieuwe (internationale) concurrenten met al dan niet
nieuwe proposities, het ontstaan van hypes. Dan zijn een flexibele productie- en logistieke
technologie en capaciteit van groot belang.
Of de marktvraag dicteert diversiteit of verplaatst zijn voorkeur van de ene naar de
andere. Die diversiteit, customization en variatie vereisen een zelfde flexibele productie-
en logistieke technologie en capaciteit, maar bovendien steeds vaker co-productie – in de
vakgebieden van de service marketing en het service management wordt zelfs al decennia
gesproken van ‘prosumership’, de klant/consument is minstens ook een beetje producent -
en die samenwerking vergt veel van de eigen flexibiliteit.
17

“To avoid the business bermuda triangle, you have to preserve the operational
advantages of small scale: give customers what they want, be responsive and
be cost efficient.”
(Keith McFarland, auteur van ‘The Breakthrough Company’ (2008)
Nu de Grote Recessie diepe sporen heeft getrokken door het bedrijvenlandschap, wordt
door veel organisaties nog meer dan voorheen ingezet op de eigen kracht, de eigen
kerncompetenties, en daarom op terugtrekking op de core business, en daaruit voortvloeiend
op projectsourcing, insourcing, outsourcing, offshoring, allianties en networking.
Ook dat vergt, vanwege de toenemende verscheidenheid van partners, veel van de eigen
flexibiliteit. Zie verder bijvoorbeeld ook ‘De lat moet hoger! Hoe bedrijven licht, vlug en
precies worden’ van professor Marcel Creemers (2008) voor een brede beschrijving,
onderbouwing en uitwerking van Operational Excellence nieuwe stijl.
Flexibele, efficiënte, kwalitatief goede productie – Operational Excellence nieuwe stijl – is
een hele uitdaging:
• Er moet een goede balans worden gecreëerd tussen wat de markt vraagt en
mogelijk maakt, de kwantitatieve en kwalitatieve reactiesnelheid, de minimalisering
van kosten en de minimalisering van de verspilling van capaciteiten;
• De prestaties in de overige 3 flexvelden moeten niet belemmerd worden, er moet
zelfs strikte afstemming bestaan met Effectief Personeelsbestand;
• Operational Excellence hééft daarom ook een uitdaging, zo weten we uit het
kernkwadrant: orde en vasthoudendheid. Dat wil zeggen:
o kennis van en inzicht in de omgeving: segmenten, drijfveren, wensen,
groei/krimp;
o heldere, stimulerende doelen die de na te streven, hiervoor genoemde balans
borgen;
o informele en formele afstemming - gericht op verbinden, converseren,
leren en synergetische actie - met alle relevante interne en externe partijen;
o flexibele planning: doorvertaling van de doelen, zonder dat het aanpassings-
vermogen wordt beknot, waar nodig met behulp van scenario’s.
We hebben gezien dat dit ons nog niet altijd even gemakkelijk afgaat.
Flexveld 2. Een effectief personeelsbestand
Al die eisen vanuit Operational Excellence nieuwe stijl hebben een enorme invloed op de
eisen aan het personeelsbestand. Datzelfde kan ook gesteld worden voor de economische
wispelturigheid van de afgelopen en de komende jaren. Een effectief personeelsbestand
kenmerkt zich door de aanwezigheid van de juiste omvang, de juiste deskundigheden, de
juiste houding, de juiste samenstelling, de juiste kosten en flexibiliteit. De effectiviteit van
het personeelsbestand is in hoge mate bepalend voor de mate waarin Operational
Excellence nieuwe stijl gerealiseerd kan worden.
Met het oog op de arbeidsmarkt van de toekomst – krapte, hogere eisen, grotere diversiteit
– wordt de uitdaging voor flexveld 2 erg groot. Het vinden, verleiden en vasthouden van
voldoende goede werk(onder)nemers zal beslist moeilijk gaan worden. Wie een mapje
arbeidsmarktkrantenknipsels 2007-2008 heeft aangelegd, kan zich, al bladerend, een
beeld schetsen van de jaren na 2011, als de krapte op de arbeidsmarkt, vanwege de
babyboomeruitstroom, weer terug is.
Tegelijk zullen meer en meer organisaties, nu de Grote Recessie duidelijk heeft gemaakt
hoe belangrijk flexibiliteit is met het oog op kostenbeheersing, een toename van de
flexibiliteit van hun personeelsbestand overwegen (zie ook TNO, 2008).
18

In ‘Hoogopgeleiden en flexibel werken in het nieuwe decennium’ (Adecco Group Nederland,
maart 2010) zagen we dat het aandeel externe flexibelen sinds de jaren ’90 significant
is gestegen, en dat bovendien het aandeel ZZP’ers sterk is gegroeid. En dat die laatste
ontwikkeling relatief sterk speelt bij hoogopgeleiden. Dit lijkt op een bewuste keuze van
dat segment, dat onder meer streeft naar meer autonomie (zie verder hierna, bij flexveld 3).
De intentie van beide zijden is dus dezelfde, maar de redenen zijn heel verschillend!
IBM wil maar liefst driekwart van zijn personeelsbestand van 400.000 vaste
werknemers in 2017 hebben afgestoten, en die dan terughuren via crowd
sourcing (personneltoday.com, 23 april 2010).
De flexibiliteit van het personeelsbestand kan op vele manieren worden geregeld:
Zowel intern als extern zijn er ontzettend veel manieren om de flexibiliteit van het
personeelsbestand te realiseren. Het aantal combinaties van instrumenten om tot een
effectief (flexibel) personeelsbestand te komen en dat te besturen en managen is schier
oneindig. Hieruit volgt al heel duidelijk dat dit flexveld, in termen van het kernkwadrant,
een grote uitdaging heeft in de vorm van orde en vasthoudendheid (zie hierna).
Kwantitatieve flex staat voor het vermeerderen of verminderen van het aantal werkenden,
vanwege meer of minder werk:
1. snel op- of afschakelen (totale volume stijgt respectievelijk daalt) en daardoor
steeds op de juiste sterkte zijn.
Kwalitatieve flex staat voor het variëren van werkzaamheden of – veelal met het oog op de
wat langere termijn - het vernieuwen van werkzaamheden:
Numerieke/Kwantitatieve flex
Functionele/Kwalitatieve flex
Interne
flex
Externe
flex
•“gedetacheerden”,
consultants,
•+ zie hieronder
ZZP’ers t/m crowdsourcing
Tijdelijk extra
(niet intern beschikbare)
kwaliteiten inzichten
ideeën nodig•interplaatsing
•multi-inzetbaarheid
•interne doorstroom
•autonomie, skunk works,
zelfsturende teams etc.
Tijdelijk specifieke
(intern beschikbare)
kwaliteiten inzichten ideeën
meer/minder
nodig resp. anders
/elders inzetten
•oproep-/invalkrachten
•uitzendkrachten/deta’s
•ZZP-ers
(freelancers, free agents)
•projectsourcing /
insourcing / outsourcing
(contracting)
•allianties
•co-…, networks, swarming
•crowdsourcing
Tijdelijk
extra/minder
capaciteit nodig
•meer/minder flexibele
arbeidscontracten
•meer/minder contracten
• overwerk
resp. deeltijdverlof
•interplaatsing
•uitplaatsing
(Tijdelijk)
extra/minder
capaciteit nodig
Flexibiliteit personeelsbestand
Mix van interne en externe mogelijkheden
19

1. snel af- en elders bij schakelen, omdat de samenstelling van de vraag verandert
op basis van de variatie/diversiteit van het assortiment;
2. fluctuerende kennisbehoeften, intra-functioneel dan wel intra-units heen
weer;
3. customization;
4. tijdelijk / projectmatig andere kennisbehoefte of een impulsbehoefte;
5. ontwikkeling van nieuwe proposities en de valorisatie daarvan, waarvoor
onder meer diversiteit c.q. multifunctionaliteit onmisbaar zijn.
Steeds meer organisaties zullen dus een grotere externe flexschil overwegen – maar
hoe groot moet die schil zijn en welk werk en welke projecten kunnen daar wel en niet
in worden ondergebracht? En welke rol kan kwalitatieve flex van het personeelsbestand
vervullen? Met interne mobiliteit, employability en dergelijke kan de capaciteitsbenutting
worden verbeterd, want werk(onder)nemers kunnen breder worden ingezet en zich breder
ontwikkelen. En – heel belangrijk - de employee engagement zou er wel bij kunnen varen,
met alle positieve gevolgen van dien.
Kosten in de kleinschalige ziekenhuizen van Bergman Klinieken liggen tientallen
procenten lager dan voor een behandeling in een groot ziekenhuis: er is geen
verspilling van capaciteiten, geen leegloop, geen gigantisch managementgebouw,
… Medisch specialisten komen alleen om te opereren, ze hebben geen admini-
stratieve rompslomp, geen vergaderingen, hoeven geen ondernemer te spelen in
een maatschap. En krijgen beter betaald dan in een regulier ziekenhuis.
(FEM Business Finance, 5 december 2009)
Ook zullen organisaties allerlei niet-strategische, ‘hygiënische’ HRM-activiteiten, zoals
personeels- en salarisadministraties, die de afgelopen jaren in veel gevallen al waren
gestroomlijnd en ondergebracht in Shared Service Centers, af willen stoten. En ook
allerlei waardetoevoegende HRM-activiteiten gericht op werving selectie, opleiding
training, houding gedragsbeïnvloeding, productiviteitsverhoging en interne mobiliteit
zullen, op grond van core business-argumenten, vaker worden uitbesteed aan experts,
waarmee vervolgens nauw moet worden samengewerkt op basis van gedeelde visie,
ambities, doelen en werkwijzen.
Om dat alles – en het is nogal wat! - in goede banen te leiden, zijn een grote
arbeidsmarktkennis, een sterk employer brand, kennis en gebruik van nieuwe
(sociale) media, een effectieve HR-strategie, HR-planning en HR-relatie met de lijn, de
operatie(planning) en de externe leveranciers noodzakelijk. Daar ligt een ontzagwekkende
uitdaging voor veel organisaties. In ‘Het land van belofte’ (in Personeelbeleid, p.21-23,
maart 2010) wordt beschreven dat uit onderzoek van de Nederlandse Vereniging voor
Personeels-management en Organisatieontwikkeling (NVP) blijkt dat HR-managers PO
een 7½ geven voor zaken als recruitment en functioneringsgesprekken (in de woorden van
HRM-goeroe David Ulrich: de rol van ‘De human resource expert’) maar voor de overige
HR-rollen, zoals afstemming op de organisatiestrategie, HR controlling en organisatie- en
personeelsontwikkeling geven zij PO een 6-! Dat zijn geen hoge cijfers. En de lijn zou nog
minder tevreden zijn!
En dan hebben we het nog niet gehad over de manier waarop de flexschil, met daarin de
uitzendkrachten en gedetacheerden en andere externe werk(onder)nemers, momenteel
wordt gemanaged. Goudswaard c.s. (juni 2009, p. 43) zijn daarover niet mild: “Zowel
binnen de cases als daarbuiten zien we kosten voor flexibele schillen die bijna gelijk
zouden staan met een omzet van een middelgroot bedrijf. Bij [dergelijke] middelgrote
organisaties maakt men strategische keuzen in de wijze waarop de organisatie bestuurd
20

en ingericht zal worden, zodat er continue focus op de bedrijfsvoering is ten gunste van
een positief rendement c.q. bedrijfsresultaat. Het opmerkelijke is dat bij bedrijven met
(zo’n grote flexschil), deze flex vaak op ad hoc basis ingeregeld is. Er is vaak geen beleid
en geen duidelijke sturing, laat staan inzicht in deze flexschil. Hoe kan het dat daar niet
anders, meer kritisch en vanuit organisatiedenken over nagedacht wordt, zeker als er
zoveel geld mee gemoeid is? Binnen de onderzochte cases blijkt dat een flexconstructie
vaak vanuit (kosten) oogpunt wordt opgestart. Naarmate de constructie uitkristalliseert
ontstaat er meer inzicht in de eigen organisatie (zowel kwantitatief als kwalitatief) en wil
men zich vaak een meer bedrijfsmatige aanpak eigen maken.”
En dan nog deze ‘bombshell’ van Goudswaard c.s.. (juni 2009, p.43): “Bijzonder is dat in
bijna alle cases gekozen is voor een zekere flexconstructie, maar ‘flex’ geen geïntegreerd
onderdeel is van de strategische HR-visie en min of meer als losstaand element benaderd
wordt. Wij zijn dan ook van mening dat, wil je als organisatie kunnen meebewegen met
de marktdynamiek en ontwikkelingen, zowel in economisch als arbeidsmarkttechnisch
opzicht, het van essentieel belang is het thema ‘flex’ meer strategisch en bedrijfskundig te
benaderen. Zeker ook gezien de veelal aanzienlijke omzetgrootte die deze flexschil in zich
herbergt, verdient het een volwaardige positie binnen de Business HR-strategie van een
organisatie. In aanpak, invulling en sturing vormt de flexibele schil daarmee een belangrijk
onderdeel van de strategische personeelsplanning.”
Er is een groeiende behoefte aan flexibiliteit van de personeelsbestanden – het nut ervan
voor organisaties heeft zich in 2009 sterk bewezen, maar ook steeds meer werkenden
zien het als dé manier om aan hun werkverlangens te voldoen. Hoe groot moet de externe
flexschil zijn, welk functies moeten er in zitten en hoe moeten we de flexschil invullen?
Er zijn oneindig veel manieren om dat te realiseren, en dat maakt het niet persé
gemakkelijk. Bovendien moeten de consequenties van de binnenkort weer krappe
arbeidsmarkt in beeld worden gebracht en aangepakt en datzelfde geldt voor de grote
mogelijkheden van (interne) kwalitatieve flex. Al met al geldt:
• Er moet een goede balans worden gecreëerd tussen de kwantitatieve en
kwalitatieve reactiesnelheid, de minimalisering van kosten, de minimalisering van
verspilling van menselijke capaciteiten, talenten en ambities en wat werk(onder)
nemers aantrekt en (de)motiveert;
• De prestaties in de overige 3 flexvelden moeten niet belemmerd worden, er
moet zelfs strikte afstemming bestaan met Operational Excellence;
• Een Effectief Personeelsbestand hééft daarom ook een uitdaging, zo weten
we uit het kernkwadrant: orde en vasthoudendheid. Dat wil zeggen:
o kennis van en inzicht in de relevante arbeidsmarktsegmenten en de interne
(productie)omgeving;
o heldere, stimulerende doelen die de na te streven, hiervoor genoemde
balans borgen;
o informele en formele afstemming - gericht op verbinden, converseren,
leren en synergetische actie - met alle relevante interne en externe partijen,
met als basis die tussen de operatie, HRM-vast en HRM-flex;
o flexibele planning: doorvertaling van de doelen, zonder dat het aanpassings-
vermogen wordt beknot, waar nodig met behulp van scenario’s.
De praktijk leert ons dat dit ons nog niet altijd even gemakkelijk afgaat.
Flexveld 3. Value Innovation
In een wereld die zo snel verandert, is het belang van nieuwe waarde creëren, de innovatie
van producten, proposities en business modellen een gegeven. Volberda (2004) spreekt
in dit verband van strategische flexibiliteit, hiervoor hebben wij het gehad over creatieve
flexibiliteit. Continue verbetering is wel het minste waaraan gewerkt moet worden.
21

Ook voor Value Innovation is flexibiliteit van de organisatie onontbeerlijk. Innovatie is
bij uitstek flexibiliteit: het ís verandering; zelf geïnitieerde verandering, creatie in plaats
van reactie. Voor de totstandkoming van innovaties is veel flexibiliteit nodig. Dat begint
natuurlijk al met mentale flexibiliteit: creativiteit, buiten bestaande kaders denken,
Neue Kombinationen proberen, ideeën de ruimte geven, durven experimenteren.
Tegenwoordig is het onmogelijk zonder multifunctionele teams aan innovaties te werken.
Bovendien wordt steeds vaker input van buitenaf in het innovatieproces betrokken.
Het gaat dan over begrippen als co-creatie, open innovation, crowd sourcing, Connect
Develop in plaats van Research Development, platform-creatie (Lego, Apple Apps,
wikipedia, Linux). Dergelijke processen zijn qua aard relatief complex en chaotisch, met
veel ruimte voor experimenten en prototyping, en qua uitkomst vrij onzeker, en daarmee
moeilijk beheersbaar. Ze staan derhalve ver verwijderd van de eis van kostenbeheersing
People power
Most significant sourses of innovative ideas
% of respondents up to three choices
Employees
Business partners
Customers
Consultants
Competitors
International sales and
service units
Associations, trade shows,
conference boards
Internal RD
Academia
Source: IBM “The Global CEO study 2006”, based on
intervieuws with 765 CEOs and business leaders
0 10 20 30 40
Connect + Develop Innovation Network
Consumers
Venture Capitalists
Independent
Entrepreneurs
Government
Labs
Individual
Inventors
Trade
Partners
Virtual
Networks
Joint Development
Partners
Alliances
Contract Labs
Research
Institutes
Suppliers
Retirees
Source: psychologytoday.com, 2 maart 2009
22

annex minimale verspilling. “Als we wisten wat we deden, heette het geen onderzoek,”
zie Einstein daar eens over. Uit recent onderzoek van de Europese Unie blijkt dat kleine
en middelgrote bedrijven die internationale handel drijven meer banen creëren en
innovatiever zijn (express.be, 9 juli 2010). Dat zegt wel wat over de eisen aan organisaties
voor de totstandkoming en realisatie van innovaties (bijvoorbeeld moed, openheid en
actiegerichtheid).
Ben jij HBO/WO student of Young Professional?
Barst jij van de goede ideeën? Heb jij overal een oplossing voor?
Doe mee met Battle of Concepts en laat zien hoe briljant je bent!
Het bedrijfsleven heeft een dringende behoefte aan nieuwe ideeën en creatieve
oplossingen en is daarvoor op zoek naar jou.
Win met jouw idee veel prijzengeld en word ontdekt door topwerkgevers.
(Introductie op www.battleofconcepts.nl)
Tot slot is in veel gevallen behoefte aan een korte time to market – snelheid is bij uitstek een
vorm van flexibiliteit. Dan is ‘technische’ creativiteit ineens wat minder belangrijk, en gaat het
om projecten programmamanagement en om marketing- en commerciële creativiteit.
Om innovatief te zijn en te blijven, moeten organisaties dus enorm flexibel zijn. Maar Value
Innovation is niet alleen een uitdaging, het hééft ook een uitdaging, zo weten we uit het
kernkwadrant: orde en vasthoudendheid. Dat wil zeggen:
o kennis van en inzicht in de (toekomstige) omgeving en marktdiffusieprocessen;
o heldere, gebalanceerde en stimulerende doelen: zonder uitdagende, creatieve
spanning genererende strategie, die tenminste een visie, missie en een
formidabel doel omvat, komt effectieve innovatie niet van de grond. Daarnaast
kan wellicht een percentage worden genoemd voor het aandeel van de omzet
van innovatie in de totale omzet;
o informele en formele afstemming met alle relevante interne en externe partijen;
o flexibele planning: innovatie is relatief lastig te plannen, zowel qua uitkomst als
qua proces.
Hoewel er veel voorbeelden zijn van (verborgen) innovatiekampioenen in Nederland
en we bijzonder hoog scoren op het terrein van de fundamentele innovaties (inventies),
zijn we de afgelopen decennia, zo hebben we gezien, toch vooral bezig geweest met
kostenbeheersing.
Flexveld 4. Een energiek ondernemingsklimaat
In een turbulente omgeving is de inbreng – de kwaliteit (deskundigheid, servicegerichtheid),
inzet, productiviteit, flexibiliteit, samenwerking, creativiteit, initiatief, improvisatie, alertheid,
innovatie, ontwikkeling, … - van werk(onder)nemers onmisbaar. In ‘Hoogopgeleiden
en flexibel werken in het nieuwe decennium’ (Adecco Group Nederland, maart 2010)
constateerden we dan ook niet voor niets dat motivatie, employee engagement, tot
significant betere resultaten leidt. Ook stelden we daar dat employee engagement vereist
dat de organisatie voorziet in de behoeften van hun werk(onder)nemers tot op het niveau
van Maslow 5. De organisatie creëert waarde voor haar werk(onder)nemers en daarbij
gaat het dan om aandacht en ruimte voor:
• In het werk zelf: teamspirit, onderling vertrouwen, competentie, interesses,
persoonlijke en inhoudelijke groei, veiligheid, waardering, ondersteuning,
afwisseling, coaching, autonomie, zelfbeschikking, initiatief, zingeving,
uitdaging, participatie, invloed en succes;
23

• Werkcondities: de privé-werk balans, de eigen levensstijl, flexibele werktijden,
variabele beloning, zelfroostering, de fysieke werkomgeving.
Ook Oeij c.s. (2010) beschrijven motivatie als hét aangrijppunt voor succes én voor
verandering. Ulrich (2010) stelt zelfs een overvloedige organisatie voor!
Als organisaties die waarde niet weten te creëren, die onbewust steeds onder druk zetten
(zie ook flexveld 2 en het hoofdstuk ‘Paradoxen managen’) of daarvoor niet wíllen zorgen,
dan leidt dat tot een lagere employee engagement met alle nadelige gevolgen van dien
voor de prestaties, tot een zwakkere employer brand en dus tot een lagere aantrekkings-
kracht op de arbeidsmarkt – die na 2011 ‘gewoon’ weer krap is! - én tot een hoger verloop
onder de werk(onder)nemers. De stap naar ZZP wordt dan zeer zeker makkelijker gezet
(zie ‘Hoogopgeleiden en flexibel werken in het nieuwe decennium’ (Adecco Group
Nederland, maart 2010) en het is de vraag of ze zich dan weer door u willen laten inhuren.
“Medewerkers hebben in 2010 weer extra energie in hun werk.
Dat blijkt uit onderzoek van Effectory onder 280.000 medewerkers.
Ook ervaart men een betere balans tussen werk en privé. De 280.000 medewerkers
van bedrijven kregen de stelling ‘Mijn werk geeft mij energie’ voorgelegd. En waar
die in 2009 nog werd beoordeeld met een 6,0, daar was dat nu opgeklommen tot
een 6,5. Daarnaast wordt de stelling ‘Er is een goede balans tussen werk en privé’
gewaardeerd met een 6,7, twee tienden hoger dan het jaar daarvoor.”
Penoactueel.nl, 5 juli 2010
Het bericht van Effectory is een positief signaal. Desalniettemin gaat het om een stijging
van een 6 naar een 6½, en je zou minstens een 8 willen. En let op: laat u geen zand in
de ogen strooien door wat u de afgelopen anderhalf jaar heeft zien gebeuren met de
eisen, het ziekteverzuim en de mobiliteit van uw werk(onder)nemers. Die zijn inderdaad
door hen naar beneden bijgesteld. Maar zo gaat dat in recessies en we hebben hiervoor
al gezien dat de loyaliteit van werk(onder)nemers dit jaar al scherp is afgenomen. Als
straks de babyboomeruitstroom op gang is, het vertrouwen in de eigen mogelijkheden
in de economie weer wat stabieler is en de dynamiek op de arbeidsmarkt dankzij de
vervangingsvraag weer net zo hoog zal zijn als in de periode 2006 - najaar van 2008
(UWV 2010, p. 74), dan zijn de werk(onder)nemers gewoon (jazeker!) weer aan de macht!
De ‘verlanglijst’ van hiervoor is al niet al te kort, en de uitdagingen waarvoor die ons stelt niet
onaanzienlijk, maar het wordt nog ingewikkelder. De Nederlands arbeidsmarkt verkrapt
en bovendien: vervrouwelijkt, verkleurt, vergrijst, ontgroent, ‘verslimt’, internationaliseert
– naast veeleisendheid ontstaat er een enorme verscheidenheid. Naar analogie van het
marketing concept (definitie: zie businessdictionary.com), dat voet aan de grond kreeg
toen in de jaren ’50-’60 van de vorige eeuw verkoopmarkten steeds competitiever werden,
moeten we ook een employee engagement concept formuleren. Nu arbeidsmarkten dus
steeds competitiever worden, is het daar tijd voor: “A management philosophy according
to which a firm’s goals can be best achieved through identification and satisfaction of the
stated and unstated needs and wants of target groups of employees.” En vervolgens, op
grond van dezelfde analogie (de marketing-definitie van het Chartered Institute of Marketing):
“Employee marketing is the management process that identifies, anticipates and satisfies
requirements of target groups of employees strategically and profitably.”
Kortom, welke zijn de verschillende doelgroepen op de arbeidsmarkt en in de organisatie,
wat zijn hun drijfveren en wat verlangen ze? De HR-strategie zal hier aandacht aan moeten
besteden en oplossingen voor moeten bieden.
Werkgevers moeten dus ten behoeve van een energiek ondernemingsklimaat een enorme
flexibiliteit aan de dag leggen, een flexibiliteit bovendien die nauwelijks iets te maken heeft
24

met de eisen die verkoopmarkten en de economie stellen. Daarnaast hééft een Energiek
Ondernemingsklimaat ook een uitdaging, zo weten we uit het kernkwadrant: orde en
vasthoudendheid. Dat wil zeggen:
o kennis van en inzicht in de (toekomstige) arbeidsmarkt, de verschillende
segmenten en hun drijfveren en wensen;
o heldere, gebalanceerde en stimulerende doelen: met name de gewenste
employee engagement c.q. employee energy, per segment, moet worden
benoemd;
o informele en formele afstemming met alle relevante interne en externe partijen;
o flexibele planning, hoe de gewenste niveaus te realiseren en behouden.
We hebben gezien dat dit een enorme uitdaging is.
In onderstaande figuur worden de twee paradoxen en de vier flexvelden samengevat:
Spanning ja, maar harmonieus?
Zo zijn de vier ingrediënten voor succes in een turbulente omgeving duidelijk geworden
- hun betekenis, de eisen aan de flexvelden, hun soms grote interne spanning en hun
samenhang. De vier flexvelden zijn alle nodig én hebben elkaar nodig. Elk flexveld heeft de
andere drie nodig! Daarom noemen we het Integrale Flexibiliteit.
Operational Excellence en een Effectief Personeelsbestand hebben elkaar nodig, zoals
ook Value Innovation en een Energiek Ondernemingsklimaat elkaar nodig hebben. Die
zijn relatief simpel – wat, zo hebben we gezien, nog niet wil zeggen: gerealiseerd. En
Operational Excellence heeft ook een Energiek Ondernemingsklimaat en Value Innovation
nodig. En voor een Effectief Personeelsbestand is zonder enige twijfel een Energiek
Ondernemingsklimaat nodig.
Maar dan zijn er ook nog de onderlinge spanningen. Want Operational Excellence kan
druk zetten op de drie andere flexvelden, Value Innovation kan druk zetten op Operational
Excellence enzovoorts. Die spanningen lijken vaak makkelijker te ontstaan en blijven dan
de stimulansen, zie de discussies in dit en het vorige hoofdstuk.
Waarde creëren
Focus op mens
motivatie
Focus op markten
proposities
Energiek
ondernemingsklimaat
Employee engagement,
employee energy
Value innovation
Kennis, relaties,
creativiteit, ontwikkeling,
implementatie diffusie,
snelheid / korte time2market
Effectief
personeelsbestand
Deskundigheid/Vaardigheid,
omvang, samenstelling,
veranderbaarheid en kosten
Operational Excellence
(nieuwe stijl)
Klantgerichtheid, productkwaliteit,
interne proceskwaliteit,
variatie/diversiteit, customization,
snel en precies open afschakelen
(Bron: dzjeng)
25

Uit de voorgaande beschouwing blijkt dat flexibiliteit per flexveld al geen sinecure is, en
dat geldt zeker voor hun onderlinge stimulansen en spanningen. Hoe lossen we dat op?
Bewegen – zonder te verdwalen
Onder deze omstandigheden – veranderingen, veeleisendheid en verscheidenheid - is
bewegen de remedie, zo mogen we concluderen.
De eerste betekenis van bewegen is ‘in beweging komen of zijn’. Bewegen met de stromen
en de golven van de omgeving en de tijd. Meeveren op de fluctuaties van de economie,
het ontstaan en volwassen worden van nieuwe technologieën, de nieuwe uitdagingen die
de opkomende economieën ons presenteren, de drijfveren en verlangens van werk(onder)
nemers, enzovoorts. Bewegen met de turbulente omgeving.
Maar bewegen is ook: mensen bewegen; dat is de tweede betekenis van bewegen.
Mensen in beweging brengen en houden. Ze motiveren, stimuleren, uitdagen. Faciliteren.
Al die verschillende segmenten in het eigen personeelsbestand, in de flexschil en op de
arbeidsmarkt. Bewegen – meeveren én motiveren – is de oplossing voor organisaties
in onze turbulente wereld.
Focus op mens
motivatie
Focus op markten
proposities
Energiek
ondernemingsklimaat
Value innovation
Effectief
personeelsbestand
Operational Excellence
(nieuwe stijl)
Waarde creëren
Bewegen
Bewegen
Management

Organisatie
Bewegen
Bewegen
Focus op mens
motivatie
Focus op markten
proposities
Energiek
ondernemingsklimaat
Value innovation
Effectief
personeelsbestand
Operational
Excellence (nieuwe stijl)
Waarde creëren
26

En natuurlijk heeft bewegen, zo hebben we inmiddels regelmatig gezien op grond van het
kernkwadrant, een uitdaging: orde en vasthoudendheid, in de vorm van houding, kennis
inzicht, richting doelen en afstemming.
Houding
Bijna alles begint met de juiste houding. Houding staat voor de basisovertuigingen over en
het vertrouwen in ‘de wereld’, mensen, de toekomst en de eigen rol daarin. Het geloof in de
kracht van mensen, de overtuiging dat we samen meer kunnen dan ‘ik’. Open staan, naar
buiten gericht, op zoek naar ‘de’ ontwikkelingen en de belangen van anderen. Onrustig en
onzeker durven zijn, serendipiteit de kans geven. Veranderingen zien, kansen, uitdagingen,
met optimisme, vertrouwen, zelfvertrouwen en veerkracht. En stimulerend zijn.
Kennis inzicht
Dan volgen kennis van en inzicht in wat er in de omgeving én in de tijd gebeurt – de
veranderingen, de verlangens en de verscheidenheid, zowel op de verkoopmarkten
de arbeidsmarkten als in de macro-omgeving. Een geweldig informatie-, conversatie-,
besluitvormings- en leersysteem dus. Organiseren wordt organileren. Kennis, inzicht
en voorspellingen zijn onmisbaar en hoewel geen enkele voorspelling zekerheid kan
verschaffen, is het verkrijgen van meer inzicht in drijfveren, verlangens, hoe ontwikkelingen
‘werken’ en de mogelijke toekomst geen onmogelijkheid.
“De geschiedenis herhaalt zich niet, maar ze rijmt wel.” (Mark Twain)
“De geschiedenis kruipt niet, zij springt.” (Nassim Nicholas Taleb)
Velen werden in het najaar van 2008 en het halfjaar dat daarop volgde volledig
verrast door de gebeurtenis van de economische val en de snelheid en de diepte
ervan. Maar wie de bewegingen van de aandelenbeurzen gestructureerd volgde,
de voorspellingen van economische instituten als het Centraal Planbureau (CPB)
en het Internationaal Monetair Fonds (IMF) en de banken, de index van het
Amerikaanse Institute of Supply Management (ISM), de Purchasing Managers
Index van NEVI in Nederland (de NEVI PMI), de CFO Survey, de prijs van koper in
de wereldhandel (‘Dr Copper’) en dergelijke, en zich regelmatig oriënteerde op de
positie en de fase in de economische golfbewegingen, was al (lang) voorbereid
op krimp. De sterkte van de krimp was bovendien minder verrassend dan door de
meesten wordt gezegd. En dezelfde verrassing over het herstel na de zomer van
2009 zou ook minder sterk zijn geweest.
Dat geldt ook voor het herstel dat vanaf medio 2010 waarschijnlijk jarenlang laag
en onzeker zal zijn. Want wie zich bovendien verdiept in lange economische en
technologische innovatiegolven en de samenhang met onder meer demografische,
maatschappelijke, politieke en mentale verwikkelingen, zal ontdekken dat de
Onrustige One-ders niet veel minder dan een fundamentele schok zullen brengen.
En dat je dat niet persé hoeft te geloven, maar dat het wel verstandig is om
tenminste één scenario in die richting uit te werken en door te ‘rekenen’.
Zie onder andere ‘Always a Winner’ van Peter Navarro (2009), ‘FutureShift: surfing
the waves’ van ABN-AMRO / Dzjeng (2009), ‘Vooruitzien is regeren’ van Berkhout en
De Ridder (2008), ‘De Zwarte Zwaan. De impact van het hoogst onwaarschijnlijke’
van Nassim Nicholas Taleb (2008), ‘Scenarios’ van Kees van der Heijden (2005),
innovatieforganiseren.nl (20 oktober 2009) en Davidse (30 december 2009).
27

Die kennis en dat inzicht stellen niet alleen in staat om te bepalen wat te doen, maar –
minstens zo belangrijk – ook om te bepalen wannéér dat te doen, om beslissingen, acties
en investeringen te timen. Timing bepaalt sowieso vaak het grote verschil tussen succes,
mee dobberen of falen (zie Bain Company (2009), ‘Winning in Turbulence. Memo to the
CEO’ en Navarro (2009)).
Vervolgens zijn er het aanpassingsvermogen - het vermogen om te anticiperen of
te reageren – en de reactietijd. Door de productie te verlagen of te verhogen, door
het personeelsbestand af- of op te bouwen, door meer of een andere variatie in het
assortiment aan te brengen, door nieuwe producten te creëren, nieuwe proposities,
door zich te richten op andere segmenten in de arbeidsmarkt, enzovoorts. Door de
managementstijl en de organisatie, waaronder HRM, daar faciliterend aan te laten zijn.
Maar het aanpassingsvermogen en de reactietijd zijn om te beginnen, we hebben het
al vaker gezien, vooral gebaat bij doelen en samenwerking.
Richting doelen
Doelen dus, maar wel met betekenis, zingevend, stimulerend, optimistisch. “Een doel
is een droom met een deadline,” zei Peter Darbo, een Vlaams aforist, ooit. Dat is fraai
verwoord, en is ook voor organisaties zinvol en goed toepasbaar. Richting en doelen,
een strategie. Maar natuurlijk wel een flexibele strategie. Een flexibele strategie is een
ambitieuze richting, niet een gedetailleerd plan (hoewel strategie nog te vaak wordt gezien
als ‘strategisch (actie)plan’). Enerzijds omdat een gedetailleerde uitwerking vaak uitmondt
in tijdrovende en (gevoelsmatig) actieloze trajecten en de praktijk zich vervolgens niet blijkt
te houden aan het plan. Anderzijds omdat een strategie betekent: externe oriëntatie
(wat gebeurt er in de markt?) en het stimuleren van gerichte en samenhangende energie,
ideeën, initiatieven en leren; en niet: actielijstjes ‘uit-managen’. 100% concreetheid,
gedetailleerdheid en uitwerking is dus niet mogelijk én bovendien onwenselijk.
Het gaat om richting en focus, committeren en leren.
Samenwerking
Vervolgens samenwerking, afstemming. Om suboptimalisatie, door te focussen op één
aseinde of één flexveld, te voorkomen, is multifunctioneel afstemmen noodzakelijk.
Samenwerking, gemêleerd naar functie, kennis, ervaring, leeftijd, afkomst en dergelijke.
Samen, als team, met de gedeelde uitdaging om te bewegen, met veel TeamEnergie en
een sterk ontwikkeld TeamVermogen (zie ook de Hotspots van Lynda Gratton (2008)).
Met een hoog ontwikkeld sociaal kapitaal:
• TeamEnergie: hoe mensen met elkaar omgaan, verbondenheid. Samen
krachten en kansen benutten, ‘Not: who’s to blame? But: what can we do about
it?’, samen kunnen en bereiken we meer dan ‘ik’, elkaar vertrouwen, elkaar
(kunnen) geloven, elkaar serieus nemen, fatsoen, optimisme, gunnen, steunen,
delen, luisteren, vragen, converseren, een open houding en dialoog, positieve
communicatie, een positief klimaat.
• TeamVermogen: plannen, prioriteiten stellen, afspraken maken, samen leren,
maar ook conflicten hanteren. Elkaar écht kennen, niet alleen elkaars sterke
punten benutten maar ook elkaars zwakten, valkuilen en irritaties ‘dragen’,
for better and for worse’.
Geen structuur
Het is u waarschijnlijk opgevallen dat het woord ‘organisatiestructuur’ nauwelijks is
gevallen. In de praktijk van verandermanagement wordt de aanpassing van de structuur
vaak gezien als het startpunt of zelfs de hoofdmoot van de gewenste verandering.
Het organogram aanpassen – eventueel aangevuld met een training - is natuurlijk
ook een relatief eenvoudige ingreep en een direct zichtbare uitkomst, maar als eerste
of enige stap is het juist vaak één van de belangrijkste redenen dat ruim meer dan
28

de helft van veranderingen mislukt. Verandering – verbetering - gaat namelijk boven
alles over motivatie en gedrag. Over doelgericht, zinvol, ambitieus, involverend samen
doen. Er zijn veel betere instrumenten om dat te stimuleren dan structuur (en training):
managementstijl, strategie, interne communicatie, planning control.
Mocht dan na verloop van tijd duidelijk worden dat een structuurverandering verstandig
of nodig is, dan blijkt dat vanzelf én komen de verbetervoorstellen vanzelf.
Houding, kennis, doelen, samenwerking. Dát, en niet de structuur, zijn de voorwaarden
voor ordelijke flexibiliteit, voor Integrale Flexibiliteit - de uitdaging, nee, de nieuwe
kernkwaliteit van succesvolle organisaties in de Onrustige One-ders.
Epiloog
Dit nieuwe tijdperk wordt gekenmerkt door verandering, veeleisendheid en
verscheidenheid – door turbulentie. Het grote thema van dit nieuwe tijdperk is daarom
de voortdurende spanning tussen creativiteit en organisatie. De eenzijdige nadruk van
het management op controle en efficiency moet kantelen naar management op basis
van vertrouwen, open informatiedeling en ruimte voor experimenteren en creativiteit.
Een model dat initiatief, creativiteit en passie oproept, respecteert en koestert (Hamel,
2007). Een model dat Integrale Flexibiliteit als centrale ontwerp- en leefuitdaging heeft.Een
model dat zo simpel mogelijk is, maar niet simpeler. Het verschaft dus geen eenduidige,
eenvoudige oplossing, want in een turbulente wereld is het al moeilijk genoeg om de
goede ijkpunten en principes te herkennen en hanteren. We hebben in dat verband de
vier ingrediënten (de vier flexvelden) en de vier voorwaarden (houding, kennis, doelen
en samenwerking) bekeken.
Bewegen zonder te verdwalen of te verzanden, is de ongemakkelijke maar uitdagende
opdracht. Bewegen met de ontwikkelingen in de omgeving, mensen in beweging brengen
en houden, met de juiste houding, veel kennis en inzicht, gericht op een visie, een missie,
een collectieve ambitie, samen.
Deze White Paper geeft geen kant en klare oplossing, geen “How to …”-werklijst, maar
wel de aansporing om flexibiliteit als houding te kiezen, en een handreiking om een
succesvolle, integraal flexibele organisatie te kunnen worden. Een navigatieset om bij
dat nieuwe model te komen. “U hoeft niet groot of bewonderd te zijn om een pionier te
worden, maar u mag niet beschroomd wezen,” zo moedigt Hamel (2007, p. 211) ons aan.
Waar logica je volgens Albert Einstein van A naar B brengt, brengt verbeelding je overal.
Verspreid en deel een ‘droom met een deadline’, stel een grote vraag - want een grote
vraag verleidt de verbeelding -, verbind, leer en ga samen op pad!
We besluiten daarom, ter aanmoediging, met een citaat van de Nobelprijs-winnaar
Paulo Coelho, nog zo’n wijze man en ook, in en met zijn boeken, steeds op zoek naar
‘de nieuwe harmonie’:
“Let, als je naar een doel reist, goed op de weg.
Want de weg verrijkt ons terwijl we hem bewandelen.”
29

Bronnen
• ABN-AMRO (mei 2008), ‘Human Capital in de 21ste eeuw’.
• ABN-AMRO (februari 2009), ‘Sectoren in stress’.
• ABN-AMRO / Dzjeng (juni 2009), ‘FutureShift: surfing the waves’.
• ABN-AMRO / The Bridge (november 2009), ‘Update Human Capital in de 21ste eeuw’.
• ABU.nl.
• Adecco Group Nederland (maart 2010), ‘Hoogopgeleiden en flexibel werken in het
nieuwe decennium’, White Paper.
• Assen, Marcel van, Gerben van den Berg en Jan Joost Wobben (2008),
‘Excelleren = optimaliseren én innoveren. Hoe doe je dat?’.
• Bain Company (2009), ‘Winning in Turbulence. Memo to the CEO’.
• Berkhout, Guus en Wim de Ridder (2008), ‘Vooruitzien is regeren’.
• Businessdictionary.com/definition/marketing-concept.html
• CBS.nl, o.a. CBS Statline.
• CPB, ‘Centraal Economisch Plan 2010’ (maart 2010), ‘Economische verkenningen
2011-2015 (maart 2010).
• Cohen, Floris (2008), ‘De herschepping van de wereld’.
• Collins, Jim and Jerry Porras (2000), ‘Built to Last’.
• Creemers, Marcel (2008), ‘De lat moet hoger! Hoe bedrijven licht, vlug en precies
worden’.
• Davidse, Wim (30 december 2009), ‘Onze toekomst. Een uitdagend scenario in 7 akten’,
http://www.dzjeng.nl/blog/2009/12/2010-een-uitdagend-scenario.html.
• Dft.nl (24 juni 2010), ‘CPB: onzekerheid troef’.
• Egmond, Klaas van (2010), ‘Een vorm van beschaving’.
• Express.be, o.a. ‘Silicon Valley wordt het Detroit van het elektrisch tijdperk’ (30 juni 2010),
‘Kleine bedrijven op internationale markt meest innovatief’ (9 juli 2010).
• FEM Business Finance (5 december 2009), ‘De gezondheidszorg van de toekomst’.
• Goudswaard, Anneke, Eddy Hus, Margriet de Langen en Jan de Leede (juni 2009),
‘U doet vast aan flex. Randvoorwaarden voor succesvolle flexconstructies’,
Comenius Consult, TNO Kwaliteit van Leven, ModernWorkx en Adecco.
• Gratton, Lynda (2007), ‘Hotspots. Waarom sommige teams, afdelingen en organisaties
bruisen van energie en creativiteit en andere niet’.
• Hamel, Gary en Bill Breen (2007), ‘Het einde van management zoals wij het kennen’.
• Heijden, Kees van der (2005), ‘Scenarios’.
• Heijnsdijk, Jan (1994), ‘Vitale organisaties’.
• IBM (2006), ‘The Global CEO Study 2006).
• Innovatieforganiseren.nl/gastcolumns/het-kondratieff-perspectief-een-toelichting/
(20 oktober 2009)
• Innovatieplatform (19 april 2010), ‘Nederland 2020: terug in de top 5. De economische
agenda: Innovatief, Internationaal, Involverend’.
• Jacobs, Dany (2009), ‘Creatief innovatiebeleid?’, oratie bij de aanvaarding van het ambt
van hoogleraar Industriële Ontwikkeling en Innovatiebeleid.
• Lubbers, Arthur (1 juni 2010), ‘Van vast naar flex’ in: IntermediairPW.
• Managementteam.nl, o.a. ‘Waarom Kendrion zo rap uit de crisis snelt’ (9 juli 2010).
• Managersonline.nl, o.a. ‘Organisaties investeren meer in controleren dan in
vernieuwen’ (8 juni 2010), ‘Talent vertrekt nu vertrouwen toeneemt’ (22 juni 2010),
‘Werknemers denken massaal aan een nieuwe baan’ (24 juni 2010), ‘CFO’s zien
noodzaak verder te snijden in de kosten’ (1 juli 2010).
• McFarland, Keith (2008), ‘Doorbraak. Hoe gewone bedrijven in toppresteerders
veranderen’.
• McFarland, Keith (2010), ‘Bounce. The Art of Turning Tough Times into Triumph’.
• Navarro, Peter (2009), ‘Always a Winner’.
• Oeij, Peter, Luc Dorenbosch, John Klein Hesselink en Fietje Vaas (2010),
‘Slimmer werken en sociale innovatie. Integrale organisatievernieuwing’.
30

• Ofman, Daniël (1999), ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’.
• Penoactueel.nl/management/medewerkers-hebben-meer-energie-in-werk-5668.html
(5 juli 2010).
• Personneltoday.com (23 april 2010), ‘IBM crowd sourcing could see employed workforce
shrink by three quarters’.
• Profnews.nl, o.a. ‘Hire-and-fire is verleden tijd’ (21 juni 2010).
• Psychologytoday.com/blog/the-tao-innovation/200903/
how-open-should-innovation-be.
• Syntens.nl.
• TNO (2008), ‘De toekomst van flexibele arbeid: een uitdaging voor de uitzendbranche’.
• Towerswatson.com/global-workforce-study (maart 2010).
• Ulrich, Dave and Wendy Ulrich (2010), ‘The why of work. How great leaders build
abundant organizations that win’.
• UWV WERKbedrijf (3 juni 2010), ‘Arbeidsmarktprognose 2010-2011.
Met een doorkijk naar 2015’.
• Vlaming, Henk (maart 2010), ‘Het land van belofte. Onderzoek: po nog lang geen
strateeg’, in: Personeelsbeleid NVP.
• VNO-NCW, MKB-Nederland en LTO Nederland (april 2010), ‘Optimistisch.
Over duurzame groei en werkgelegenheid’.
• Volberda, Henk (2004), ‘De flexibele onderneming’.
• Waal, André de (2008), ‘Maak van je bedrijf een toporganisatie!
De vijf pijlers voor het creëren van een high performance organisatie’.
• Waasdorp, Geert-Jan (april 2010), ‘Een shift in het denken over vast en
flexibel personeel’, op intelligence-group.nl.
• Wikipedia.nl.
• Zibb.nl (26 mei 2010), ‘Kendrion geeft les in flexibiliteit’.
31

Whitepaper De Nieuwe Competentie Integrale Flexibiliteit

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Whitepaper De Nieuwe Competentie Integrale Flexibiliteit

Ähnlich wie Whitepaper De Nieuwe Competentie Integrale Flexibiliteit (20)

Mehr von rinuswit

Mehr von rinuswit (10)

Whitepaper De Nieuwe Competentie Integrale Flexibiliteit