Praxishandbuch Service Excellence

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Das Handbuch gibt einen Überblick über aktuelle Themen im Kundenservice, Best Practices und die Arbeit mit dem Service Excellence Cockpit.

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Praxishandbuch Service Excellence

  1. 1. 2016 Praxishandbuch Service Excellence 1 Benchmarking und Best Practices im Kundenservice PRAXISHANDBUCH SERVICE EXCELLENCE 2016 Institut für Customer Experience Management
  2. 2. Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 2 3 1 Vorwort - Grußwort Prof. Dr. Nils Hafner 9 Attikus A. Schacht 10 Manfred Stockmann 11 2 Service Excellence Trends 2016 13 2.1 Die CRM Trends 2016 – CRM erreicht das Plateau der Produktivität! 14 Die CRM Trends 2016 – CRM erreicht das Plateau der Produktivität! 15 • Lernen ist der Trend - CRM ist (vor Benchmarking) das wichtigste Tool des Managements 15 • Die Integration der Touchpoints kommt mit Macht und Indikator dafür ist der Chat 15 • Kuratierte Inhalte werden die neue Herausforderung für exzellentes Marketing 16 • Service und Marketing Controlling bekommen eine Echtzeit-Komponente 16 • Der verantwortungsvolle Umgang mit Kundendaten wird zum matchentscheidenden Kriterium 17 2.2 Kundenservice: Zeigen Sie Emotionale Intelligenz! 18 Kundenservice: Zeigen Sie Emotionale Intelligenz! 19 2.3 Reifegrade von Service Centern 21 Reifegrade von Service Centern 22 Reifegradmodell von Service Centern 22 2.4 Kundenservice: Intelligente Technik schafft Unternehmenswerte 24 Kundenservice: Intelligente Technik schafft Unternehmenswerte 25 • Fundierte Analyse ist die Basis 25 2.5 Service Center Dienstleister: Von der exzellenten Callfabrik zum Innovationspartner 28 Service Center Dienstleister: Von der exzellenten Callfabrik zum Innovationspartner 29 • Aktueller Trend: Der Preis verliert an Bedeutung 29 • Das Fundament: Gute Leistung 29 • Der Schritt nach vorn: Exzellente Operations 30 • Die Kundenerwartung: Eine Innovationspartnerschaft 31 • Fazit 32 2.6 KI ist Schlüsseltechnologie bei der Digitalisierung von Service-Prozessen 33 Digitaler Wandel und Künstliche Intelligenz: KI ist Schlüsseltechnologie bei der Digitalisierung von Service-Prozessen 34 • Ordnung in der Information 34 • Intelligente, lernende Software 35 • Whitepaper zeigt Potentiale auf 35 2.7 Rechner zum Reden bringen – Plädoyer für ein neues Verhältnis zwischen Wissensarbeiter und kognitiven Computern 36 Rechner zum Reden bringen – Plädoyer für ein neues Verhältnis zwischen Wissensarbeiter und kognitiven Computern 37 2.8 Kuratierte Inhalte werden die neue Herausforderung für exzellentes Kundenmanagement in Marketing und Service 41 Kuratierte Inhalte werden die neue Herausforderung für exzellentes Kundenmanagement in Marketing und Service 42 2.9 Wann sind Kunden bereit sich zu identifizieren? 45 Wann sind Kunden bereit sich zu identifizieren? 46 • Neue Studie von ZHAW und BSI beantwortet die brennende Frage,   unter welchen Umständen Kunden ihre Daten preisgeben. 46 • Monetäre und nicht-monetäre Anreize 48 • Hinderungsgründe und Erkenntnisse 49 • Online im Vorteil 49 • Fazit 49 3 Praxisbeispiele 53 3.1 Enghouse: Für Endemol Shine Germany die plausibelste Lösung 54 Enghouse: Für Endemol Shine Germany die plausibelste Lösung 55 • Eine maßgeschneiderte Contact-Center-Lösung von Enghouse Interactive erleichtert   die Geschäftsprozesse des internationalen TV-Produktions-Unternehmens. 55 3.2 „Erreichbarkeit ist Zuverlässigkeit“ – erstklassiger Kundenservice made by Mtel 58 „Erreichbarkeit ist Zuverlässigkeit“ – erstklassiger Kundenservice made by Mtel 59 3.3 Digitaler Posteingang bei RWE – eine Klasse für sich 61 Digitaler Posteingang bei RWE – eine Klasse für sich 62
  3. 3. Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 4 5 3.4 Service Excellence am Beispiel des Multichannel-Modehändlers Walbusch 65 Service Excellence am Beispiel des Multichannel- Modehändlers Walbusch 66 • Es wurde eine bereichsübergreifende und zukunftsorientierte Lösung zur Sicherung der Kundenbeziehung angestrebt. 67 • Mitarbeiter als Stakeholder eingebunden. 68 • Eine Erfolgsstory 69 •  „Die Kunden werden uns zeigen ob wir es richtig machen“ 69 4 Service Excellence Cockpit Leitfaden 2016 73 4.1 Service Excellence Cockpit 2016 74 Titel/Editorial 75 Das Service Excellence Cockpit 78 • 4.1.1 Die Bedeutung von Customer Service und Benchmarking 78 • 4.1.2 Das Service Excellence Cockpit als strategisches Führungsinstrument 79 • 4.1.3 Der Nutzen des Service Excellence Cockpits 80 • Die Benutzerfreundlichkeit des Service Excellence Cockpits 84 4.2 Management Summary Markt - Report 2015 85 Management Summary Markt - Report 2015 86 • Die massgebendsten Erkenntnisse sind die folgenden: 86 • Onlinekanäle allgemein und besonders Chat werden immer wichtiger für die Kommunikation 87 • Kunden möchten schnell bedient werden 88 • Qualität für die Kunden 88 • Mitarbeiter sind zufrieden 89 • Kunden sind zufrieden 89 4.3 Frequently Asked Questions (FAQ) 90 Frequently Asked Questions (FAQ) 91 • 4.3.1 Allgemein 91 • 4.3.2 Umfrage 91 • 4.3.3 Cockpit / Auswertungen 92 • 4.3.4 Teilnehmer und Peergruppen 93 4.4 Bedienungsanleitung 95 Bedienungsanleitung 96 • 4.4.1. Registrierung 96 • 4.4.2 Login – My Account 97 • 4.4.3 Datenschutz 101 • 4.4.4 Umfrage 101 • 4.4.5 Vorjahresdaten 101 • 4.4.6 Navigation 102 • 4.4.7 Umfrage abschliessen 102 • 4.4.8 Export der Umfrage 103 • 4.4.9 Cockpit 103 • 4.4.10 Anzeigemöglichkeiten 104 4.5 Kontaktpersonen 105 4.5.1 Kontaktpersonen 106 4.5.2 Umfrage 2016 107 5 Firmenportraits 109 5.1 O´Donovan 110 5.2 bsi-software 112 5.3 ITYX 114 5.4 Enghouse interactive 116 5.5 brightone 118 5.6 mtel 120 5.7 i-cem 122
  4. 4. 1 Vorwort | Grußwort
  5. 5. 98 Prof. Dr. Nils HafnerVORWORT PRAXISHANDBUCH SERVICE EXCLLENCE Beginnen wir einmal mit der Betrachtung der Effizienzkennzahlen für das E-mail. 2013 ergab die Initialmessung eine Erstlösungsquote von lediglich 58% . Man konnte festhal- ten, dass email für die Lösung komplexer Servicevorfälle offenbar nicht wirklich geeignet war. Auf diese Zahlen reagierten viele der untersuchten Serviceabteilungen umgehend. So werden beispielsweise bei der schweizerischen Swisscom heute Servicefälle, deren Lösung über das E-mail zu kompliziert erscheint, oder bei denen das Anliegen nicht vollständlich verständlich vom Kunden beschrieben wurde, per Telefon weiterbearbei- tet. Man ruft den Kunden an, um Missverständnisse und E-Mail Pingpong zu vermeiden. Damit brechen Unternehmen heute mit der ehemals ehernen Regel: Eingangskanal = Ausgangskanal. Weil sie die Zahlen kennen und Zusammenhänge sinnvoll herstellen können. In der Folge erhöhte sich die Produktivität des Touchpoints E-Mail enorm, die des Telefons sank marginal. Womit wir bei den Produktivitätskennzahlen des Telefons wären. Diese sind geringfü- gig gesunken. Wir führen das bei einem durchgängig gestiegenen Kontaktvolumen der meisten von uns untersuchten Servicecenter auf eine zunehmende Fokussierung der Gespräche auf für Unternehmen und Kunden wertstiftende Kontakte zurück. Das be- deutet, dass mehr und mehr erfolgreich automatisiert wird. Dies können wir in einzelnen Branchen wie beispielsweise im Banking auch nachweisen. Viele Servicefälle werden bereits im Selfservice „Level 0“ gelöst, ohne das der Kunde anrufen muss. Das zeigt auch die gestiegene Produktivität des Self-Service von 93% in 2013 auf 94% in 2015. Es bleiben also naturgemäss mehr komplexere Fälle für eine telefonische Klärung. Auch können viele Servicefälle mit automatisiertem Content (bspw. Servicevideos) via Chat gelöst werden. Da Chat jedoch für viele der betrachteten Unternehmen noch neu ist (ca. 70% planten 2014 erst die Einführung dieses Touchpoints) gehen hier die Pro- duktivitätszahlen zur Zeit noch eher nach unten. Chat muss erst zeigen, ob es sich auch nach der Hypephase bewährt. Zusammenfassend können wir sagen, dass aufgrund der überaus aussagekräftigen Teil- nehmerbasis heute aus dem Service-Excellence-Cockpit wertvolle Führungsinformatio- nen gezogen werden können, die zu taktischen und zum Teil strategischen Optimierun- gen im Kundendialog des Service führen. Wichtig wird in zunehmenden Maße, welche Touchpoints für die Problemlösung im Service herangezogen werden und wie diese in den verschiedenen Service-Levels eingesetzt werden. Ich freue mich daher, dass aus dem Forschungsprojekt an meinem Institut ein relevantes Management-Tool geworden ist, welches hoffentlich noch zu weiteren spannenden Erkenntnissen führen wird. Seit knapp drei Jahren messen wir nun die Qualität des Kundenservice in Deutschland, der Schweiz und Österreich mit dem Service Excellence Cockpit. 2013 an der Hochschu- le Luzern aus einem Forschungsprojekt gestartet, nahmen 2015 schon knapp 125 Unter- nehmen an der Befragung und dem Vergleich von Serviceabteilungen teil. Ich möchte daher zur Einleitung dieses Handbuchs anhand eines von 60 Key Perfor- mance Indikatoren kurz aufzeigen, welche Praxisrelevanz sich daraus ergibt. Nehmen wir einmal die Erstlösungsquote (First Contact Resolution Rate FCR). In der folgenden Abbildung habe ich einmal die FCR Ergebnisse der gesamten Befragung für die wich- tigsten Service-Touchpoints zusammengestellt und vergleiche die Jahre 2013 und 2015 miteinander. Touchpoints FCR 2013 FCR 2015 Phone 98% 94% Online Self-Service 93% 94% Chat 90% 86% Mobile App 88% 82% Facebook 85% 86% SMS, MMS 83% 84% Web call-back 75% 72% Fax 73% 74% Web-Forum 67% 71% E-Mail 58% 84% Physical letter 40% 52%
  6. 6. 1110 Manfred Stockmann GRUSSWORT SERVICE EXCELLENCESERVICE EXCELLENCE LEBEN! Attikus A. Schacht Damit der Dialog im Customer Service gelingt und von beiden Seiten – Kunden wie Unternehmen – positiv erfahren wird, sind viele Elemente nötig:   Geschulte Mitarbeiter, die auf Augenhöhe kommunizieren,   klare Botschaften des Unternehmens,   eine alle Kanäle umfassende Kommunikationsstrategie,   ineinandergreifende Prozesse und last but not least   die entsprechende technische Basis mit den benötigten Tools. Alles dies muss Tag für Tag zusammenspielen, damit Interessenten zu Kunden werden, Kunden treu und Unternehmen profitabel bleiben. Der beste Kundenservice zum opti- malen Preis – das erreichen Unternehmen nur mit viel Know-how, perfekter Abstimmung und indem sie von anderen Organisationen lernen und sich kontinuierlich verbessern. Der Blick von außen hilf oft Dinge anders zu sehen und zu denken. Eine hervorragende Unterstützung und Ergänzung im täglichen Mühen um den perfek- ten Kundendialog stellt das Service Excellence Cockpit dar: Es hilft bei der Analyse des eigenen Status, zeigt – gerade auch im Vergleich mit anderen Unternehmen und der entsprechenden Peergroup – Verbesserungspotentiale auf und bietet so eine perfekte Unterstützung auf dem Weg zur Service Excellence. Das vorliegende Begleitbuch liefert Best Practices, Zusammenhänge und Hintergründe zum Service Excellence Cockpit und zahlreiche Anregungen. Ich wünsche Ihnen dabei eine in jeder Hinsicht ertragreiche Lektüre und natürlich einen exzellenten Service! Vorsitzender des Councils Customer Services im DDV und Geschäftsfüh- rer der SchachtConsulting - „Lösungen im Kundenservice und Vertrieb“ Liebe Leserinnen und Leser, Zahlen – Daten – Fakten! So wie wir als Branchenverband für die Öffentlichkeitsarbeit darauf angewiesen sind, aussagefähige Informationen zum Contactcenter-Markt ver- fügbar zu haben, diese analysieren und auswerten zu können, Schlüsse daraus zu zie- hen, Argumentationen aufzubauen und Handlungen herzuleiten, so gilt das auch für jedes Unternehmen oder Contactcenter. Der Wert, den einzelne Zahlen ausdrücken, vergrößert sich meist, wenn diese in Bezug zum Umfeld und Kontext gesetzt werden. Dann werden aus einzelnen Zahlen auf einmal Informationen, Muster und Entscheidungsgrundlagen. Genauso verhält es sich mit dem Service Excellence Cockpit. Es hilft Callcenter-Einhei- ten ihre eigenen Serviceleistungen sogar im Vergleich zum deutschsprachigen Markt der DACH-Region zu sehen und so fundierte Handlungsgrundlagen zu bekommen. Die- ses Begleitbuch führt Sie begleitet von ausgewiesenen Experten ein Stück zu den Mög- lichkeiten exzellenter Servicemaßnahmen. Als CCV, dem Verband für die Call- und Contactcenter Wirtschaft in Deutschland, unter- stützen wir daher gerne hilfreiche Angebote zur Serviceverbesserung. Mit freundlichen Grüßen Präsident Call Center Verband Deutschland e.V.
  7. 7. 2 Service Excellence Trends 2016
  8. 8. 2016 Praxishandbuch Service Excellence 1514 DIE CRM TRENDS 2016 – CRM ERREICHT DAS PLATEAU DER PRODUKTIVITÄT! 2.1 Die CRM Trends 2016 – CRM erreicht das Plateau der Produktivität! Lernen ist der Trend - CRM ist (vor Benchmarking) das wichtigste Tool des Managements Zunächst ist festzustellen, dass CRM selbst der eigentliche Trend des Managements ist. Lernende Prozesse an der Kundenschnittstelle werden endlich produktiv. Spannend da- bei ist, dass die Konzeption dazu bereits seit Ende der 90er Jahre des letzten Jahrhun- derts bekannt ist. Aber es bedurfte für viele Unternehmen erst der zunehmenden Digi- talisierung, um genügend Daten zu erheben, die wirklich Rückschlüsse darauf zulassen, was mit einem Kunden als nächstes zu tun ist. Ergänzt wird dieser Trend dadurch, dass nicht nur CRM von der Beratungsgesellschaft Bain Company als wichtigstes Manage- menttool klassifiziert wird, sondern auch das Benchmarking (also das Lernen von an- deren Unternehmen) auf Platz zwei dieser weltweiten Untersuchung geführt wird. Man stellt also fest es geht um eine Differenzierung zum Wettbewerb, die durch lernende, intelligente Management Tools nachhaltig und kohärent weiterentwickelt wird. Die Integration der Touchpoints kommt mit Macht und Indikator dafür ist der Chat Wir haben im letzten Jahr festgestellt, dass immer mehr Unternehmen die Orchestrie- rung der Touchpoints beherrschen und von einer reinen Kanalorientierung in der Kom- munikation wegkommen. Dementsprechend entwickelt sich „Omnichannel“ zu „Omni- touchpoint“. 2016 wird dieser Trend zum eigentlichen Taktgeber der Weiterentwicklung. Die Integration der Touchpoints wird dabei vor allem von der Digitalisierung getrieben. Bei vielen Business Prozessen, wird eine Abbildung über digitale Touchpoints wesentlich für den Kunden und das Unternehmen günstiger und/oder einfacher werden. Dabei ist vor allem der Wert einer Interaktion für den Kunden massgeblich. Ist der Wert einer In- teraktion vor allem für den Anbieter von Nutzen (Check-in beim Flug, Verifikation einer email-Adresse etc.) so gilt es, diese Interaktion möglichst einfach, kurz und reibungslos zu gestalten. Generiert ein Dialog, der für den Kunden wertvoll ist, für das Unternehmen lediglich zusätzliche Kosten muss über Automatisierung nachgedacht werden. Dazu zählen vor allem Kunden-Fragen zur Funktionsweise von Produkten und Services. Erklär- und Service-Videos sind hier die Touchpoints der Wahl, um ein hohes Volumen häufig repetitiver Dialoge zu vermeiden. Jedoch sollte und wird überall da, wo ein Anliegen des Kunden beim Unternehmen einen konkreten Lerneffekt auslösen kann, ein persönlicher Dialog gestartet. Zu erkennen, in welchem Bereich der Dialoge in Marketing, Vertrieb und Service für Kunde und Unternehmen ein Mehrwert geschaffen wird, ist die Kernkompe- tenz im CRM 2016.
  9. 9. Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 16 17 Kuratierte Inhalte werden die neue Herausforderung für exzellentes Marketing Gerade wenn viel automatisiert, vereinfacht und digitalisiert wird, bekommt menschliche Arbeit und Auswahl also eine neue Werthaltigkeit. Das erfolgreich am Markt positionierte Angebot von Apple Music zeigt dies eindrucksvoll. Dieses umfasst, neben einem nahezu unbeschränkten Zugriff auf die Musik des iTunes Stores auch ein neues weltweites Radi- oprogramm, welches auf durch Experten selektierte Musik setzt. Ebenso stellen die Ex- perten von Apple Playlists mit Musik für ihre Kunden zusammen, die ihrer Meinung nach besonders gut zueinander passt. Dieser Art des „Kuratierens“ kommt gerade in bezie- hungsfokussierten Geschäftsmodellen eine neue Bedeutung zu. Kunden haben sich häu- fig für einen Anbieter entscheiden, weil ihnen dessen Produkt- und Dienstleistungs-Sor- timent besonders zusagt. Nun gilt es im Bereich des Content-Marketings auszuwählen, welche Inhalte zu diesen Sortimenten passen. Es gilt hier, Geschichten zu erzählen. Dabei braucht das Unternehmen nicht notwendigerweise jede Geschichte selbst zu erzählen. Gerade die Geschichten von Kunden können, wenn sie sorgsam ausgewählt, also kura- tiert werden, stark zu einer Steigerung der Wertschätzung der Marke beitragen. Gleiches gilt auch für die Ergänzung des Sortiments mit Produkten oder Dienstleistungen Drit- ter. Beim CRM geht es ja schliesslich nicht um den Vertrieb von Produkten, sondern zu verstehen, welche Produkte und Leistungen für unseren Kunden einen Wert haben. Und diese neuen Produkte (auch Dritter) dann diesen Kunden anzubieten. Und so wird jedes Unternehmen für seinen Kunden zum Kurator. Service und Marketing Controlling bekommen eine Echtzeit-Komponente Wenn ich jedoch sinnvoll kuratieren will, muss ich als Kundenmanager wissen, welche Inhalte meine Kunden zur Zeit bewegen. Auch sehen wir hier eine starke Verknüpfung mit dem ersten Trend des Jahres „Lernen“. Genau das ist jedoch das grosse Problem im Kundenservice. Gerade, wenn ich darauf angewiesen bin, dass Service-Mitarbeiter Anfra- gen des Kunden manuell klassifizieren, dauert dieses Lernen natürlich unter Umständen recht lange. Hier gilt es, von den Abhörpraktiken der NSA zu lernen. Wenn man nämlich als Serviceverantwortlicher real time auf Kundenanfragen reagieren will und vielleicht sogar die Ursache für bestimmte Serviceanfragen oder Beschwerden herausfinden und beheben will, gibt es dazu inzwischen eine Lösung. Gespräche werden digitalisiert auf- genommen und in Text umgewandelt. Gleichzeitig werden auch die Texte aus den Social Media, Self-Service und emails der Kunden zusammen mit den Telefonaten ausgewer- tet. Grundsätzliche Fragestellung, die so beantwortet werden kann ist: „Worüber reden meine Kunden jetzt?“. Die Beantwortung dieser Frage kann einen Zeitvorteil gegenüber der Konkurrenz darstellen. Vermutlich ist die Fähigkeit zu einem schnelleren Lernen der einzige echte Wettbewerbsvorteil, den sich ein Unternehmen erarbeiten kann. Dazu be- nötigt es jedoch auch die passende analytische Infrastruktur. Der verantwortungsvolle Umgang mit Kundendaten wird zum matchentscheidenden Kriterium Die Trends 1 bis 4 basieren auf der Auswertung und Nutzung von Kundendaten. Dabei ist matchentscheidend, dass diese Daten auch vertrauensvoll genutzt werden. Kunden werden heute an verschiedensten digitalen und nicht digitalen Touchpoints getrackt. Die Frage, die sich hier stellt ist: Merken Kunden etwas davon? Ist ihnen das bewusst? Und was passiert, wenn ihnen das bewusst wird? Hier gilt es, sicherzustellen, dass langfristig profitable Kundenbeziehungen nicht in eine Vertrauenskrise geraten. Zu diesem The- ma sind jedoch gerade die Hochschulen in Zusammenarbeit mit grossen Unternehmen aufgerufen, eine Methodik zu entwickeln, um hier den richtigen und passenden Weg zu erarbeiten. Und entsprechend zu kommunizieren. Prof. Dr. Nils Hafner ist internationaler Experte für den Aufbau profitabler Kun- denbeziehungen. Er ist Professor an der Hochschule Luzern und Alumnus der Stu- denteninitiative MTP. In seinem Blog „Hafner on CRM“ versucht er dem Thema sei- ne interessanten, spannenden, skurrilen und lustigen Seiten abzugewinnen. KONTAKT:  Prof. Dr. Nils Hafner  +41 78 7584989  nils.hafner@hslu.ch
  10. 10. 2016 Praxishandbuch Service Excellence 1918 2.2 KUNDENSERVICE: ZEIGEN SIE EMOTIONALE INTELLIGENZ! Kundenservice: Zeigen Sie Emotionale Intelligenz! Der durchschnittliche Angestellte wird 56 Mal am Tag unterbrochen und verliert da- bei zwei Stunden wertvoller Arbeitszeit. Das ist ärgerlich, aber kaum zu umgehen. Im Gegenteil: In der modernen Multichannel-Kommunikationskultur dürfte dieser Trend zunehmen. Grund genug für Unternehmen, den steten Wandel in der digitalen Kommu- nikation im Geschäfts- und Privatleben zu verstehen, richtig zu interpretieren und eine klare Strategie für die Kundeninteraktion zu definieren. Im heutigen Alltag unterbrechen wir uns – entweder gegenseitig oder selbst – per- manent mit Instant Messaging, E-Mails, Telefonanrufen, SMS oder anderen scheinbar informativen digitalen Inhalten. „Wer kann unter solchen Bedingungen schon vernünf- tig denken, schreiben oder kreativ sein“, kommentiert der amerikanische Journalisten Thomas Friedmann in seiner New-York-Times-Kolumne. Die Zeit, die der Durchschnitts-Angestellte aufgrund solcher Unterbrechungen ver- schwendet, wirkt sich direkt aus auf die Kommunikationsbedürfnisse im Geschäfts- und Privatleben. Die Sehnsucht nach einem unproblematischen und kompetenten Kunden- service ist groß. Für die meisten Menschen ist es wichtig, schnell und effizient mit jeman- dem verbunden zu werden, der ihre Bedürfnisse versteht. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie von Enghouse Interactive. Das Problem dabei: Es gibt keine festen Regeln, welcher Kunde wann, wie und warum einen bestimmten Service erwartet. Wohl aber ist es ein Irrweg, zu glauben, dass alleine rationales und bewusstes Handeln bei einer Interaktion Garant für einen erfolgreichen Kundenservice ist. Mitnichten. Viele Beweggründe sind eher unterschwellig und emoti- onal bedingt als bewusst und rational. Beispielsweise dann, wenn Kunden vom Service enttäuscht und ihre Bedürfnisse nicht befriedigt worden sind. Emotionen sind in der Kundeninteraktion viel wichtiger als mancherorts vermutet. Wel- che Rolle aber kann hierbei die Technologie spielen, die diesen Prozess unterstützt? Als treffendes Beispiel dient die Echtzeit-Sprachanalyse, wie sie heute in vielen Contact Centern verwendet wird. Dieses hochkomplexe Softwaresystem verwendet ähnliche Me- thoden wie bei der neurolinguistischen Programmierung, um die emotionalen Regun- gen eines Menschen während eines Geschäftsvorgangs festzustellen. Ob also der Kunde glücklich ist oder gerade aufgeregt, ob er eine schnelle Antwort wünscht oder ob die Kommunikation schroff wird. Daher gibt es zu Recht immer mehr Kundeninteraktionslö- sungen, wie z.B. „ELSBETH VocalCoach“ (EVC) von Enghouse Interactive, die den Emo- tionen des Kunden eine viel größere Bedeutung beimessen und dies auch entsprechend berücksichtigen (siehe Kasten). Intelligente Lösungen wie EVC, die auf Emotionen in der Kundeninteraktion eingehen, sind heutzutage bitter nötig. Denn Kunden sind wenig erfreut, wenn sie zu lange in der Warteschleife sind, wenn sie ihre Postleitzahl oder ihre Adresse immer neuen Ansprech- partnern gegenüber ständig wiederholen müssen oder wenn ihr Anliegen wegen ­diverser
  11. 11. Praxishandbuch Service Excellence 2016 20 Missverständnisse einfach nicht schnell genug gelöst wird. Es gibt immer Situationen, bei denen Kunden eine gehörige Portion an Emotion entwickeln. Zum Beispiel eine verlore- ne Kreditkarte, ein annullierter Flug oder eine fehlerhafte Rechnung. Auch der Verlust eines Handys ist ganz sicher nervenauftreibend, schließlich ist eine gan- ze Menge an persönlichen und finanziellen Daten auf dem Gerät gespeichert. Entspre- chend emotional reagiert der Besitzer und sucht nach einer schnellen Problemlösung, die ihm der Handyanbieter bzw. Provider bieten kann. Für diesen Anbieter ist dies nicht nur eine Herausforderung, die er annehmen muss, sondern auch ein Chance. Denn er muss und kann alles dafür tun, damit aus einem loyalen Kunden ein Kunde fürs Leben wird. Denn selbst, wenn eine Kundenbeziehung seit zehn Jahren völlig unproblematisch ver- laufen ist – die nächsten zehn Jahre mit diesem Kunden werden nur dann sorgenfrei sein, wenn das Unternehmen die richtigen Ressourcen und kompetentes Personal bündelt, um sicher zu stellen, dass der Kunde bestmöglich bedient wird. Dazu gehört auch, individuelle Bedürfnisse zu beachten und den jeweiligen Kundentyp zu berücksichtigen. Die von technikaffinen Menschen bevorzugten Kommunikations- kanäle und die darauf beruhenden emotionalen Reaktionen sind eben anders geartet als die solcher Zeitgenossen, die z.B. ausschließlich telefonisch kommunizieren. Dessen müssen sich Unternehmen im Klaren sein und Umgangston und Stil der Kommunikation entsprechend anpassen. Für einen Kundenservice, der die oben beschriebenen Szenarien optimal abwickeln soll, bedarf es einer Strategie, die ein Unternehmen klar und eindeutig verfolgen muss. Einen guten Schritt nach vorne haben Unternehmen bereits unternommen, wenn sie erkannt haben, dass wirklich guter Kundenservice mehr ist als rein rationales Denken und Han- deln. Die goldene Regel beim Kundenservice lautet: Zeigen Sie ein bisschen emotionale Intelligenz! Astrid Pocklington Marketing Manager Enghouse Interactive www.enghouseinteractive.de 21 2.3 REIFEGRADE VON SERVICE CENTERN
  12. 12. Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 22 23 Reifegrade von Service Centern Wissenschaftliche Studien beweisen dabei, dass ein erstgelöster Anruf den Kunden si- gnifikant zufriedener macht, als wenn sie erneut anrufen müssen. Zudem sind auch die Mitarbeitenden zufriedener, denn diese stehen bei wiederholten Anrufen häufig unter Druck. Dort laufen sie Gefahr, den Kunden zu verlieren. Schliesslich reduziert eine Erst- lösung die operativen Kosten, denn sie verhindert ein erneuter Anruf durch den Kunden oder des Service Centers. Damit wird sie für die Führung von Service Centern sehr at- traktiv, denn sie ist messbar und lässt sich in die Messung und Steuerung des Service Centers integrieren. Eine stetige Erhöhung der Erstlösungsquote erfordert Massnahmen in folgenden drei Bereichen: Zunächst spielt das Wissen des Service Center-Mitarbeitenden eine zentrale Rolle. Das Volumen und die Komplexität der Informationen zu Produkten und Dienst- leistungen sind oftmals hoch und unterliegen einem stetigen Wandel. Ein intelligentes Wissensmanagement ermöglicht, schnell auf relevante Informationen zuzugreifen, was sich positiv auf die Erstlösung auswirkt. Zweitens sollte die Problemlösungskompetenz der Mitarbeitenden laufend analysiert und verbessert werden. Schliesslich müssen die Mitarbeitenden mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet werden, um das Kun- denanliegen im ersten Anlauf lösen zu können. Reifegradmodell von Service Centern Eine auf der Untersuchung von Crystal Benchmark aufbauende Befragung von Service Center-Leitenden von Banken ergab, dass die Anwendung der Erstlösungsquote sich teilweise stark unterscheidet. Besonders der Führungsfokus, die Interpretation, die Ziel- vorgabe sowie die Messung der Kennzahl sind manchmal sehr heterogen. Die Studie erarbeitete aus den Antworten homogene Profile von Service Centern und bettete diese in ein Reifegradmodell ein. Die Abbildung stellt dieses Modell mit den drei Stadien dar. Demnach hat ein Service Center, das sich den Merkmalen nach dem ersten Stadium zu- teilen lässt, im Sinne der Anwendung der Erstlösungsquote viel Entwicklungspotenzial. Ein Service Center im dritten Stadium befindet sich nach dem Modell auf der höchsten Service Excellence-Stufe. Aus dem Modell* ergeben sich konkrete Handlungsempfehlungen für die Manager von Service Centern. Im ersten Stadium wendet ein Service Center die Erstlösungsquote nicht an und steuert hauptsächlich über andere Kennzahlen, wie zum Beispiel der Ser- vice Level. In diesem Stadium muss zunächst die Herstellung der Wissensgrundlage für die weitere Entwicklung mit Fokus auf die Erstlösungsquote erfolgen. Konkret bedeutet das für das Management, die Erstlösungsquote auf höchster Führungsebene des Service Centers zu integrieren. Dies kann beispielsweise im Rahmen einer Balanced Scorecard im Verbund mit anderen relevanten Kennzahlen erfolgen. Gleichzeitig sind für diese Kenn- zahlen konkrete und messbare Ziele und deren Termine zu definieren. Das zweite Stadium zielt darauf ab, die Anwendung der Erstlösungsquote zu verfeinern. Insbesondere erfolgt dies hinsichtlich der Messung und Interpretation der Kennzahl. Zum Beispiel ist dabei genau zu definieren, wann eine Anfrage im Service Center als erstge- löst gilt. Gegebenenfalls müssen die Informatiksysteme zur genauen Messung angepasst werden. Ebenso ist zu bestimmen, ob nach unterschiedlichen Kundenanfragetypen dif- ferenziert werden soll. Zum Beispiel kann ein Anruf mit einer Frage zum E-Banking auch nach der Lösung nach einer internen Weiterleitung in den Second Level als erstgelöst gelten, wobei eine einfache Saldoabfrage nur ohne Weiterleitung als erstgelöst zählt. Des Weiteren ist eine Einführung eines Messsystems zur externen Bestimmung der Erst- lösungsquote anzustreben. Das Ziel dabei ist, die interne Messung durch das Telefonsys- tem mit Kundenbefragungen zu validieren. Dies erhöht die Qualität der Kennzahlmes- sung. Befindet sich ein Service Center im dritten Stadium, agiert es bereits auf hohem Niveau und ist sehr kundenorientiert. Im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses des Service Centers ist die Qualität regelmässig zu überprüfen. Dies kann zum Beispiel anhand des Benchmarkvergleichs des Service Excellence Cockpits erfolgen, der seit die- sem Jahr auch Vorjahresvergleiche ermöglicht. Nils Hafner Merkmal Ausprägung im 1. Stadium Ausprägung im 2. Stadium Ausprägung im 3. Stadium Führungsfokus Strategische Kennzahl Service Level Erstlösungsquote Erstlösungsquote Interpretation der Erstlösungsquote Perspektive der interpretation Differenzierung der Erstlösungsquote Interne Perspektive (Mandatserfüllung) -Keine Differenzierung -Differenzierung nach Eingangskanälen Externe Perspektive (Kundenzufriedenheit) -Keine Differenzierung -Differenzierung nach Eingangskanälen -Differenzierun nach Geschäftsfall Zielvorgabe der Erstlösungsquote Betroffene Ebenen -Leiter Service Center -Team -Leiter Service Center -Team -Mitarbeitende Messung der Erstlösungsquote Merkmale für Erstlösung Perspektive der Messung Methode der Messung -Weiterleitung -Rückrufnotiz Interne Messung Telefonsystem -Weiterleitung -Rückrufnotiz -Interne Rückfrage -Nachbearbeitung -Erneuter Anruf -Interne Messung -Externe Messung -Telefonsystem -Klassifizierung durch Mitarbeitenden -Kunde nach Telefongespräch befragen Qualitätsmessung des Service Centers Erhebung der Qualität Gesprächsanalyse -Gesprächsanalyse -Mystery Calls -Gesprächsanalyse -Mystery Calls -Kundenzufriedenheitsumfrage *Modell
  13. 13. 2016 Praxishandbuch Service Excellence 2524 2.4 KUNDENSERVICE: INTELLIGENTE TECHNIK SCHAFFT UNTERNEHMENSWERTE Kundenservice: Intelligente Technik schafft Unternehmenswerte Der Mensch verschläft im Durchschnitt 24 Jahre seines Lebens, sieht 12 Jahre fern und verbringt 16 Monate putzend. Das ist statistisch bereits erfasst und nachgewiesen. Die Wissenschaft kann sich also nun Fragen zuwenden, die in Zukunft eine immer wichtigere Rolle spielen werden: Wie viel Zeit verbringt der Mensch noch wartend in Hotline-Schlei- fen? Wie oft muss er „Die Moldau“ von Smetana hören, während er auf den nächsten frei- en Mitarbeiter wartet? Wie oft muss er sein Anliegen vortragen, bis ihm schließlich ge- holfen wird? Aber vor allem: Wie viele Frustrationserlebnisse kann ein Kunde verkraften, bevor er das Produkt/die Dienstleistung nicht mehr kauft? Guter Kundenservice ist ein echter Unternehmenswert. Er ist gleichzusetzen mit einem Image, das auf Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdigkeit basiert. Und ein gutes Image – das wissen wir schon – zahlt sich aus, lässt sich in Heller und Pfennig messen. Natürlich, für den guten Kontakt zum Kunden sorgen in erster Linie freundliche und kom- petente Mitarbeiter. Aber sieht man sich um unter den Meistern der Service Excellence, dann haben sie alle eines gemeinsam: Sie stellen ihren Mitarbeitern leistungsfähige, intel- ligente technische Lösungen zur Verfügung, die ihnen die Arbeit erleichtern, die ihnen – weil sie eben intelligent sind – einen Teil der Arbeit abnehmen und weil sie so konzipiert sind, dass sie sich mit ihrer Hilfe Prozesse optimieren lassen. Idealerweise sind die Lösun- gen cloudbasiert, d.h. beliebig skalierbar, sicher, stabil und ökonomisch. Fundierte Analyse ist die Basis Um das beste und effizienteste System auswählen zu können, bedarf es im ersten Schritt einer präzisen Analyse der Vorgänge im Contact Center. Wir haben dafür ein Kundenkon- taktmodell entwickelt, dass Ihnen hilft, Ihre Kundenkommunikation exakt zu modellieren. Unser White Paper ist die perfekte Grundlage für einen internen Workshop. Sie können es hier herunterladen: www.mtel.de/site/kundenkontaktmodell Das Mtel-Kundenkontaktmodell ist kanalunabhängig, es inkludiert alle existierenden und zukünftigen Kontaktkanäle, für die sich Ihre Kunden entscheiden können. Das Mtel-Kundenkontaktmodell ist kundenzentriert. Allein Ihr Kun- de zählt. Im Fokus steht der opti- male und kürzeste Weg zwischen dem Problem Ihres Kunden und dessen Lösung.
  14. 14. Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 26 27 Bei der Analyse fokussieren wir uns im Wesentlichen auf folgende 4 Schritte: → Schritt 1: (Er-)Kenne deinen Kunden Wenn Sie wissen, wer Sie kontaktiert, können Sie Ihre Dienstleistung optimieren und Ihrem Kunden mit persönlichem Service ein gutes Gefühl geben. Mtel-Studien zeigen: So verschwiegen und schwer durchschaubar ist der Kunde gar nicht. Mehr als drei Viertel der Befragten sind bereit, sich zu identifizieren und die Hintergründe ih- rer Kontaktaufnahme detailliert zu beschreiben, wenn dadurch die Dienstleistung individuell auf sie oder ihn abgestimmt wird. D.h., wenn das Problem dadurch schneller gelöst werden, die Frage umfassender beantwortet werden kann. Mit einem modernen System, das in Ihr CRM integriert ist, erkennen Sie den Kunden bereits, wenn er anruft – automatisch an seiner Telefonnummer. Bei anderen Kanälen identifiziert sich einKundemitdemBenutzernamen,derE-Mail-Adresseodereineranderenvorherfestgelegten ID. Mit Hilfe dieser ID kann das System innerhalb von wenigen Millisekunden herausfinden, wer daKontaktaufnimmt.DasSystemruftdieKundendatenabundleitetdenKundenanhanddefi- nierterBusiness-Regelnoptimalweiter–entwederaneinenSpezialistenoderandenSelfservice. → Schritt 2: Sage voraus, was er wünscht, oder finde es schnell heraus Wenn Sie wissen, wer anruft, gibt es 2 Möglichkeiten: ➊ Anhand der im CRM hinterlegten Kundenhistorie kann unser System eine präzise Vorhersage machen, warum der Kunde anruft und ihn automatisch zum richtigen Mitarbeiter oder an dem Selfservice weiterleiten, ohne dass er überhaupt schon mit einem Agenten sprechen musste. ➋ Bei Kunden, die nicht im CRM hinterlegt sind, lässt sich der Grund des Anrufes auf klassischem Wege ermitteln: Bei Fragen beispielsweise, die über die Webseite gestellt werden, kann dies sehr einfach erfolgen, indem eine spezifische E-Mail-Ad- resse an das Kontaktformular gekoppelt wird. Bei Telefongesprächen kann der Grund auf drei verschiedenen Wegen bestimmt werden: ]      ] In einem Auswahlmenü kann ein Anrufer über die Tasten des Geräts eine Auswahl aus (relevanten) Optionen treffen. ]      ] Über eine Spracherkennung kann ein Anrufer eine Frage stellen oder eine Auswahl aus bestimmten Themen treffen. ]      ] Ein Voice Response System, dass an Ihr ERP-System gekoppelt ist, kann auf der Basis verschiedener Variablen den Grund des Anrufes vorhersagen. → Schritt 3: Löse sein spezifisches Problem! Verbraucher bewerten die Sachkenntnis Ihrer Mitarbeiter als wichtigsten (50,2%) Aspekt des Kundenkontakts. Wenn Sie wissen, wer warum Kontakt aufnimmt, ist im folgenden Schritt zu bestimmen, wie Sie diese Frage dieses Kunden in diesem Moment am besten beantworten können. Das Ziel dabei ist, so schnell wie möglich zum passenden Mitarbeiter zu verbinden. Wie bereits erwähnt, ist ein IVR-System in der Lage, Fragen vorherzusagen. Eine Echt- zeit-Abfrage Ihres ERP-Systems kann beispielsweise bestimmen, ob ein Anrufer vor kur- zem einen Auftrag erteilt oder heute einen Liefertermin hat. Dann nimmt der Anrufer heute wahrscheinlich Kontakt auf, um sich zu informieren, wann der Auftrag geliefert wird oder um den Termin zu verschieben. In beiden Fällen kann das IVR derartige Fra- gen automatisch und proaktiv beantworten und damit Ihre Contact Center-Mitarbeiter entlasten. Wenn Sie einen Kontakt tatsächlich „live“, d.h. manuell im Contact Center bearbeiten müssen, kann es passieren, dass der passende Mitarbeiter gerade nicht verfügbar ist und der Anrufer oder die E-Mail in eine Warteschleife gestellt werden müssen. Studien zei- gen, dass eine zu lange Warteschleife die Frustration Nummer 1 ist. Es ist deshalb auch wichtig, die Wartezeit so gering wie möglich zu halten oder Alternativen wie den Rückruf anzubieten und Empfangsbestätigungen zu verschicken. Weil der Gegenstand der Frage des Anrufers bekannt ist, können während der Wartezeit auch automatisch relevante In- formationen gegeben werden. Das Routing zum passenden Mitarbeiter erfolgt, indem Sie eine Matrix von Kompetenzen (Skills) pro Mitarbeiter erstellen und diese anschließend un- tereinander gewichten. Die Automatic Call Distributor (ACD)-Funktion Ihrer Telefonanla- ge sorgt auf der Grundlage dieser Matrix für das optimale Routing eines Kundenkontakts. → Schritt 4: Halte deine Versprechen Der Kundenkontaktprozess endet nicht mit dem Auflegen des Telefons oder dem Drü- cken der „Senden“-Taste zum Versand einer E-Mail. Vereinbarungen, die im Kundenkontakt getroffen wurden, müssen registriert und vor allem eingehalten werden. Viele Organisationen verwenden dazu ein Workflow-Management-System. Eventuel- le Rückruftermine können in unserer Contact Center-Anwendung (ACD) direkt geplant werden, sodass sie zum geplanten Zeitpunkt automatisch erfolgen. Für eine optimale Einsicht und Kontrolle Ihres Kundenkontakts ist es wichtig, dass Ihre Mitarbeiter direkt nach dem Gespräch die Gründe für den Kontakt festhalten. Sie können ihnen dabei hel- fen, indem Sie eine feste Auswahl an Möglichkeiten dazu anbieten. In der Real-Time-Berichterstattung kann der Supervisor eine plötzliche Zunahme eines bestimmten Grundes feststellen und entsprechend reagieren. Mit den Angaben aus der Berichtshistorie können Sie auf einem taktischen/strategischen Niveau bestimmen, wel- che Live-Kontakte Sie durch den Einsatz von Selfservice vermeiden könnten und da- durch Ihren Service noch weiter optimieren. Freuen Sie sich auf viele gute Gespräche mit Ihren Kunden! Wir freuen uns auf ein gutes Gespräch mit Ihnen! Heike Junghans, Leon Schuurmans Mtel
  15. 15. 2016 Praxishandbuch Service Excellence 2928 2.5 SERVICE CENTER DIENSTLEISTER: VON DER EXZELLENTEN CALLFABRIK ZUM INNOVATIONSPARTNER Service Center Dienstleister: Von der exzellenten Callfabrik zum Innovationspartner Aktueller Trend: Der Preis verliert an Bedeutung Wenn wir die Diskussionen zwischen Auftraggebern und Dienstleistern in laufenden Geschäftsbeziehungen oder auch in der Anbahnung zu neuen Verträgen sehen, dann finden ist Qualität immer einer der Kernpunkte. Wobei Auftraggeber - aus Ihrer Sicht selbstverständlich – Wert darauf legen keine „Mondpreise“ zu bezahlen. Aber- und das ist erfreulich – speziell in Inboundprojekten mit großem Volumen findet eine Abkehr von: „Der Anbieter mit dem niedrigsten Preis bekommt das Projekt.“ statt. Wenn die Relevanz des Preises also zurückgeht, dann steigt zwangsläufig die Relevanz der Qualitätskriteri- en. Dort bietet sich den Dienstleistern die Chance zur Differenzierung. Fazit: Zum Aufbau und zur Pflege langfristiger Beziehungen zwischen Auftraggeber und Dienstleister be- nötigt der Dienstleister ein qualitativ gutes Angebot mit einem vertretbaren Preis. Dazu trägt sicherlich auch bei, dass seit Einführung des Mindestlohns 2015 Preisunter- schiede durch deutlich unterschiedliche Personalkosten oder die Aufrechnung von Sub- ventionen im Personalbereich kaum noch wahrnehmbar sind. Bei Standortwahl im Inland! Das Fundament: Gute Leistung Mit welchen Mitteln liefern Dienstleister „qualitativ gute Angebote“? Das Fundament bil- det das, was wir in unseren Projekten gerne „gute Leistung“ nennen. Diese Dienstleister haben nicht nur die Effizienz-KPIs wie Service Level und AHT im Griff, sondern beherr- schen auch die von den Kunden verlangten Qualitäts-KPIs wie First Contact Resolution oder Conversion Rate. Ausschließlich die Effizienz-KPIs zu übertreffen ist noch kein Zeichen für eine gute Leis- tung, schließlich können diese auch durch einen massiven Ressourceneinsatz oder an- dere Ad-Hoc-Maßnahmen kurzfristig erreicht werden. Damit ist aber noch nicht das Fundament geschaffen, auf dem eine langfristige Partnerschaft ermöglicht wird. Schon für dieses Fundament müssen Dienstleister das Management der Qualitäts-KPIs beherr- schen – dazu muss eine Organisation etabliert werden, in der systematisch die Qualität überprüft und weiterentwickelt wird. Themen wie: ]      ] Transaction Monitoring ]      ] Coaching ]      ] Wissensmanagement und –tests ]      ] Aus- und Weiterbildung ]      ] nicht nur als Lippenbekenntnisse bzw. als Vertriebsaussagen auf Powerpoint- Folien existieren, sondern systematisch angewandt und weiterentwickelt werden.
  16. 16. Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 30 31 Und auch heute sehen wir Aufträge, bei denen der Dienstleister an den Herausforderun- gen der „guten Leistung“ scheitert. Diese Dienstleister haben das Qualitätsverständnis noch nicht in ihr Wertesystem aufgenommen, sondern bauen potemkinsche Dörfer wenn Kunden nachhaken. Der Schritt nach vorn: Exzellente Operations Beherrschen von Effizienz- und Qualitäts-KPIs für Auftraggeber macht aber noch keine exzellente Operations bei Service Center Dienstleistern aus. Wer sich wirklich von den Mitbewerbern differenzieren möchte, der kann noch mehr. Diese Dienstleister richten Ihr gesamtes Unternehmen auf die Leistungserbringung aus. Also nicht nur die operativen Mitarbeiter und den Trainingsbereich, sondern auch Bereiche wie beispielsweise Perso- nal oder Facility Management. Hilfreich als Raster für diese Ausrichtung sind am Markt etablierte Standards wie DIN 15838, COPC oder andere. Dort werden alle Themenbereiche, die auf Exzellenz ausge- richtet sein sollten, erwähnt. Und es existieren dort auch (beschriebene) Erwartungen, ab wann das Unternehmen exzellent ist. Dies wird in Audits durch erfahrene Prüfer testiert. Eine sehr gute Ergänzung dazu ist es, sich mit Mitbewerbern oder auch großen inter- nen Serviceeinheiten zu benchmarken. Wenn Unternehmen, die nach Exzellenz streben, ihre Kennzahlen zusammenwerfen, dann ist das nicht mehr das häufig beschworene „Schlendrian mit Schlendrian vergleichen“. Vielmehr bietet sich die Chance zu schauen: „In welchen Bereichen leiste ist weniger als meine Peer Group, wo kann ich mich differen- zieren, welche Bereich sind ausreichend gut?“ Das Service Excellence Cockpit wird von manchen unserer Kunden genau für eine solche Marktübersicht genutzt. Wobei klar sein muss: Das Cockpit ist nur ein Tool, das Daten zur Unterstützung von strategischen Ent- scheidungen liefert. Die Intelligenz, die richtigen Entscheidungen abzuleiten, liegt beim Unternehmen. Sowohl die Testate aus der Auditierung als auch die Ergebnisse der Benchmarks sind für Auftraggeber ein wichtiges Signal: Der Dienstleister zeigt so sein „Commitment“ zur ganzheitlichen Ausrichtung auf exzellente Leistung. Aber ein Indikator reicht natürlich nicht aus. Genauso interessant ist es für die Partnerschaft, wie die Organisation das Qualitätsmanagement weiterentwickelt hat: Gibt es beispielsweise Mitarbeiter mit den Schwerpunkten Prozessdesign, Prozessoptimierung und Qualitätsmanagement. Mitar- beiter, die sich mit der Implementierung und Sicherstellung von kontinuierlichem Ver- besserungsmanagement (KVP) auseinander setzen. Mitarbeiter mit Methodenkompen- tenzen für Verbesserungen wie z. B. Six Sigma. Und wie werden diese Mitarbeiter im Unternehmen eingesetzt und „gehört“? In ersten Partnerschaften finden Auftraggeber und Dienstleister auch mit der „Open Book“-Methode ein geeignetes Instrument, Vertrauen zu schaffen. Open Book meint hier eine Vereinbarung zwischen den Partnern, dass Kosten und Finanzdaten, die dem Dienst- leister anfallen, von beiden gesehen werden und so die Gewissheit über Deckungsbeiträ- ge und Preise entsteht. Diese Idee bildet die Grundlage für aktuelle Gain-Share-Vergü- tungsmodelle. Sind alle diese Voraussetzungen gegeben, wird der Dienstleister exzellente Leistung zu vertretbaren Preisen anbieten. Kreative Ideen vom Dienstleister, den Service in großen Schritte zu verändern und damit für mehr Kundenbindung und / oder geringere Kosten zu sorgen, sind in diesem Konstrukt die Ausnahmen. Diese Ideen werden vom Auftrag- geber erwartet – und das zu Recht. Die Kundenerwartung: Eine Innovationspartnerschaft Dienstleister müssen sich für die nächsten Jahre mit einer Kundenerwartung beschäf- tigen, die nicht neu ist, aber von den Kunden aktuell stärker eingefordert wird. Kunden erwarten eine Innovationspartnerschaft! Erste Dienstleister reagieren darauf und bieten ergebnisorientierte Vergütungsmodell an. Dabei gehen die beiden Parteien davon aus, dass der Dienstleister mehr Verantwortung für Kunden übertragen bekommt. Gemeinsame Ziele können dabei sein: „Steigerung der Kundenzufriedenheit“, „Absenkung der Kontaktquote pro Kunde“, „Effizienzsteigerung“ und andere mehr. Für das Erreichen der Ziele ist der Dienstleister verantwortlich Maßnah- men werden dabei in gemeinsamen oder vom Dienstleister betrieben Service-Laboren identifiziert und anschließend vom Dienstleister federführend umgesetzt. Notwendige Investitionen werden auf Basis gemeinsamer Business Cases beschlossen und umge- setzt- die Federführung ist abhängig von der Art der Investition. Diese Art von Partnerschaft hat auch den Namen verdient: Beide Seiten müssen sich län- gerfristig aufeinander einlassen und Vertrauen aufbauen, sondern sind die gewünschten Effekte nicht zu heben. Dienstleister müssen sich verändern, um den resultierenden Anforderungen aus dem mehr an Verantwortung gerecht zu werden. Es braucht neue Arten von Mitarbeitern, Prozessen und Ressourcen. Nur dann kann das notwendige kreative Potenzial genutzt werden, dass den Dienstleistern ermöglicht sich als Experten zu positionieren.
  17. 17. 33 1 Praxishandbuch Service Excellence 2016 32 Einige Beispiele: ]      ] Ein SPOC nutzt nicht mehr viel. Bei der gewünschten Geschwindigkeit und Viel- zahl von Maßnahmen wird ein SPOC eher als Bremse wirken. ]      ] Das oben schon erwähnte Service-Labor muss frei agieren können. ]      ] Kennzahlen dienen der gemeinsamen Verbesserung – nicht ausschließlich als Basis für Bonus / Malus-Verhandlungen ]      ] Neue, innovative Werkzeuge müssen selbständig erforscht und getestet werden. Auf den Auftraggeber wegen technischer Neuerungen zu warten funktioniert nicht mehr. ]      ] Verständnis über „Voice of the Customer“ – und Ressourcen zur Interpretation der Ergebnisse. Fazit Der Markt für Service Center Leistungen wird sich weiter differenzieren. Nicht je- des Unternehmen, das heute schon exzellente Leistungen erbringt, wird in der Lage sein, Innovationspartnerschaften einzugehen. Dazu braucht das Un- ternehmen den Willen zu investieren und auch die Möglichkeiten dazu. Aber auch nicht jeder Auftraggeber wird willens sein, sich auf diese Partnerschaft ein- zulassen. Speziell Unternehmen, die von einem Mistrauen gegenüber dem Dienstleister geprägt sind und deshalb selbst Experten bleiben wollen (Stichwort: Internes Labor und Benchmarking Center) werden den Schritt nicht machen. Die Innovationspartnerschaft ist für Dienstleister höchst interessant, da in diesem Ge- schäftsmodell höhere Deckungsbeiträge zu vermuten sind. Und es die Möglichkeit der langfristigen Bindung an Auftraggeber bietet. Erste Projekte sind heute (Januar 2016) in der Anbahnung und Umsetzung, ein erfolgreiches Beispiel werden wir wohl erst in den nächsten Jahren sehen und bewerten können. Matias Musmacher Managing Partner O’Donovan Consulting AG 2.6 KI IST SCHLÜSSELTECHNOLOGIE BEI DER DIGITALISIERUNG VON SERVICE-PROZESSEN
  18. 18. Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 34 35 Digitaler Wandel und Künstliche Intelligenz: KI ist Schlüsseltechnologie bei der Digitalisierung von Service-Prozessen Vernetzter Kundenservice und weitestgehend automatische Prozesse: Für die Analys- ten von Gartner ist Künstliche Intelligenz (KI) ein Schlüsselthema der CEOs und CIOs. Bei der Automatisierung von Abläufen in Contact Center und Backoffice ist intelligente Software konkurrenzlos. Und sie nutzt beiden Seiten: Konsumenten wie Unternehmen. Immer wieder erobert Künstliche Intelligenz (KI) bislang den Menschen vorbehaltene Domänen. Sie steuert autonom Flugzeuge oder Autos. Sie berechnet optimale Routen. Längst unterstützt sie uns bei Entscheidungen – unter Abwägung einer ungeheuren Viel- zahl von Parametern und Einflüssen, in einer Qualität und Geschwindigkeit, die wir Men- schen nicht mehr erreichen können. Auch vor Service-Prozessen in Contact Centern und Posteingangs-Abteilungen macht sie nicht halt. Für die US-Marktforscher zählt Künstliche Intelligenz zu einem der Schlüsseltrends im Digitalen Wandel. Schon im Herbst veröffentlichte Gartner in der Studie „Top 10 der strategisch bedeutendsten Technologie-Trends 2016“ die IT-Themen für 2016. Gartners Trends erlauben einen Blick in die digitale Zukunft - einer Welt, die auf Algorithmen und intelligenten Maschinen beruht, die eine „harmonische Beziehung“ zwischen Unter- nehmen und Konsumenten definieren können. Schlagworte: Information of Everything, selbstlernende Software, autonome Agenten und Dinge, App- und Service-Architekturen sowie eine Plattform für das Internet der Dinge. Gartner Vice President David Cearley ist überzeugt: KI wird das Digital Business bis zum Jahr 2020 beeinflussen. Und auch seine Kollegen von Forrester machen KI in ihrer Trend-Liste zu einem Top-Thema. Ordnung in der Information Inhalte aus Dokumenten, E-Mails, Chats, Audio- und Videodateien, Sensoren – die Daten der ganzen Welt werden erfasst. Aber es fehlen zunehmend Menschen, die diese Da- ten ordnen und in einen brauchbaren Kontext setzen. Unternehmen benötigen seman- tische Tools, um Routine-Aufgaben zu „technisieren“ und aus Daten relevante Informa- tionen zu ziehen. Klassische Beispiele: das Sortieren und Verarbeiten von Dokumenten oder Formularen, das Verteilen und Priorisieren von E-Mails, die Übertragung von rele- vanten Fachdaten in Bestandssysteme oder das Erkennen von Trends im eingehenden Nachrichten-Stream des Contact Centers. „Information of Everything“ nennt Gartner die Strategie, aus der die Technisierung von Routine-Aufgaben getrieben ist. Unternehmen sollten schon jetzt geeignete Strategien entwickeln und Technologien erproben, mit de- nen Informationen aus verschiedensten Datenquellen zusammengeführt und aufbereitet werden: „Neue semantische Tools, Klassifizierungs- und Analyseverfahren werden die Informationsflut entschlüsseln.“ Intelligente, lernende Software KI-Softwareist in der Lage, das Erfassen, Erkennen und Verteilen von schriftbasierten Ser- vice-Vorgängen weitestgehend automatisch zu ermöglichen. Unternehmen haben das schlummernde Effizienz-Potential in der E-Mail- und Dokument-Bearbeitung längst er- kannt. Denn für Volumen jenseits von 500 Vorgängen täglich lohnen Investitionen in KI-Lö- sungen. Denn KI-Software erkennt semantische Muster in der Geschäftskorrespondenz und zieht aus dem Verhalten der Sachbearbeiter bei deren Bearbeitung laufend Rück- schlüsse. Sie denkt mit – und leistet dadurch einen entscheidenden Beitrag bei der Be- schleunigung und Vereinfachung schriftbasierter Geschäftsprozesse. In der Praxis verteilt ein „intelligentes“ Posteingangssystem auf diese Weise leicht bis zu 98 Prozent der einge- henden Kundenmitteilungen – unabhängig vom gewählten Kanal – korrekt an die richtigen Teams und Skills. Anfragen erreichen so schneller ihr Ziel innerhalb der Organisation. Noch entscheidender für Geschwindigkeit und Effizienz der Prozesse ist die automatische Ext- raktion benötigter Fachdaten (z.B. Kunden- und Bestellnummern, Namens- oder Produkt- bezeichnungen). Sie werden automatisch aus den Textinhalten extrahiert. Die manuelle Zusammenstellung oder gar Prüfung von Kundendaten entfällt. Korrigierende Eingriffe der Service-Mitarbeiter – wie das Zuweisen eines anderen Geschäftsvorfalls oder die Ver- wendung anderer Antworttexte – werden dynamisch in die Optimierung der Wissensbasis einbezogen. KI-Software lernt eigenständig hinzu und verbessert daher ihren Wirkungs- grad durch den Betrieb selbst. Aus den „Touchpoints“ des Kunden wird unabhängig vom gewählten Kanal automatisch eine Kundenhistorie generiert und mit den CRM- Informati- onen angereichert. Whitepaper zeigt Potentiale auf Das aktuelle Whitepaper „Input Management ECM im Digi- talen Wandel“ des Deutschen KI-Spezialisten ITyX zeigt Wir- kung und Potential des „technisierten Posteingangs“ auf. Es steht unter www.ityx.de/newsroom/media.html kostenfrei zum Download zur Verfügung. Die Analysten von Gartner heben die Fähigkeit der künstli- chen Systeme hervor, auf Basis von Trainingsmengen (Bei- spiele) Wissen zu generieren, um es auf zukünftige Situati- onen anzuwenden. Dies bezeichnet ITyX als „Maschinelles Lernen“ oder „Lernfähiges System“. Bislang funktioniert Ler- nen unter menschlicher Anleitung. Moderne Künstliche Intel- ligenz bezieht das Verhalten von Mitarbeitern bei der Klas- sifizierung und Verarbeitung von schriftbasierten Inhalten in die Wissensbasis ein. Verantwortlich sind u.a. Neuronale Netzwerke, die es erlauben, die etwa über Sensoren zusammengetragenen Datenmen- gen zu analysieren und ihre Umgebung auf diese Weise selbst „wahrzunehmen“. Gartners Empfehlung an Unternehmen: Herausfinden, wie dieser Fortschritt als Wettbewerbsvorteil genutzt werden kann. Andreas Klug ITyX AG INPUT MANAGEMENT ECM IM DIGITALEN WANDEL Seite 1 ANDREAS KLUG CHIEF MARKETING OFFICER ITYX AG ANDREAS KLUG CHIEF MARKETING OFFICER ITYX AG ANDREAS KLUG CHIEF MARKETING OFFICER ITYX AG INPUT MANAGEMENT ECM IM DIGITALEN WANDEL Vorgangsautomatisierung in der Digitalen Poststelle ANDREAS KLUG CHIEF MARKETING OFFICER ITYX AG
  19. 19. 2016 Praxishandbuch Service Excellence 3736 RECHNER ZUM REDEN BRINGEN – PLÄDOYER FÜR EIN NEUES VERHÄLTNIS ZWISCHEN WISSENSARBEITER UND KOGNITIVEN COMPUTERN 2.7 Rechner zum Reden bringen – Plädoyer für ein neues Verhältnis zwischen Wissensarbeiter und kognitiven Computern Stefan Holtel ist bei brightONE der Querdenker für Wissensarbeit, zertifizierter Trai- ner für LEGO Serious Play, ausgebildeter Theaterpädagoge und Improvisations- schauspieler. Derzeit bewertet er die Konsequenzen vonCognitive Computing für die Wissensarbeit in Contactcentern. Früher wurde er belächelt. Heute gilt er als Vorden- ker für alle Facetten der Wissensarbeit. Dabei stellte er nur eine einfache Frage: Wie wollen wir eigentlich mit Maschinen leben, die besser denken können als wir? Interview: Kai Nörtemann Kai Nörtemann: Stefan, woran erkennt man gute Interaktion mit einem kognitiven Computer? Stefan Holtel: Es gibt einen einfachen Anhaltspunkt. Frage einfach, ob ein Wissensarbeiter sich von seiner Software «verstanden» fühlt. Das ist ein ziemlich zuverlässiger Indikator. Eine Maschine ist nämlich dann dialogfähig, wenn sie z. B. auf Sprache oder Gesten natür- lich reagieren kann. Das kennen wir beispielsweise aus Minority Report. Also immer dann, wenn die Maschine nicht im Takt interner Regeln und im eigenen Tempo arbeitet, sondern im Gleichklang mit den Denk- und Aktivitätsrhythmen eines Menschen tickt. Dann tritt der Wissenarbeiter in einen wertschöpfenden, kognitiven Dialog mit seiner Denkmaschine, und es entsteht auf wundersame Weise eine Symbiose zwischen wissendem Mensch und Wis- sensmaschine. Was müssen Software-Entwickler und -Designer tun, um den Umgang der Menschen mit Computern zu verbessern? Sie sollten ihre Software für die intuitive Interaktion mit Menschen planen. Ich dachte immer, das täten sie bereits. Leider nicht. Die meisten Programme, die Wissensarbeiter heute benutzen, ignorieren den menschlichen Maßstab:Google Search, Amazon, Microsoft Office. Du erkennst das an auf- geblähten, technischen Dimensionen: Algorithmen sind undurchsichtig und geheimnisvoll, die Funktionen erschlagen den Benutzer. Menschen entwickeln sich nämlich kognitiv nicht so schnell weiter wie die Denkwerkzeuge, die sie bedienen müssen. Der nächsten Version einer Software sitzt nicht die nächste Version eines Menschen gegenüber. Menschen ver- harren lange in ihren Denkstrukturen. Und sie begehen andauernd Denkfehler (z. B. Para- dox of Choice, Confirmation Bias, Social Proof Bias). Das ist urmenschlich. Auf diese Weise verbreitet sich Software, deren Fähigkeit stetig zunimmt. Und sie raunt uns permanent zu: «Vertraue mir lieber, mein Freund, ich behalte ohnehin Recht und Du wirst es ohnehin nicht verstehen.» Wer rechnet denn heute noch die Resultate einer Tabellenkalkulation nach? Und das hat Folgen.
  20. 20. Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 38 39 Welche? Die Software-Industrie der vergangenen Jahrzehnte war einseitig auf Effizienzsteigerung der Technik ausgerichtet. Das zwang die Benutzer in einen Zustand kontinuierlicher Anpassung. Heute leiden z. B. die meisten unter der antiquierten Idee von Dateien und Verzeichnissen. Viele Benutzer finden Information nicht wieder, die einmal digital abgelegt worden ist. Aber Paradigmen, die dieses Problem beheben könnten, könne sich trotzdem nicht durchsetzen (z. B. Arbeitssphären oder Noguchi File System). Wir befinden uns oft in sogenannten Pfad- abhängigkeiten: eine technische Möglichkeit wandelt sich irgendwann um in ein Faktum, das wider besseres Wissen unabänderlich geworden ist (siehe z. B. Dateien und Verzeichnisse unter Sharepoint). Warum wird Software Deiner Meinung nach heute an den Menschen vorbei entwickelt? Weil das Entwickeln von Software von zwei erdrückenden Paradigmen dominiert wird: dem Glauben an technische Allmacht (eine Idee des Laplaceschen Dämons, oder „Weltformel“) und dem Zwang zur Spezialisierung. Früher war das anders. Über Jahrhunderte entwickel- ten sich Wissensdisziplinen in einem gemächlichen, kontinuierlichen Tempo. Es gab noch sog. Universalgelehrte (z. B. Leonardo da Vinci, Johann Wolfgang von Goethe, George Spen- cer-Brown). Die waren bewandert in einem breiten Themenspektrum. Die Wissensgebiete waren für einen fähigen Denker überschaubar und die Arbeit abwechslungsreich. Die Indus- trialisierung änderte das radikal. Maschinen ersetzten Manufakturen. Arbeit wurde taylo- ristisch organisiert. Statt Meisterschaft in einem Wissensgebiet zu erlangen, herrschte nun der Zwang, Kosten zu reduzieren und Profit zu maximieren. Spätestens mit der Erfindung des Computers übertrugen sich diese Leitlinien der Organisation manueller Arbeit auf die Organisation von Denkarbeit. Und niemand machte sich Gedanken über die Konsequenzen dieses Modernismus. Heute wissen wir: es gibt kein effizienteres Mittel als Spezialisieren und Ökonomisieren, um das Gefühl von sinnvoller und bereichernder Wissensarbeit zu ersticken. Einige Unternehmen versuchen heute, sogenannte «kognitive Computer» zu entwickeln. Die punkten mit spektakulären Fähigkeiten und simulieren angeblich sogar menschliches Denken. Eine Entwicklung mit Chancen und Risiken. Weil das, was die Entwickler kognitiver Software heute über Wissensarbeitern abwerfen, viel verspricht, aber in der Praxis noch ziemlich rudi- mentär daherschlurft. Du hast sicher von den Pannen gelesen, die sich bei der Entwicklung von IBM Watson ereignet haben: Es konnte Slang-Sprache nicht korrekt interpretieren, weil sie so vieldeutig war. Die meisten Programmierer hängen dem Glauben an, bei Software gehe es vor allem um technische Machbarkeit. In Wirklichkeit aber geht es um den gelingen- den Mensch-Maschine-Dialog. Also im Kern um das, was sich an der dünnen Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine tatsächlich abspielt. Das ist, ich gebe es zu, komplizierter zu planen als 10.000 Zeilen Code. Was auch der Grund ist, weshalb es so selten versucht wird. Die Kollegenschelte für diese These würde vermutlich heftig ausfallen. Als junger Programmierer war ich fasziniert von der Grandezza großer Software-Architektu- ren. Mein Held war Konrad Zuse, dem Erfinder des modernen Computers, und Alan Turing, dem Theoretiker der Ära moderner Computer. Dann aber stieg ich ein in das IT-Consulting, machte Erfahrungen in großen Software-Projekten in Versicherung, Industrie, Ministerien und Behörden. Und stellte mir eine ganz einfache Frage: Was macht Software eigentlich mit den Menschen, die später mit ihr arbeiten müssen? Wie lautete Deine Antwort? Ich hatte keine. Und wie sich herausstellte, meine Fachkollegen auch nicht. Es dachte einfach niemand über die Konsequenzen seiner Arbeit nach. Warum ist Dein Thema heute en vogue? Weil Wissensarbeit heutzutage immer mehr davon bestimmt wird, dass Menschen ihre Werkzeuge auch wirklich beherrschen lernen. Sie müssen Fertigkeiten entwickeln, die frü- her nicht gebraucht wurden. Kognitive Computer fordern sprachliches Ausdrucksvermögen, Statistikkenntnisse und Mustererkennung. Eine weitere Ursache ist natürlich die historische Komponente. Welche meinst Du? Algorithmen sind heute technisch perfekt. Sie automatisieren sehr gut eine Vielzahl repe- titiver Arbeiten. Produktivitätssprünge sind dort nicht mehr zu erwarten. Die schlummern stattdessen in nicht automatisierbaren Wissensarbeiten. Da fragt man sich irgendwann ganz automatisch: Kann das jetzt einfach so weitergehen mit der heutigen Art der Interaktion zwischen Mensch und Computer? Und sieht so der Arbeitsplatz aus, an dem zukünftige Wissensarbeiter bald den Großteil ihres Arbeitslebens verbringen sollten? Die Verfechter von Cognitive Computing versprechen einfache Werkzeuge, deren Bedie- nung intuitiv von der Hand gehen und die unsere Denkleistung dramatisch steigern wird. Es scheint, als würden wir alle Fehler der Vergangenheit wiederholen. IBM etwa hält sich merklich zurück bei Fragen nach den moralischen und ethischen Konsequenzen beim Ein- satz von Watson in der Krebstherapie. Man verweist auf Allgemeinplätze oder fühlt sich nicht zuständig. Es ist nämlich so: das Cognitive Computing Consortium definiertzwar die technischen Fähigkeiten einer Software-Plattform, aber nicht die Frage der Art einer «guten Interaktion» mit kognitiven Computern. Was lernen wir daraus? Dass es wohl unmöglich scheint, eine Periode des Wahnsinns in der User-Experience für Cognitive Computing einfach zu überspringen.
  21. 21. 41 Praxishandbuch Service Excellence 2016 40 Mal angenommen, ich säße als Vorstandsvorsitzender eines Unternehmens vor Dir, dessen Geschäftsmodell von neuester Computertechnik abhängt. Was würdest Du mir raten? Ich würde mit Dir zwei Dinge aus meiner Erfahrung mit Anforderungsanalyse teilen. Die erste ist eine mittlerweile vielfach belegte Erkenntnis: Erst entwickeln wir unsere Software, dann entwickelt sie uns. Das ist vielfach mit den Theorien zu technisch-sozialen Systemen be- schrieben worden. Zweitens: Mehr Fokus auf die Interaktion zwischen Mensch und Maschine, bspw. in Enterprise-2.0-Projekten. Das führt zwangsläufig zu mehr Reflexion über den Nut- zen und die Grenzen des Softwareeinsatzes. Mehr Nachdenken über eine gute User-Experi- ence führt zu mehr Verständnis. Darum solltest Du Dich kümmern. Funktioniert das wirklich so einfach? Es lässt sich nachweisen. Gut eingeführte Enterprise-2.0-Projekte stehen und fallen damit, dass die organisationale und psychosoziale Dynamik von Software von der ersten Sekunde an bedacht wird. Betreuung in der Einführungsphase sind das A und O des Erfolgs. Das ist aber kein Allheilmittel. Oft wird Software trotz intensiver Betreuung abgelehnt, weil Menschen sich an die Software anpassen sollen, und nicht umgekehrt. Was also tun? Wahrscheinlich müssen wir Softwareentwicklung ganz neu denken. Warum fragen wir nicht zum frühestmöglichen Zeitpunkt die möglichen Benutzer einer neuen Software? Aus un- seren Seminaren bei brightONE mit der MethodeLEGO Serious Play wissen wir: jeder ist willens, fähig und in der Lage, seine Bedürfnisse und Wünsche sehr gut zu formulieren. Man muss ihm nur den geeigneten Ausdrucksrahmen dafür aufspannen. Mehrheitlich werden die betroffenen Menschen heute aber entweder gar nicht oder viel zu spät gefragt. Zurück zur kognitiven Schnittstelle: Lässt sich einfache Interaktion zwischen Mensch und Maschine tatsächlich so einfach schaffen: Man baut sprachliche Fähigkeiten ein, und der Rest ergibt sich von selbst? Natürlich nicht. Kognitive Arbeit ist ein komplexer und sich selbst verstärkender Prozess. Ein fähiger Wissensarbeiter fordert die Maschine heraus, die reagiert auf seine Eingaben, was wiederum zu steigender Leistung eines symbiotischen Mensch-Maschine-Systems führt, und so weiter. Das Entwickeln guter Dialoge in Software ist teuer und langwierig. Microsoft Windows ist über 30 Jahre alt und die Benutzer sind heute oft noch genauso frustriert über schlechte Dialoge … Ja, UX-Tests sind wirklich sehr, sehr teuer. Aber mit Verlaub: im Vergleich zu den Konsequen- zen dürftig implementierter Software sind sie ein Klacks. Aus Studien wissen wir, dass die Folgekosten schlecht geplanter Software-Projekte ein Vielfaches des ursprünglichen Bud- gets auffressen. Warum also immer wieder in dieselbe Falle tappen? Vielen Dank für das aufschlussreiche Gespräch! http://blog.brightone.de/cx/2015/04/rechner-zum-reden-bringen-plaedoyer-fu- er-ein-neues-verhaeltnis-zwischen-wissensarbeiter-und-kognitiven-computern/ KURATIERTE INHALTE WERDEN DIE NEUE HERAUSFORDERUNG FÜR EXZELLENTES KUNDENMANAGEMENT IN MARKETING UND SERVICE 2.8
  22. 22. Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 42 43 Kuratierte Inhalte werden die neue Herausforderung für exzellentes Kundenmanagement in Marketing und Service In den letzten Jahren sind vor allem vor dem Hintergrund von beschleunigten Pro- duktinnovationszyklen, gestiegener Kundenerwartungen und Kostensteigerungen auf- grund von Mindestlohninitiativen immer mehr Möglichkeiten der Automatisierung im Kundenservice diskutiert worden. Um jedoch zu verstehen, welche Kontakte automa- tisiert werden können und wie die dazu verwendeten Inhalte aussehen müssen, wird eine strukturierte Vorgehensweise immer wichtiger. Grundlegend für eine strategische Planung der Kundenkontakte ist dabei die maßgeblich von Bill Price erstellte „Value-Irritant-Matrix“. Danach wird einerseits aus der Sicht der Unternehmung überlegt, ob diese an einem Kontakt mit dem Kunden unter Service-Ge- sichtspunkten interessiert ist, weil sie etwas über ihre Produkte und Dienstleistungen lernen kann, sich dadurch Ideen für Einsparungen ergeben sowie es sich durch den Kon- takt eine Chance ergibt, weitere Produkte oder Leistungen zu verkaufen oder eben nicht. Andererseits wird systematisch die Perspektive des Kunden auf den Servicekontakt ein- genommen. Ist der Kunde wirklich an einem persönlichen Kontakt interessiert, weil er Antworten auf seine Fragen oder einen Rat bekommt und im Idealfall Geld sparen kann oder sieht er gar keine Notwendigkeit mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten und empfindet den Kontakt als ärgerlich. Die Grundidee ist es, dass ein Unternehmen analy- sieren sollte, wo Kunde und Unternehmen gleichzeitig Interesse am persönlichen Kon- takt haben. Nur hier kommen wertstiftende Gespräche zustande. Besteht eine Interes- sendivergenz, hat also der Kunde ein hohes Interesse, eine Problemlösung zu erhalten, das Unternehmen schätzt diesen Kontakt jedoch nur als zusätzliche Kosten ein, sollte der Kontakt automatisiert werden. Das ist vor allem da von Interesse, wo Kunden immer wieder die gleichen Fragen stellen. In diesem Zusammenhang geht es häufig um das Verständnis der Funktionsweise von Produkten und Dienstleistungen, auch Self-Service genannt. Gleiches gilt für den umgekehrten Fall, dass das Unternehmen darauf angewie- sen ist, dass der Kunde einen Kontakt mit dem Unternehmen hat und bestimmte Infor- mationen preisgibt, wie beispielsweise bei einem Check-In oder einer e-Mail Bestätigung. Derartige Kontakte empfinden Kunden häufig als lästig. Hier gilt es die Kontakte, wie bspw. einen Check-In oder Teilkontakte, wie eine notwendige Identifikation des Kunden möglichst zu vereinfachen. Gerade durch die Fortschreitende Digitalisierung sind in den letzten Monaten viele Mög- lichkeiten und Ideen aufgetaucht, wie noch weitere Kontakte automatisiert oder verein- facht werden können. Dies immer unter der Prämisse den Nutzen für Unternehmen und Kunden zu optimieren. Jedoch hat die Erfahrung gezeigt, dass stark vereinfachte und automatisierte Angebote und Services häufig vom Kunden als wenig spannend und in- teressant beurteilt werden, weil sie häufig auf der Anwendung von Algorithmen basieren und daher nur einen kleinen Teil der Kompetenzen des Unternehmens zeigen. Dieser Sachverhalt wird von Wissenschaftlern als „More-of-the-same-Phänomen“ bezeichnet. Gerade wenn viel automatisiert, vereinfacht und digitalisiert wird, bekommt menschliche Arbeit und Auswahl von Inhalten also eine neue Werthaltigkeit. Im Servicebereich ist das ja auch durchaus erwünscht. Wie kann aber eine solche Wertigkeit vor allem auch auf automatisierte Servicevorfälle angewendet werden? Die Lösung zeigt ein Beispiel aus einem völlig anderen Bereich eindrucksvoll: das erfolg- reich am Markt positionierte Angebot von Apple Music. Apple hatte festgestellt, dass ein rein auf Algorithmen basierender Umgang mit Musik dazu führt, dass Kunden immer wieder die selbe Art von Musik hören, ohne neue Musik zu entdecken (und damit auch zu kaufen!).Das neu lancierte Angebot eines Streaming Dienstes umfasst, neben einem nahezu unbeschränkten Zugriff auf die Musik des iTunes Stores auch ein neues weltwei- tes Radioprogramm, welches auf durch Experten selektierte Musik setzt. Ebenso stellen die Experten von Apple Playlists mit Musik für ihre Kunden zusammen, die ihrer Meinung nach besonders gut zueinander und zu bestimmten Gelegenheiten wie dem Aufwachen, dem Frühstück, dem Mittagessen, dem Duschen, dem abendlichen Umtrunk etc. passt. Dieser Art des „Kuratierens“ kommt gerade in beziehungsfokussierten Geschäftsmodel- len eine neue Bedeutung zu. Kunden haben sich häufig für einen Anbieter entscheiden, weil ihnen dessen Produkt- und Dienstleistungs-Sortiment besonders zusagt. Nun gilt es auszuwählen, welche Inhalte in Marketing und Service zu diesen Sortimenten passen. Es gilt hier, Geschichten zu erzählen. Für den Servicebereich bedeutet das beispielsweise zu erklären, wie Produkte und Dienstleistungen funktionieren. Also gute Beispiele in die- sem Zusammenhang können Bosch Elektrowerkzeuge oder die Aktivitäten rund um die digitalen Services der Royal Bank of Scotland angesehen werden. So hat Bosch die Funktionsweise und die Bedienung sowie die Wartung seiner gängigs- ten Elektrowerkzeuge speziell für die Zielgruppe junger Handwerker als Videos produ- zieren lassen. Handwerker lesen nämlich für gewöhnlich nicht gerne. Werden nun am Te- lefon, oder per Mail fragen zur Funktionsweise einzelner Werkzeuge gestellt, kann Bosch auf die eigene Handwerker-Community „BOB“ verweisen oder den Link zu einzelnen Videos auf Youtube als gut bekannte öffentliche Social Media Plattform versenden. Diese Art der Automation spart in den direkte Medien Zeit für die Erklärung der Funktionswei- sen und sorgt dafür, dass Handwerker bei ähnlichen Fragestellungen umgehend auf den dafür extra gestalteten Touchpoints suchen, um sich so selbst zu helfen. Ähnlich geht die Royal Bank of Scotland (RBS) vor, wenn es um (hochgradig repetitive) Fragen zu der Funktionsweise ihrer e-Banking-Plattform oder einzelner Apps geht. Sie haben leicht verständliche Videos produzieren lassen, die nun bei Anfragen über alle Touchpoints verteilt werden. Insbesondere der Chat wird auch dazu genutzt derartigen „Erklär-Content“ an die Kunden zu verteilen, wie Joe Sikorsky, Head of Digital Media der RBS ausführt Dabei braucht das Unternehmen nicht notwendigerweise jede Geschichte selbst zu er- zählen. Gerade die Geschichten von Kunden können, wenn sie sorgsam ausgewählt, also kuratiert werden, stark zu einer Steigerung der Wertschätzung der Marke beitragen. Ein gutes Beispiel liefert hier die Nr. Eins in Sachen Spielwaren. Lego hat seine Kunden in ei- ner Community dazu aufgerufen, kreative Anwendungsbeispiele und Ideen für neue Bau- sätze zu publizieren und lässt gleichzeitig die Community darüber abstimmen, welches
  23. 23. 45 Praxishandbuch Service Excellence 2016 44 neue Produkt als Bausatz produziert werden soll. So erhält man Ideen für Neuprodukte liefert gleichzeitig jedoch auch der bestehenden Kundschaft Anregungen, wie die bereits erworbenen Bausteine neue und kreativ eingesetzt werden können. Zum Dritten wird die Qualität der Idee des „Einreichers“ durch die Grad der Zustimmung der Community Mit- glieder deutlich. Dies ist einerseits ein hohes Mass an Wertschätzung für den Ideengeber anderseits aber auch für Lego unter umständen eine Grundlage für einen zu rechnenden Business Case bei der etwaigen Produktion dieses neuen Bausatzes. Eine klassische Win- Win-Win Situation also. Anregungen mittels den Möglichkeiten der digitalisierten Welt gibt das Unternehmen jedoch auch selber. Wer den neuen Katalog 2016 von Lego schon einmal gesehen hat, weiss, dass bei den meisten Bausätzen die Möglichkeit besteht mit- tels des Smartphones sich die Bausätze in einer dreidimensionalen Darstellung ansehen zu können, kleine Animationen des Bausatzes auslösen zu können und durch die Bewe- gung des Smartphones quasi um das aufgebaute Objekt herum zu „fliegen“. Gleiches gilt auch für die Ergänzung des Sortiments mit Produkten oder Dienstleistun- gen Dritter. Beim CRM geht es ja schließlich nicht um den Vertrieb von Produkten, son- dern zu verstehen, welche Produkte und Leistungen für unseren Kunden einen Wert haben. Und diese neuen Produkte (auch Dritter) dann diesen Kunden anzubieten. Dies zeigt die Schweizer Firma Swisscom in der Zusammenarbeit mit dem Plattformanbieter Mila. Bei der Plattform „Swisscom Friends“ geht es darum, dass nicht jeder Service und jede Installation rund um das sogenannte „Quadruple Play“ bestehend aus Mobiltelefo- nie, Fixnetztelefonie, Internet und Fernsehen von einem ausgebildeten Swisscom Tech- niker ausgeführt werden muss. Installation und Problembehebung vor Ort können heute bereits von vielen nicht speziell ausgebildeten Personen übernommen werden. Wenn man sich also als Privatperson gut mit solchen Themen auskennt, kann man sich auf der Swisscom Friends Plattform selbst für bestimmte Services als Problemlöser anbieten. Der Preis liegt dabei mit ca. 60 Franken pro Stunde deutlich niedriger als der des Swiss- com eigenen Technikers. Swisscom übernimmt hier die Qualitätssicherung in Form einer kleinen Zertifizierung der mittlerweile schweizweit über 1400 „Friends“. Die Beispiele von Apple, Bosch, RBS, Lego und Swisscom verdeutlichen, wie stark digi- tale Lösungen dazu beigetragen haben, Service zu automatisieren, zu vereinfachen oder ganz auszulagern und nur qualitätszusichern. Wichtig ist, dass die Service-Inhalte zu Anspruch und Marke des Unternehmens passen und sorgfältig ausgewählt werden. Der Strategische Anspruch muss jederzeit gewährleistet sein. Nur so wird ein Unternehmen für seinen Kunden zum Kurator. Prof. Dr. Nils Hafner ist internationaler Experte für den Aufbau profitabler Kundenbeziehun- gen. Er ist Professor an der Hochschule Luzern in der Schweiz, Autor, Speaker und Alumnus des akademischen Marketingnetzwerks MTP e.V.In seinem Blog „Hafner on CRM“ versucht er dem Thema seine interessanten, spannenden, skurrilen und lustigen Seiten abzugewinnen. 2.9 WANN SIND KUNDEN BEREIT SICH ZU IDENTIFIZIEREN?
  24. 24. Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 46 47 Wann sind Kunden bereit sich zu identifizieren? Neue Studie von ZHAW und BSI beantwortet die brennende Frage, unter welchen Umständen Kunden ihre Daten preisgeben. Kunden zu erkennen und im richtigen Moment mit dem richtigen Angebot zu bedienen ist ein wichtiger Faktor für Unternehmen um sich am Markt zu differenzieren. Kun- dendaten helfen dabei, sich am Kunden auszurichten. Doch diese geben ihre Daten nicht ohne Weiteres preis. Unter welchen Bedingungen aus Kundensicht ein Mehrwert durch Identifikation entstehen kann und wann die Bereitschaft persönliche Daten zu teilen bei Kunden steigt, wurde in der aktuellen Studie «Darf ich wissen, wer du bist? Mehrwert der Identifikation aus Kundensicht» erhoben. Darf ich wissen, wer du bist? Kunden wünschen in der Regel eine individuelle Leistung. Unternehmen wollen so viel als möglich über ihre Kunden wissen. Das Problem ist, dass Kunden ihre Daten nicht gerne preisgeben, so die aktuelle Studie der Zürcher Hochschule für Angewandte Wis- senschaften ZHAW und dem Software-Unternehmen BSI Business Systems Integration AG, welche unter jungen Konsumenten, die als Digital Natives in einer «Share Economy» aufgewachsen sind, durchgeführt wurde. Nicht jede Kaufart und -situation wird von den Studienteilnehmern gleich bewertet: Beim Prestige-Kauf zeigen 65% der Befragten eine mittlere oder höhere Bereitschaft ihre Daten zu teilen. Bei Alltags- oder Impuls-Käufen sowie bei intimen Käufen sinkt die «willingness to share» auf bis zu 11%. Neben der Kaufsituation wurde der optimale Zeitpunkt der Identifikation bei den Stu- dienteilnehmern eruiert. Diese wollen mehrheitlich nicht bereits bei der Suche identifi- ziert werden. Nur gerade im Verlauf des Prestige-Kaufprozesses sind 61% der Teilnehmer bereit, sich erkennen zu geben. Hier wird schon bei der Suche des Artikels (27%) und während dem Verkaufsgespräch (30.6%) ein Vorteil in der Identifikation gesehen. Beim Impuls- oder Intimkauf möchten die Studienteilnehmer weitestgehend anonym bleiben – und zwar im gesamten Kaufprozess. Beim Alltagskauf geben sich 22.1% der Befragten an der Kasse freiwillig zu erkennen, was auf die hohe Verbreitung und Akzeptanz der Kundenkarten zurückzuführen ist. Gewünschter Zeitpunkt der Identifikation nach Kaufarten Die gute Nachricht: «90% der Umfrageteilnehmer lassen sich überzeugen, ihre Daten zu teilen. Voraussetzung ist, dass ein Mehrwert geboten wird», so der Co-Autor der Studie Prof. Dr. Frank Hannich von der ZHAW. In welchen Situationen welche Anreize zur Iden- tifikation von Kunden geschätzt werden, wurde in der Studie untersucht. Attraktivität von Gegenleistungen für das Teilen von persönlichen Daten
  25. 25. Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 48 49 Monetäre und nicht-monetäre Anreize Die Wirksamkeit monetärer Anreize wurde in dieser Studie belegt: 85% der Probanden geben ihre Daten preis, wenn sie dadurch individuelle Rabatte erhalten. «Der Nachteil ist, dass geldwerte Vorteile unpersonalisiert nicht nachhaltig sind. Sie sind einfach kopierbar und schaffen keine Basis für eine langfristige Kundenbeziehung. Wesentlich spannender sind hier schon die nicht-monetären Anreize, also Mehrwerte, die erst durch verfügbar werdende Daten entstehen und mit der gebotenen Leistung verschmelzen. Diese liefern den Unternehmen Wettbewerbsvorteile und dem Kunden einen persönlichen Nutzen. Die Vorteile der Mehrwertservices sehen die Studienautoren in der Verbesserung der direkten Dienstleistung durch die Identifikation. So können die mit der Leistung verbun- denen Anreize die Zufriedenheit mit der Leistung und die Kundenbindung erhöhen. Sie sind schwerer kopierbar und verursachen geringere direkte Kosten. Zudem schneiden sie in der Studie mindestens ebenso wirksam ab: 85% würden demnach für eine Benach- richtigung, dass ihre Ware abholbereit ist, ihre persönlichen Daten bereitstellen, 78% verraten für persönliche Beratung und 77% für schnellere Abwicklung des Einkaufs wer sie sind. Auch die automatisierte Erkennung vorausgefüllter und personalisierter Formu- lare, persönliche Geschenke sowie das Entfallen der Notwendigkeit des Aufbewahrens des Kassenzettels sind überzeugende Argumente für die Studienteilnehmer. Weniger ziehen die Wiedererkennung der Einkaufsgewohnheiten und die Möglichkeit einer Wett- bewerbsteilnahme. Kundenbindungswirksame Anreize Hinderungsgründe und Erkenntnisse Daten sind eine Sache des Vertrauens. An diesem scheitert es bei 76% der Studienteil- nehmer. 71% fürchten, dass ihre Daten weiterverkauft werden, 64% haben Datenschutz- bedenken. Die Studie zeigt aber auch eindrücklich, dass Daten sehr wohl geteilt wer- den – sofern der Handel «Daten gegen Mehrwert» für den Kunden passt, wie zahlreiche Beispiele und Fallstudien aus dem Alltag in der Studie zeigen. Insbesondere wenn die Situation konkret und der Nutzen hoch ist, zeigen die Studienteilnehmer eine grosse Be- reitschaft, ihre Daten zu teilen. Generelle Hinderungsgründe für die Freigabe persönlicher Daten Online im Vorteil Besonderer Handlungsbedarf besteht gemäss Studie bei Unternehmen, die auf Off- line-Kanäle setzen. Denn fehlende Identifikation führt immer häufiger zu enttäuschenden Kundenerlebnissen im Laden. Dies kann den Trumpf der persönlichen Beratung neutrali- sieren oder zum Kippen bringen. «Cross-Channel-Prozesse sind ohne Identifikation nicht möglich», so Frank Hannich. Schlimmstenfalls sind Kunden, die mit dem Smartphone in der Filiale stehen, besser informiert als der Verkäufer. Insbesondere junge Kunden prä- ferieren dann Self-Service in digitalen Kanälen. Hier lässt sich auch ohne Identifikation Individualisierung beispielsweise via Online-Empfehlungen aufgrund des beobachteten Verhaltens generieren. Fazit Wird der richtige Nutzen in einer konkreten Situation geboten, sind Kunden bereit, ihre Daten zu teilen. Welche diese Situationen und Nutzen sein können, zeigt die Studie in an- schaulichen Fallbeispielen aus der Best und Worst Practice auf. Die Studie liefert Impulse und Erkenntnisse und fasst die Handlungsempfehlungen für Unternehmen kompakt zu- sammen.
  26. 26. Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 50 51 Downloadlink der Studie www.bsi-software.com/identifikation Catherine B. Crowden kommt aus der Trendforschung: mehre- re Jahre verantwortete sie Forschungsprojekte am Schweizer Think Tank Gottlieb Duttweiler Institute. Sie promovierte an der Universität Sankt Gallen in Marketing, ehe sie BSI mit ihrer Expertise bereicherte. KONTAKT:  Catherine B. Crowden  +41 76 4261530  M catherine.crowden@bsi-software.com Prof. Dr. Frank Hannich leitet den Studiengang MAS Marke- ting Management und die Fachstelle Strategic Customer Rela- tionship Management an der ZHAW (Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften). Er ist Dozent für Marketing mit Schwerpunkt CRM, Sportmarketing und Marktforschung. KONTAKT:  Prof. Dr. Frank Hannich  +41 76 2198184  M hanf@zhaw.ch Autoren
  27. 27. 3 Praxisbeispiele
  28. 28. 2016 Praxishandbuch Service Excellence 5554 3.1 ENGHOUSE: FÜR ENDEMOL SHINE GERMANY DIE PLAUSIBELSTE LÖSUNG Enghouse: Für Endemol Shine Germany die plausibelste Lösung Eine maßgeschneiderte Contact-Center-Lösung von Enghouse Interac- tive erleichtert die Geschäftsprozesse des internationalen TV-Produk- tions-Unternehmens. Die Endemol Shine Germany GmbH, eines der führenden TV-Produktions- und Enter- tainment-Unternehmen in Deutschland, setzt für seine Bereiche Ticketing und Casting auf eine Kundeninteraktionslösung der Enghouse-Marke ANDTEK. Die Endemol Shine Germany GmbH ist ein führendes TV-Produktions- und Entertain- ment-Haus mit Hauptsitz in Köln. Das Unternehmen gehört zur internationalen Endemol Shine Group, die weltweit in über 30 Ländern vertreten ist und über 600 Formate aller Genres im Portfolio hat. Endemol Shine Germany produziert jährlich über 5.500 Pro- grammstunden, u.a. die Quizshow „Wer wird Millionär?“ und die Castingshow „Got to Dance“. Für das Casting und die Zuschauerkoordination der Shows nutzt Endemol einen Inhouse Kartenservice, der sich um den Vertrieb der Eintrittskarten, die Organisation der Zuschauer und die Betreuung der Gäste vor Ort am Studio kümmert. Hierbei kommt seit Frühjahr 2015 eine Contact-Center-Lösung der zu Enghouse Interactive gehörenden ANDTEK GmbH zum Einsatz. „Die plausibelste Lösung am Markt“ „Wir wollten eine Contact-Center-Lösung mit allen wichtigen Funktionen, die stabil und zuverlässig läuft“, sagt Jörg Klaas, Head of Ticketing bei Endemol Shine Germany. Ein dringend herbeigesehnter Wunsch, denn die bisherige Lösung für das Ticketing war bis zum Maximum ausgeschöpft. Hinzu kam, dass die Anwendung nicht wirklich stabil war und zu den ungünstigsten Zeitpunkten sozusagen den Dienst verweigert hat. „Wir waren relativ schnell am Ende der Fahnenstange angekommen“, sagt Jörg Klaas zurückbli- ckend. Die Lösung von ANDTEK hingegen, die Endemol Shine Germany jetzt nutzt, laufe stabil „und ist im täglichen Geschäft eine erhebliche Erleichterung“. Daher sei die ANDTEK-Lö- sung „für uns die plausibelste Lösung, die man bekommen kann“, urteilt Klaas. Konkret kommen drei Bausteine von ANDTEK in redundanter Ausführung, also hochver- fügbar, zum Einsatz: Contact Center, Vermittlungsplatz und Sprachaufzeichnung. Das Contact Center nutzt Endemol Shine Germany für die Inhouse-Zuschauerkoordination. Der Vermittlungsplatz ist beim Empfang angesiedelt und vermittelt dort alle zentralen Telefoneingänge für die Firmen-Standorte in Köln und Berlin. Die Sprachaufzeichnung findet Verwendung bei einem Castingverfahren zu einem der Formate von Endemol Shi- ne Germany.
  29. 29. Praxishandbuch Service Excellence 2016 2016 Praxishandbuch Service Excellence 56 57 Maßgeschneiderte Rufverteilung für maximale Kundenzufriedenheit Die Contact-Center-Lösung „AND Desktop CC“ ist eine in bestehende IT-Umgebungen integrierbare Software, die eingehende Anrufe an die Zentralnummer oder den Sam- melanschluss verarbeitet und automatisch nach bestimmten Algorithmen an den richti- gen Agenten verteilt. Der Mitarbeiter sieht in Echtzeit auf seinem IP-Telefon den Status der anderen Mitarbeiter seiner Gruppe (z.B. Anzahl der angemeldeten Mitarbeiter, Er- reichbarkeitsquote der Gruppe, Anzahl der Anrufer in der Warteschlange). Damit ist in Zeiten hoher Anrufvolumina ein Lastausgleich zwischen den Mitarbeitern gewährleistet, die dann je nach Qualifizierung in mehreren Gruppen gleichzeitig agieren können. Die Integration von existierenden Unternehmensverzeichnissen ist ein entscheidendes Kriterium für den effizienten Einsatz eines Contact Centers. Hier bietet die Lösung „AND Desktop CC“ viele Möglichkeiten, um Active Directory, LDAP oder auch Datenbanken di- rekt anzubinden. Neben der Anbindung von Standard-Verzeichnisdiensten können aber auch Adressverzeichnisse der Telefonanlage oder Microsoft-Exchange-Adressbücher in- tegriert werden. Trotz der vielfältigen Anbindungsmöglichkeiten kann die Vermittlung durch eine einzige Suchanfrage automatisch in allen Datenquellen suchen und erhält sofort eine Anzeige aller gefundenen Kontakte. Schnellzugriff auf unterschiedliche Datenformate Mit der Vermittlungsplatzlösung „AND Desktop AC“ von ANDTEK hat Endemol Shine Germany eine komplette Übersicht aller Telefonteilnehmer im Unternehmen. Telefon- anrufe werden sicher an den richtigen Arbeitsplatz geroutet. Dank einer intelligenten Suchfunktion („Multiple Quersuche“) lässt sich in Sekundenschnelle feststellen, welcher Teilnehmer in welcher Niederlassung, in welcher Abteilung und in welchem Raum sitzt. Die Mitarbeiter können auf mehrere Datenquellen parallel zugreifen und dort nach Hun- derttausenden von Einträgen blitzschnell suchen – via IP-Telefon, Webbrowser oder PC. Um die Herkunft der Daten müssen sich die Mitarbeiter nicht weiter kümmern. Selbst unterschiedlich formatierte Daten, z.B. Telefonnummern mit/ohne Länder- oder Ortsvor- wahlen bzw. Sonderzeichen stellen kein Problem dar. Sprachaufzeichnung optimiert Qualität Für Casting-Verfahren nutzt Endemol Shine Germany u.a. das Sprachaufzeichnung-Mo- dul „AND Recorder“ von ANDTEK. Gespräche können entweder permanent oder nach Bedarf aufgezeichnet werden, zum Beispiel bei bestimmten Rufnummern oder ge- schäftskritischen Gesprächen. Ein Gespräch wird immer von Beginn an aufgezeichnet, selbst wenn der Mitarbeiter erst während eines Telefonates die Aufzeichnung aktiviert. Die Aufzeichnungslösung „AND Recorder“ entspricht in Ableitung handels- und steuer- rechtlicher Vorschriften der Revisionssicherheit. Damit ist garantiert, dass derart aufge- zeichnete Gespräche vor Gericht in vollem Umfang Bestand haben. Die Lösung von ANDTEK mit ihren Modulen Contact Center, Vermittlungsplatz und Sprachaufzeichnung bietet im praktischen Einsatz sehr große Vorteile und einen hohen Nutzwert, vor allem gegenüber dem Vorgängersystem. Denn während dieses „viel Kraft gekostet und nicht kalkulierbar war, laufen die Prozesse bei uns jetzt wieder sauber und ermöglichen einen sauberen Workflow im Tagesgeschäft“, sagt Jörg Klaas von Endemol Shine Germany. Astrid Pocklington Marketing Manager Enghouse Interactive
  30. 30. 2016 Praxishandbuch Service Excellence 59 „ERREICHBARKEIT IST ZUVERLÄSSIGKEIT“ – ERSTKLASSIGER KUNDENSERVICE MADE BY MTEL 58 3.2 „Erreichbarkeit ist Zuverlässigkeit“ – erstklassiger Kundenservice made by Mtel Die G4S Group ist Weltmarktführer für Sicherheit und Gefahrenabwehr und beschäftigt 620.000 Mit- arbeiter in 120 Ländern. Ihre Tochterfirma, die G4S Cash Solutions, ist ein Global Player im Bereich der Logistikwertschöpfung mit einem jährlichen Umsatz von rund 100 Millionen Euro. Allein in den Niederlan- den machen ihre Geldtransporter 125.000 Stopps pro Monat – bei 20.000 Einzelhändlern und 3.000 Geldautomaten, wo Bargeld abge- holt und angeliefert wird. In diesem sensiblen Markt gewinnt, wer seine Kunden tagtäglich von der Sicherheit und Zuverlässigkeit seiner Leistung überzeugen kann. Daher arbeitet G4S mit dem ‚Online Contact Center‘ (OCC) von Mtel. Nie besetzt, keine Rufumleitung Kundendienst ist wesentlich für G4S. „Ein Kunde vertraut uns seinen Umsatz an“, sagt Richard Eijnt, Manager ServiceSupport. „Das bedeutet, er muss sich zu 100 Prozent auf uns verlassen können. Das Vertrauen unserer Kunden ist unser wichtigstes Gut. An den Kundenservice stellt das extrem hohe Anforderungen. Bei uns ist es beispielsweise nicht zulässig, dass ein Kunde ein Besetztzeichen erhält, wenn er anruft oder dass er umgelei- tet wird oder lange warten muss.“ Diese Ziele erreicht G4S mit OCC von Mtel. Mit der neuen Software erreicht G4S eine Erstkontaktbearbeitung von 99,5%! Mit intelligenter Technik das Vertrauen des Kunden verstärken OCC beinhaltet die Bausteine Anrufverteilung, Sprachdialogsystem, Computer-Tele- fon-Integration, Outbound, Call Recording und darüber hinaus effiziente, übersichtli- che und intuitiv bedienbare Managementtools. Klassische oder Video-Telefonate, VOIP, E-Mail, Fax, SMS, Social Media, Web-Chat, Co-Browsing – mit dem OCC ist jeder Kon- taktkanal jederzeit offen und kann parallel, nahtlos genutzt werden. Der Kunde entschei- det selbst, auf welche Weise er kommuniziert und kein Kontaktversuch geht verloren. Besonders nützlich: die Verbindung von In- und Outbound-Komponenten. Der Agent kann einen Termin, der telefonisch vereinbart wurde, zeitgleich per SMS bestätigen oder Dokumente sofort per Mail versenden. Wichtig für die Sicherheit: Jeder Kundenkontakt kann aufgezeichnet, ausgewertet und allen Abteilungen in Echtzeit zugänglich gemacht werden.
  31. 31. Praxishandbuch Service Excellence 2016 60 OCC lässt sich problemlos in praktisch jede vorhandene Infrastruktur integrieren und ist augenblicklich einsatzbereit. Dank Cloud ist OCC ausfallsicher und beliebig skalierbar, das sichert maximale Flexibilität in Spitzenzeiten sowie bei unvorhergesehenen Ereignis- sen. Der Supervisor kann innerhalb von Minuten Call-Routing-Skripte, Mitarbeiter, War- teschleifen, Teams und ganze Standorte hinzufügen. Darüber hinaus können Anrufe neu priorisiert werden, um bestehende Warteschleifen zu verkürzen. Mtel – Wir reden von Lösungen, nicht von Problemen Aber nicht allein die Technik war ausschlaggebend für die Entscheidung der G4S für Mtel. „Was mir auffiel, war die Einstellung der Menschen bei Mtel“, sagt Richard Eijnt. „Sie reden von Möglichkeiten, anstatt von Unmöglichem. Sie hören gut zu und sind ein ech- ter Partner, der für die richtige Lösung mitdenkt. Außerdem schätze ich ihre Ehrlichkeit. Auch wenn es irgendwelche Beschränkungen gibt oder Mehrarbeit erforderlich ist.“ Die „Anpacken“-Mentalität von Mtel bejaht Richard voll und ganz: „Das ist eines der Dinge, die ich wirklich zu schätzen weiß. Dass die Menschen bei Mtel buchstäblich die Ärmel hochkrempeln, hat Richard bei der Umstellung auf die neue Version von OCC erlebt. „Mtel weiß, wie wichtig es ist, dass wir immer erreichbar sind. An dem Tag, an dem wir umstiegen, war jemand von Mtel anwesend, um die Bereitstellung zu überwachen und etwaige Probleme sofort zu beheben. „ Bei den Kosten sparen, aber nicht bei der Funktionalität Wichtig bei der Entscheidung für Mtel waren die Kosteneinsparungen. OCC ist ein SaaS-System (Software as a Service), das online zugänglich ist. Aber die Tatsache, dass es Geld spart, bedeutet nicht, dass es eine Einschränkung der Funktionalität gibt. Richard: „Das Paket bietet alles, was wir brauchen. IVR, um den Kunden sofort zu erfassen und eine einmalige Anmeldung, mit der wir zum Beispiel schnell unsere Willkommens-Nach- richt anpassen können (wie eine Unwetterwarnung für die Ausfahrt unserer Geldtrans- porter).“ Auch spielen die Managementinformationen eine Rolle, die aus OCC abgeleitet werden können. Aufnahmegeschwindigekeit, Verfügbarkeit der Mitarbeiter, die Anzahl der eingehenden und ausgehenden Anrufe, Anrufausfälle, Aufkommen im Vergleich zur Besetzung, und ich kann alle KPIs zu jeder Zeit überprüfen.“ Dass dies sich auszahlt, zeigen die Ergebnisse seit der Einführung von OCC von Mtel. „Die Aufnahmegeschwin- digkeit – für uns eine der wichtigsten Leistungskennzahlen – hat sich deutlich verbessert. Ein Kunde muss nun nur durchschnittlich 21 Sekunden warten, bis er verbunden ist. Das ist eine immense Steigerung im Vergleich zu vorher“, erklärt Richard Eijnt. „Ich bin froh, dass wir uns für OCC und Mtel entschieden haben.“ Heike Junghans Mtel GmbH 61 DIGITALER POSTEINGANG BEI RWE – EINE KLASSE FÜR SICH 3.3

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