La presenza, i compiti ed il ruolo di un professionista in un’azienda non può prescindere dalla capacità di collocarsi e relazionarsi con la sua organizzazione. Saperne riconoscere i connotati e sapersi relazionare costituiscono fattori essenziali per offire il proprio apporto professionale

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10 LUGLIO 2009
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DIGITALI
Quaderni
Struttura organizzativa nelle
PMI
Contenuti:
Premessa
Forma autoritaria
Forma paternalistica
Forma consultiva
Forma partecipativa
L’azienda nel suo evolvere
Premessa
Operare in un’azienda allo scopo di partecipare positivamente allo sviluppo delle sue
idee, significa comprederne prima il suo modo di operare, di concepire il suo rapporto
con il mondo circostante ed in definitiva la sua cultura.
L’importanza, Senza voler fare teoria ed accademia, perché non rientra nei compiti di scrive, si
cercherà di riassumere in questo contributo alcuni, forse la stragrande maggioranza,
per i degli scenari aziendali in cui una risorsa professionale aziendale può venirsi a trovare.
professionisti, di In ciascuno di essi, il modo di operare e di porsi può cambiare molto, anche
radicalmente e pertanto il saperne riconoscere rapidamente e razionalmente i
comprendere connotati, diventa un fattore essenziale per il miglior svolgimento dei propri compiti.
l’organizzazione
Ogni Azienda è in primo luogo un’organizzazione umana. Lo sviluppo delle
Capire l’Azienda, la sua tecnologie, le novità sempre più frequenti e stupefacenti, spesso ci portano ad
organizzazione, come vive e
si muove, per svolgere al immaginare mondi futuri dominati da tecnologie e da presenze artificiali più o meno
meglio il proprio compito intelligenti, in grado di supplire alla maggior parte dei compiti umani. In realtà oggi, se
per taluni aspetti produttivi si può non essere troppo lontani, per un’ampia gamma di
attività, la maggior parte, se ne è ben lontani: il mondo si scambia soluzioni, costituite
da beni, prodotti, servizi ed informazioni, in cui giocano un fattore chiave la
motivazione, le necessità, le competenze, gli obiettivi di esseri umani con le loro
relazioni personali.
Un’Azienda è un insieme di relazioni interpersonali in cui l’attività è determinata dalla
competenza, dalla motivazione, dall’efficienza generale e dalle relazioni della sua
organizzazione umana.
L’organizzazione
Nelle relazioni interpersonali è importante:
umana
Obiettivi, comunicazioni, come vengono concepiti e percepiti gli obiettivi
decisioni, forme di controllo,
rapporti interpersonali, come avvengono le comunicazioni
motivazioni, tutti fattori che
influiscono sullo svolgimento come sono prese le decisioni
delle attività e sui risultati
aziendali come viene esercitato il controllo
come si sviluppano i rapporti tra le persone nella struttura organizzativa
quali sono le motivazioni prevalenti
come esse influiscono sullo svolgimento delle attività e sui risultati aziendali
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2. Senza bisogno di fare teoria, ma anche solo basandosi sulla pratica quotidiana di chi
opera nelle aziende, per le aziende, le principali forme di organizzazione che si
Forme principali possono incontrare sono riassumbili:
di autoritaria
organizzazione paternalistica
Autoritaria
Paternalistica consultiva
Consultiva
Partecipativa
partecipativa
Esse identificano gli elementi caratteristici per verificare e qualificare quello che i
“teorici dell’organizzazione” chiamano il “modello direzionale”.
Per i professionisti di supporto alle aziende forniscono un prima ed immediata
connotazione pratica su:
le relazioni tra direzione e dipendenti/collaboratori
Individuare i le motivazioni e la responsabilizzazione
connotati le comunicazioni e la gestione delle informazioni
L’individuazione dei i rapporti e le relazioni tra le persone
connotati organizzativi
favorisce il compito svolto la presa delle decisioni
dal professionista
gli obiettivi
il controllo
la formazione e la crescita del personale
Intuendo prima e capendo, poi, lo scenario prevalente, risulta più agevole
comprendere le eventuali cause e conflitti che possono costituire ostacolo al
processo di innovazione a cui si partecipa, integrandosi prima è più costruttivamente
nell’impresa, nella valutazione delle azioni più opportune, durante il percorso di
sviluppo, al fine di evitare future e più gravi crisi.
Forma autoritaria
Si incontra spesso in micro o piccole imprese, caratterizzate dalla presenza forte di
un titolare da cui è scaturita l’idea aziendale e la sua attività. Le competenze
commerciali e tecniche della proprietà sono ancora sufficienti a sostenere interamente
il processo di business dell’impresa. Tuttavia tra i vari soggetti della struttura vi è una
scarsa interazione, le decisioni e le informazioni sono accentrate al vertice e le
intuizioni del titolare prevalgono sulle valutazioni oggettive.
Forma
autoritaria Il quadro generale in una forma di questo genere può essere schematizzato nei
seguenti elementi.
Spesso presente nelle micro-
piccole imprese,
caratterizzate dalla forte Rapporti e relazioni i tra i membri dell'organizzazione
presenza del titolare o della
proprietà in generale. Timori, atteggiamento deferente verso i superiori
Timori, concorrenza tra colleghi
Risorse umane gestite come strumenti per realizzare i fini aziendali
Leadership imposta
Assenza sostanziale di un processo di delega
Percezione diffusa di lontananza dei superiori
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© ing. Roberto Gallerani

3. Motivazioni principali
Inmisura prevalente sicurezza e guadagno
Ricompense occasionali e punizioni a discrezione della proprietà
Responsabilizzazione
Solo ad alto Livello
Negli altri livelli la tendenza è quella di resistere all’assunzione di responsabilità
autonoma
Elementi Scoraggiata l’assunzione di responsabilità del personale esecutivo
ricorrenti o
Creatività ed iniziativa non richieste
prevalenti per:
Rapporti e relazioni Formazione del personale
Motivazioni
Responsabilizzazione
Formazione del personale L’esigenza non è particolarmente sentita
Comunicazioni
Obiettivi Formazione casuale e non particolarmente incoraggiata
Decisioni
Controllo Lavoro di gruppo scarso o assente
Comunicazioni
Fonte e gestione al vertice, scarsa la comunicazione trasversale
Informazioni solo necessarie per lo svolgimento dei compiti
Presenza di distorsioni significative nel processo di trasmissione interna
Obiettivi
Aspettative del personale non accertate
Influenza del personale sugli obiettivi aziendali, non significativa
Obiettivi fissati dal vertice secondo un processo “ordine/esecutori”
Resistenza del personale di fronte a obiettivi impegnativi
Decisioni
Maggioranza delle decisioni prese al vertice
Decisioni prese prevalentemente in modo intuitivo
Controllo
Interesse del controllo al vertice
Tendenza al controllo di tipo economico per ricercare e punire colpe ed omissioni
Considerazioni
Alcune Nella maggior parte dei casi nell’azienda in cui prevale questo modello, è assai difficile
che venga sentita l’esigenza di un’integrazione professionale durante il percorso di
riflessioni innovazione. Il titolare, la proprietà tendono a sviluppare l’intuizione creativa
direttamente attraverso i fornitori di prodotti e servizi. La mancanza di partecipazione
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© ing. Roberto Gallerani

4. autonoma e responsabile degli addetti, unita all’evidente difficoltà per un azienda
esterna di integrarsi ai processi aziendali chiusi, di solito porta a favorire delle scelte di
opportunità che male si conciliano con le reali esigenze, conducendo spesso a
situazioni di rifiuto o di accettazione remissiva delle direttive aziendali, peraltro mai
approfondite adeguatamente, per mancanza di tempo.
Quando il coinvolgimento del professionista avviene, come membro aggiuntivo anche
se temporaneo della struttura d’impresa, esso è fondamentalmente un rapporto diretto
e personale con l’imprenditore. Sconta inizialmente le difficoltà che sorgono dalla
mancanza di tempo iniziale per illustrare chiaramente da parte della proprietà
Compito del esigenze ed obiettivi, il disinteresse o il rifiuto da parte dell’organizzazione di
partecipare al momento di crescita. In queste condizioni qualsiasi processo di
professionista innovazione incontra serie difficoltà nella sua fase di attuazioni e diffusione. E’ compito
del professionista quello di interagire all’interno dell’impresa, come risorsa
dell’impresa, nel favorire da un lato la figura dell’imprenditore come “sponsor ufficiale”
di un’evoluzione necessaria ed utile per l’organizzazione, riducendo il carico
autoritario dell’imposizione; dall’altro lato agevolare la raccolta delle esigenze la
rilevazione, la segnalazione e la gestione di tutti gli elementi che possano favorire la
riduzione di quelle fratture organizzative aziendali che comprometterebbero i risultati
dell’investimento.
Forma paternalistica
Presenta molti dei toni e dei connotati della forma precedente, differenziandosene
solo per alcuni aspetti formali e nel conformismo degli atteggiamenti. In ogni caso
presenta comunque alcuni aspetti che favoriscono un significativo aumento della
partecipazione aziendale ai processi di crescita, agevolandone l’adozione e la
diffusione.
Gli elementi riassuntivi sono i seguenti.
L’autoritarismo
benevolo Rapporti e relazioni tra i membri dell'organizzazione
Pur con le somiglianze al
modello precdente, se ne Atteggiamento deferente verso i superiori
distingue per una maggiore
partecipazione aziendale ai Concorrenza tra colleghi
processi di crescita
Severità bonaria e paternalistica verso dipendenti e collaboratori
Risorse umane gestite nella convinzione di conoscerne a pieno opinioni ed
aspettative
Leadership imposta con benevolenza
Sostanziale assenza di un processo di delega
Percezione diffusa di lontananza dei superiori
Motivazioni principali
In misura prevalente sicurezza e guadagno
Ricompense e punizioni occasionali
Responsabilizzazione
Solo ad alto Livello
Tendenza nei livelli più bassi ad assumere responsabilità per compiacere i
superiori
Assunzione di responsabilità nelle mansioni esecutive
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© ing. Roberto Gallerani

5. Creatività non particolarmente sollecitata
Formazione del personale
Esigenza sentita con l'inserimento di nuovo personale
Formazione di tipo specialistico
Lavoro di gruppo scarso
Gli elementi Comunicazioni
dell’autoritarismo Fonte e gestione al vertice, scarsa la comunicazione trasversale
benevolo Informazioni solo necessarie al vertice
Presenza di alcune distorsioni nel processo di trasmissione interna
Obiettivi
Aspettative del personale raramente accertate
Scarsa influenza del personale sugli obiettivi aziendali; tende a essere maggiore
se per gruppi organizzati
Obiettivi fissati dal vertice secondo un processo “consultazione/ordine/esecutori”
Resistenza o al più indifferenza del personale di fronte a obiettivi impegnativi
Decisioni
Notevoli interventi sulle decisioni prese, anche ordinarie
Decisioni prese ai livelli più elevati rispetto al punto delle informazioni e compe-
tenze specifiche
Decisioni prese nei punti più alti della struttura utilizzando competenze
Decisioni
Maggioranza delle decisioni prese al vertice
Decisioni prese anche attraverso un ampio ricorso a informazioni, analisi e
valutazioni
Significativo ricorso alle competenze ed all’esperienza
Controllo
Interesse del controllo al vertice
Tendenza al controllo finalizzato a ricercare i responsabili
Considerazioni
Una maggior percezione del valore del tempo, delle competenze e del naturale
processo di valutazione di ogni scelta aziendale costituiscono l’elemento più
Alcune riflessioni significativo. Anche in mancanza di un ben definito processo di delega, il maggior
coinvolgimento delle risorse aziendali, anche se solo da un punto di vista consultivo e
limitato, favorisce in generale la collaborazione nel processo di innovazione. Per il
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© ing. Roberto Gallerani

6. professionista il rapporto con la proprietà risulta più semplice, per via di una sua
maggiore consapevolezza e chiarezza nella determinazione degli obiettivi aziendali e
della necessità di lavorare con metodo per il loro raggiungimento. La maggiore
predisposizione alla ricerca di competenze favorisce poi lo svolgimento dei compiti in
un ruolo aziendale meglio definito. Il rapporto con le altre risorse aziendali è in parte
semplificato da una loro minore resistenza all’innovazione, qui al più indifferenza. La
tendenza ad accettare parziali assunzioni di responsabilità, favorisce ulteriormente il
grado di collaborazione. Il rapporto con la propriètà, per limiti di tempo e per la
concentrazione in termini decisionali, può essere un fattore di difficoltà e ritardo. Il
processo di diffusione dell’innovazione nell’organizzazione e nella cultura aziendale,
anche se più agevole, resta comunqe un fattore critico. Già in questa forma di
organizzazione, il professionista è in grado di contribuire efficacemente allo sviluppo di
percorsi di innovazione.
Forma consultiva
La circolazione delle informazioni tende ad avvenire in tutte le direzioni, non
rimanendo unicamente confinata al vertice aziendale. Le decisioni vengono prese
dopo una fase di consultazione ed attraverso lo sviluppo di un importante lavoro di
gruppo. Elementi come collaborazione, iniziativa, creatività, delega di autorità,
assunzione di responsabilità sono riconosciuti come valori importanti e da premiare.
Le decisioni importanti e di lungo periodo vengono prese al vertice, mentre i livelli
intermedi prendono le decisioni giornaliere.
Gli elementi riassuntivi sono i seguenti.
Rapporti e relazioni tra i membri dell'organizzazione
La forma di Collaborazione con i superiori
organizzazione Riduzione della concorrenza tra colleghi
consultiva Sviluppo, da parte della Direzione, della conoscenza delle esigenze del personale
Cresce la circolazione delle Leadership proposta e condivisa
informazioni, la
consultazione è alla base Fiducia diffusa anche se non completa e delega scelta ai livelli medio alti con
delle decisioni, il lavoro di limiti definiti
gruppo assume maggiore
importanza, iniziativa e Percezione diffusa di vicinanza dei superiori
creatività sono riconosciuti
come valori importanti
Motivazioni principali
Guadagno e possibilità di accrescere le proprie esperienze e competenze
Ricompense e punizioni secondo un sistema di regole accettato
Responsabilizzazione
Responsabilizzazione ai livelli alti e medio alti
Tendenza ai bassi livelli a iniziative solo per competenze formalmente
riconosciute
Assunzione di responsabilità sollecitata entro limiti precisi
Creatività richiesta solo in una certa misura
Formazione del personale
Occasioni di addestramento formale
Tendenza alla formazione di tipo specialistico
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7. Lavoro di gruppo utilizzato diffusamente a livello consultivo
Comunicazioni
Fonte e gestione al vertice; sono sviluppate le comunicazioni trasversali per le
informazioni strettamente necessarie
Rare distorsioni nella trasmissione
Obiettivi
Aspettative del personale accertate e spesso considerate
Possibilità di influenza sugli obiettivi da parte del personale di un certo livello
Obiettivi fissati ai livelli medio alti con
consultazioni/discussioni/decisione/esecuzione
Resistenza di fronte a obiettivi impegnativi, superabili con opportuni mezzi e
incentivi
Decisioni
Notevoli interventi sulle decisioni, anche quelle ordinarie
Decisioni prese ai livelli più elevati rispetto al punto delle informazioni e delle
competenze specifiche
Decisioni prese utilizzando le competenze più alte nella struttura
Controllo
Interesse al vertice e a volte a medio livello
Controllo volto a valutare le prestazioni individuali
Considerazioni
E’ la forma d’organizzazione che si incontra più frequentemente nelle PMI che hanno
superato per complessità e dimensioni il punto di sostenibilità del centralismo
dell’imprenditore o della proprietà. In questo caso il rapporto è con un’organizzazione
ben strutturata al livello di manager e quadri. La diffusione del processo di delega ed
una strutturazione organica dei ruoli e delle responsabilità, favorisce l’inserimento del
Alcune professionista nell’organizzazione, con il massimo sviluppo delle sue competenze e
buone relazioni interpersonali. Un maggior controllo aziendale di tutti i processi che
riflessioni governano la circolazione e la condivisione degli obiettivi aziendali, favorisce i percorsi
di diffusione ed avviamento dell’innovazione, con una precisa attenzione alla misura
degli effetti e dei risultati.
Forma partecipativa
Ha come presupposto un clima di collaborazione fra tutti i livelli e i settori della
struttura ed un’ampia valorizzazione del contributo personale. E’ forte l’intento di
mantenere le aspettative individuali, al fine di salvaguardare lo sviluppo e
l’organizzazione. Le motivazioni sono economiche e sociali.
I valori prevalentemente trasmessi ed apprezzati sono:
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8. la valorizzazione dell’uomo
la competenza professionale
la delega di autorità
l'assunzione di responsabilità
Iniziativa e creatività
La diffusa circolazione di informazione nella struttura, in ogni sua direzione, è ritenuta
necessaria per prendere decisioni e per lo sviluppo professionale. Le decisioni
coinvolgono più livelli e settori, assumendo collaborazione di gruppo, rapporto
manageriale e sviluppo specialistico.
Rapporti e relazioni tra i membri dell'organizzazione
Massima collaborazione a tutti i livelli
La forma di
Stimolo in ogni occasione nel sollecitare un ampliamento di aspettative
organizzazione
Leadership spontanea e derivante dalla competenza
partecipativa
Fiducia completa e delega diffusa
Si affermano motivazioni di
carattere economico e Percezione diffusa di notevole vicinanza dei superiori
sociale. Massima
collaborazione a tutti i
livelli. Valorizzazione del Motivazioni principali
contributo personale.
Attenzione nel mantenere
vive le aspettative Sviluppo della competenza professionale e riconoscimenti del merito
personali per favorire lo
sviluppo aziendale Ricompense legate al raggiungimento degli obiettivi concordati e dei meriti
Valutazione delle prestazioni a fini del miglioramento
Responsabilizzazione
Responsabilizzazione diffusa ad ogni livello
Tendenza ad ogni livello di raggiungere comuni obiettivi, con iniziativa,
responsabilità e capacità autocritica
Assunzione di responsabilità stimolata e apprezzata
Creatività sollecitata e sviluppata
Formazione del personale
Addestramento frequente molto diffuso
Formazione dei quadri in funzione manageriale
Lavoro di gruppo come pratica formativa e decisionale
Comunicazioni
Fonte e gestione in tutti i settori e livelli; sviluppate le comunicazioni in tutte le
direzioni
Attenzione a tutte le informazioni, incluse politiche e obiettivi
Prevalente assenza di distorsioni nella trasmissione
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9. Obiettivi
Aspettative del personale accertate e ampiamente considerate
Definizione degli obiettivi con notevole influenza per il personale
Fissati in attività di gruppo/esecutori coinvolti nella decisione
Convergenza prevalente del personale su obiettivi impegnativi
Decisioni
Decisioni diffuse ad ogni livello della struttura
Decisioni prese in presenza di informazioni e competenze specifiche
Decisioni prese utilizzando informazioni e competenze presenti nella struttura
Controllo
Interesse al controllo ed ai risultati diffuso in tutta la struttura
Per studiare correttivi e fattori di automiglioramento
Considerazioni
Costituisce per certi aspetti un punto di arrivo della maturità organizzativa che può
Alcune essere raggiunto, o meno, indipendentemente dalle dimensioni e dall’età aziendale,
riflessioni sulla base di precise convinzioni del valore delle attività e delle risorse coinvolte nel
business aziendale. La ricerca del miglior equilibrio tra le esigenze di crescita ed
innovazione e le modalità con cui pervenire ai risultati, favorisce drasticamente, nello
sviluppo delle collaborazioni professionali, i migliori risultati.
L’azienda nel suo evolvere
Ogni azienda è per molti aspetti differente dalle altre e la schematizzazione
precedente non può essere ovviamente considerata in senso assoluto. Spesso, quasi
sempre, si incontrano situazioni di parziale sovrapposizione dei connotati delle diverse
forme di organizzazione. Inoltre esse sono spesso legate alla fase di sviluppo in cui si
trova l’azienda, alle sue dimensioni, all’età ed al suo ritmo di crescita.
Ogni azienda nel nascere è contraddistinta da una prima fase di creatività
esplosiva, in cui l’obiettivo principale è quello di produrre e vendere, spesso con
un’organizzazione senza formalità e con uno stile di conduzione individualistico e di
L’azienda e le forte imprenditorialità. Il successo viene misurato attraverso i risultati di mercato e
l’ampliamento della proprietà, a dimostrazione della validità delle scelte imprenditoriali.
sue fasi di In questa fase l’approccio autoritario è quello prevalente. Con l’aumento delle risorse
crescita e coinvolte ed un primo sviluppo del mercato, la tendenza passa nella maggior parte dei
casi ad un’approccio maggiormente bonario e paternalistico, nell’estremo tentativo di
cambiamento soddisfare il bisogno di mantenere un controllo fortemente centralizzato dell’attività e
delle risorse necessarie per svolgerla.
Aumentando ancora il volume di attività e le dimensioni, si perviene in molti casi ad
una specie di “crisi del comando”, dovuta anche ai limiti oggettivi di poter
controllare e gestire l’azienda in modo individualistico; ordine e autorità sono
mantenuti, aumentando però talune responsabilità al vertice con un meccanismo di
delega limitata e specializzando maggiormente le singole posizioni di lavoro. Vengono
premiati i risultati positivi con aumenti di merito del personale, e gradualmente si tende
a passare attraverso forme più o meno evidenti di organizzazione consultiva.
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10. La crescita dell’azienda aumenta la necessità di autonomia per poter attuare gli
obiettivi. Cresce di conseguenza l’ampiezza di delega e si instaura un controllo basato
sulla verifica del rendimento in base alle risorse gestite dai responsabili.
Gradualmente l’organizzazione consultiva può evolvere verso una forma di tipo
partecipativo, in cui aumenta l’apporto di ogni forma pianificazione, misurazione e
controllo dell’operato che consentano una gestione operativa e organizzativa efficace.
Sempre più critica diventa la gestione delle informazioni, dei documenti, dei processi
perché il tutto non porti ad una crisi del controllo o ad una crisi di burocrazia che
rischi di ridurre l’efficienza.
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© ing. Roberto Gallerani

11. ing. Roberto Gallerani
a partire dal 1984, nella PMI, ha maturato esperienze nella conduzione di attività nelle seguenti aree:
Esame delle esigenze, valutazione, selezione, avviamento di soluzioni:
• Gestione elettronica dei documenti
• Fattura elettronica e conservazione sostitutiva
• Acquisizione dei documenti cartacei con riconoscimento del tipo di documento ed estrazione automatica
delle informazioni
• BPM: Business Process Management (workflow e processi assistiti di trattamento dei documenti)
• CRM: Customer Relationship Management
• Integrazione di ERP e CRM con sistemi di gestione documentale
• CMS: Content Management Systems per la gestione di contenuti/portali aziendali
• Sistemi informativi tecnici CAD 2D/3D, PDM/PLM con integrazione ai componenti di produzione, nel
settore manifatturiero meccanico
Esame delle esigenze, valutazione e individuazione delle soluzioni hardware e software per l’ “adaptive enterprise“
e la “business continuity”:
• Architetture di elaborazione in cluster
• Virtualizzazione e consolidamento
• Storage Area Network, Network Attached Storage, Tape Libraries e backup
• Sistemi di monitoraggio di reti di comunicazione ed elaborazione
• Sicurezza e sistemi di sicurezza a livello di comunicazioni ed applicativi
• Collocazione in “data center” di sistemi ed Application Service Provisioning
• Analisi dei rischi legati alla stilazione del DPS
Studio, progettazione e direzione dello sviluppo di sistemi:
• Electronic Document Management
• Product Data Management / Product Lifecycle Management
• Gestione delle funzioni pre-vendita e post-vendita nel settore manifatturiero meccanico
• Database di sintesi per il supporto alle decisioni in area CRM
• Gestione dei processi di formazione aziendali
Progetti speciali
• Gestione del progetto software di acquisizione e archiviazione dei dati di esercizio, l'analisi statistica ed il
controllo di macchine per il confezionamento di prodotti nel settore farmaceutico.
• Gestione del progetto software di sistemi di supporto alla progettazione ed alla documentazione di
componenti per l'edilizia (dimensionamento strutturale dei componenti, generazione automatica dei disegni
esecutivi 2D e della relazione per il Genio Civile)
• Analisi e progettazione del sistema di pianificazione della produzione di una primaria azienda manifatturiera
del settore tessile
Quaderni 02 10 LUGLIO 2009
Iscrizione all'Albo degli Ingegneri della provincia di Bologna, n. 4421
Email: roberto.gallerani@ordingbo.it - Mobile: +39 339 5003435 - http://www.gallerani.it
Via Berlinguer n. 1 - 40024 Castel San Pietro Terme - BO
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