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Sales Study 2014 by Satufen

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Sales Study 2014 by Satufen

  1. 1. Vertrieb auf dem Weg zur Spitzenleistung >> Vertriebsstrategie >> Vertriebsprozess >> Auftragsabschluss >> Vertriebsorganisation >> Kundenbeziehungsmanagement >> Management und Führung >> Produktmanagement und Pricing >> Qualifizierung >> Wertstromorientierung Eine Studie der Staufen AG Ihr Partner auf dem Weg zur Spitzenleistung
  2. 2. Einen guten Vertrieb zeichnet weit mehr aus als geschickte Verkäufer, die als Einzelkämpfer beim Kunden um neue Aufträge ringen. Ein guter Vertrieb punktet mit einer Mannschaft von kommunikativen Teamplayern, die nach außen genauso wie nach innen wirken. Denn richtig zufriedene Kunden gibt es erst, wenn von der professionellen Angebotserstellung bis zur pünktlichen Auslieferung alle Prozesse stimmen. EDITORIAL Gerade in der Industrie ist die Abwicklung von Aufträgen teilweise überaus komplex, zumal die Kunden- wünsche stark variieren und ein hoher Koordinierungsaufwand erforderlich ist. Hakt es bei den internen Vertriebsprozessen, ergeben sich nicht nur Mehrkosten für die Unternehmen selbst. Auch der Kunde spürt, wenn es bei den Abläufen und in der internen Kommunikation Defizite gibt: Unspezifische Angebote, lange Rückmeldungszeiten oder die Nichteinhaltung von Lieferzeiten sind die Folge. Wo die aktuellen Schwächen und Stärken der Vertriebsabteilungen von deutschen Industrieunternehmen liegen, das ermittelt die folgende Studie. Anhand von neun Handlungsfeldern im Vertrieb werden die Leistungen der Firmen in den einzelnen Bereichen detailliert untersucht. Ergebnisse zeigen, wo die Stellhebel für Verbesserungen sind. Das Ziel: die Unternehmen auch im Vertrieb zu exzellenten Leistungen zu befähigen. Uwe Vogel, Senior Manager, Staufen AG . 2
  3. 3. Für die Studie „Vertrieb auf dem Weg zur Spitzenleistung“ befragte die Unternehmensberatung Staufen im Herbst 2014 insgesamt 110 Industrieunternehmen in Deutschland. Mehr als die Hälfte (52 Prozent) der Teilnehmer kommen aus den Branchen Maschinenbau, Automotive und Metallindustrie. Vertreten sind außerdem Unternehmen aus der Elektro-, Luftfahrt- und Konsumgüterindustrie sowie aus dem Handel, der Energie- versorgung und dem Baugewerbe. Die Teilnehmer nahmen zu folgenden neun Handlungsfeldern Stellung: Vertriebsstrategie, Vertriebsprozess, Auftragsabschluss, Vertriebsorganisation, Kundenbeziehungsmanagement, Management und Führung, Produktmanagement und Pricing, Qualifizierung und Wertstromorientierung . 3 Anzahl Mitarbeiter im Unternehmen der Befragten Position der Umfrageteilnehmer 31% 31% 16% 22% 35% 41% 24% Geschäftsführung Vertriebsleitung Operativer Vertrieb < 100 100-500 501-1.00 > 1.000 ÜBER DIE UMFRAGE
  4. 4. . 4 DIE UMFRAGE SALESCUSTOMER Vertrieb: Nach außen Top, nach innen Flop In der Gesamtbetrachtung bewerten die deutschen Industrieunternehmen ihren Ver- trieb mit der Schulnote 2,7. Aufgeschlüsselt auf die einzelnen Hand- lungsfelder zeigt sich ein sehr differenziertes Bild: Die insgesamt besten Noten erhält der Bereich „Vertriebsstrategie“ mit einer Durch- schnittsnote von 2,3. Hier zeigt sich vor allem, dass die Unternehmen über sehr gute Kenntnisse von Markt und Kunden verfügen. Auch den Abschluss beurteilen sie insgesamt noch mit „gut“ (Durchschnittsnote 2,5). Nach innen jedoch herrscht Handlungsbe- darf: 22 Prozent schätzen ihre internen Pro- zesse mit der Note 4 oder schlechter ein. Die Führungsleistung kritisieren 21 Prozent und die Qualifizierung in ihrem Unternehmen bewerten 22 Prozent als unbefriedigend. Auch die Verzahnung der einzelnen Unter- nehmensbereiche lässt zu wünschen übrig, fast ein Viertel der Unternehmen fällt bei der Wertstromorientierung durch (24 Prozent mangelhaft und ungenügend). Wie die Detailanalyse zudem zeigt, bringt die Größe des Unternehmens recht unterschied- liche Herausforderungen mit sich. Während in kleineren Betrieben insbesondere das Ab- teilungsdenken überwunden werden muss, gilt es für Mittelstand und Großunternehmen vor allem, an der Umsetzung ihrer Vertriebs- strategie zu arbeiten. Auch werden die Leistungen des Vertriebs je nach Position unterschiedlich bewertet. So erteilen Vertriebsleiter ihrer Abteilung deut- lich bessere Noten als Geschäftsführung und operative Vertriebsmitarbeiter. Gesamtergebnis der Studie „Vertrieb auf dem Weg zur Spitzenleistung“ Vertriebsstrategie Management & Führung Produktmanagement & Pricing Vertriebsprozess Auftragsabschluss Qualifizierung im Vertrieb Vertriebsorganisation Kundenbeziehungs- management Wertstromorientierung mangelhaft ungenügend sehr gut gut befriedigend ausreichend Gesamt: ø 2,7 ø 2,8 ø 2,3 ø 2,6 ø 2,8 ø 2,5 ø 2,7 ø 2,7 ø 2,9 ø 2,9 0% 20% 40% 60% 80% 100% 4% 3% 1% 18% 45% 27% 6% 7% 37% 34% 14% 8% 1%10% 50% 21% 12% 6% 1%9% 36% 34% 12% 8% 3% 1% 9% 49% 28% 10% 14% 38% 25% 15% 2% 7% 38% 37% 12% 3% 2% 6% 28% 44% 17% 1%34% 37% 15% 9% 4% 4% 4%
  5. 5. . 5 Strategie: Viel Wissen, aber fehlende Umsetzung Die Kenntnisse über die Kernkompetenzen und Produkte des eigenen Hauses sind top. 88 Prozent der Befragten attestieren sich hier gutes oder sehr gutes Know-how, nur gut jeder Zehnte (12 Prozent) verteilt die Note 3 oder 4. Auch am Wissen über Kundenanforde- rungen, Marktpotenziale und Wettbewerber lässt sich 68 Prozent der Befragten zufolge kaum etwas verbessern. Während im Branchenvergleich Maschinen- bau und Automotive mit der Note 2,6 leicht über dem Durchschnitt abschneiden, er- gibt sich für die Metallindustrie ein deutlich schlechteres Bild. Mit einer Gesamtnote von 3,2 liegt sie über alle untersuchten Branchen hinweg im Schlussfeld. Hier zeigt sich im Ver- trieb ein sehr deutlicher Handlungsbedarf. ungenügend mangelhaft ausreichend berfiedigend gut sehr gut Gesamt 2,7 2,6 2,6 3,2 Maschinenbau Automotive Metallindustire Allerdings hält die Hälfte der Befragten die Wirksamkeit der Vertriebsstrategie auf die Verkaufsorganisation bestenfalls für befrie- digend. Wenn es zur Umsetzung der Vertriebsstrate- gie mit Blick auf Zielerreichung und Transpa- renz kommt, sinken die Bewertungen weiter ab. Nur noch 3 Prozent halten sich hier für sehr gut aufgestellt, jeder Siebte hingegen (15 Prozent) meint, dass die Mitarbeiter die eigene Strategie weder verstehen noch um- setzen. Insbesondere der operative Vertrieb sieht in diesem Punkt massive Schwächen. Ganz offensichtlich zeigen sich hier Kommu- nikationsdefizite der Vertriebsführung. Vertriebsstrategie Gesamtergebnis der Studie „Vertrieb auf dem Weg zur Spitzenleistung“ Wie gut kennt Ihr Vertrieb die Kernkompetenz und das Produktportfolio des Unternehmens? Wie gut kennt Ihr Vertrieb die Kundenanfor- derungen, Marktpotenziale und Wettbewerber? Wie bewerten Sie die Wirksamkeit der Vertriebs- strategie auf Ihre gesamte Verkaufsorganisation? Wie bewerten Sie die Umsetzung Ihrer Strategie hinsichtlich Zielerreichung und Transparenz? 0% 20% 40% 60% 80% 100% 39% 49% 7% ø 1,85% 17% 51% 27% ø 2,2 3% 2% 13% 37% 38% 6% ø 2,6 5% 1% 43% 39% 10% ø 2,7 4% 1% 3% mangelhaft ungenügend sehr gut gut befriedigend ausreichend
  6. 6. . 6 Prozesse: Stolperstein Auftragsabwicklung Schon Albert Einstein wusste: Planung er- setzt Zufall durch Irrtum. Selbst die gründ- lichste Planung birgt Unsicherheiten und Fehler, denn sie enthält Angaben über die Zukunft. Trotzdem sind die Vertriebsmann- schaften mit ihren Planungs- und Forecast- prozessen insgesamt recht zufrieden. Sie scheinen mit recht realistischen Prognosen zu arbeiten. Denn immerhin knapp die Hälfte (48 Prozent) bewertet die eigenen Planungs- und Forecastprozesse mit gut oder sehr gut. Allerdings meint immer noch jeder Fünfte (22 Prozent), der Ist-Zustand weiche zu stark vom geplanten Soll-Zustand ab. Auch hier gilt: Je weiter oben die Befragten in der Hierarchie stehen, desto zufriedener sind sie mit den Planungs- und Forecastprozessen. Wie die Studie weiter zeigt, sind es insbesondere kleinere Unternehmen, denen belastbares Datenmaterial fehlt. Eine insgesamt recht hohe Zufriedenheit zeigt sich ebenfalls beim Angebotsprozess. Dauer, Standardisierung und Modularität der Ange- bote werden von jedem zweiten Befragten (49 Prozent) positiv bewertet. Dagegen zei- gen sich in der Auftragsabwicklung die größ- ten Defizite in diesem Handlungsfeld. Fast je- des dritte Unternehmen (31 Prozent) benotet Ressourceneffizienz, Durchlaufzeit und Stan- dardisierung nur als ausreichend, mangelhaft oder ungenügend. Hier schlummern in den Unternehmen noch erhebliche Potenziale für Verbesserungen, die nicht zuletzt auch Chancen bieten, die Kundenzufriedenheit zu steigern. „Nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbes- serungen macht man Vermögen.“ Für Henry Ford stand damit auch fest: Nach-der-Ver- besserung ist immer Vor-der-Verbesserung. Längst nicht alle Unternehmen haben jedoch die kontinuierliche Optimierung ihrer Pro- zesse im Vertrieb auf der Agenda. Immerhin 16 Prozent halten ihre eigene Verbesserungs- fähigkeit für unbefriedigend. Dabei stehen Großunternehmen mit mehr als 1.000 Mit- arbeitern besser da als der Durchschnitt. Das lässt auf eine breitere Implementierung von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen in größeren Unternehmen schließen. 0% 20% 40% 60% 80% 100% mangelhaft ungenügendsehr gut gut befriedigend ausreichend Vertriebsprozess Wie belastbar sind die Daten des Planungs- und Forecastprozesses und wie gering ist die Abwei- chung vom Ist- zum Planzustand? Wie beurteilen Sie die Qualität des Angebots- prozesses hinsichtlich Dauer, Standardisierung und Modularität der Angebote? Wie verschwenungsfrei ist Ihr Auftragsabwicklungs- prozess hinsichtlich Ressourceneinsatz, Durchlauf- zeit und Standardisierung gestaltet? Wie hoch ist der Standardisierungsgrad und wie gut sind die Vertriebsprozesse in Ihrem Unternehmen dokumentiert? Inwiefern werden die Prozesse im Vertrieb kontinuierlich und nachhaltig verbessert? 5% 43% 30% 11% 11% ø 2,8 10% 39% 31% 13% 7% ø 2,7 30% 36% 23% 7% 1% ø 3,0 10% 38% 33% 13% 6% ø 2,7 7% 36% 41% 7% 9% ø 2,8 3%
  7. 7. . 7 Organisation: Metallindustrie mit sichtbaren Schwächen Insgesamt sehen sich die deutschen Indus- trieunternehmen in ihrem Vertrieb organi- satorisch ordentlich aufgestellt. So halten 58 Prozent aller Unternehmen die Ausrichtung ihres Vertriebs am Wertstrom für gut oder sehr gut. Immerhin zwei von zehn Unterneh- men (22 Prozent) meinen jedoch, hier gebe es Handlungsbedarf, z.B. eine Ausrichtung an Produktgruppen. Während die Unternehmen die eigene Ver- triebsorganisation durchschnittlich mit der Note 2,5 beziehungsweise 2,6 bewerten, zeigen sich für die Metallindustrie deutlich schlechtere Ergebnisse. Wie die tieferge- hende Analyse zeigt, sind es hier vor allem die größeren Firmen dieser mittelständisch geprägten Branche, die ganz offensichtlich mit Problemen in der Aufstellung ihres Ver- triebs kämpfen. Frage 1: Wie konsequent ist Ihre Vertriebsorganisation am Wertstrom ausgerichtet (z.B. Ausrichtung an Produktgruppen)? Frage 2: Wie klar definiert und konsequent umgesetzt sind Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungs- bereiche für jede Position im Vertrieb? 0% 20% 40% 60% 80% 100% mangelhaft ungenügendsehr gut gut befriedigend ausreichend Vertriebsorganisation Vertriebsorganisation Wie klar definiert und konsequent umgesetzt sind Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungs- bereiche für jede Position im Vertrieb? Wie konsequent ist Ihre Vertriebsorganisation am Wertstrom ausgerichtet (z.B. Ausrichtung an Produktgruppen)? 9% 49% 20% 14% 7% ø 2,61% 1%11% 51% 22% 9% 5% ø 2,5 Gesamt 2,6 2,5 Maschinenbau 2,5 2,3 Automotive 2,3 2,4 Metallindustrie 3,4 3,1 ungenügend mangelhaft ausreichend befriedigend gut sehr gut
  8. 8. Was wären die deutschen Unternehmen ohne ihre guten Verkäufer? Trotz Mängel in anderen Handlungsfeldern: Wenn es darum geht, den Kunden im persönlichen Kontakt von einem Produkt oder Service zu überzeu- gen, zeigt der Vertrieb überwiegend glän- zende Leistungen. Bei den Antworten auf die vier Fragen im Handlungsfeld „Vertrags- abschluss“ ist insgesamt eine allgemeine Zu- friedenheit spürbar. Abschluss: Verkaufen klappt Lediglich wenn es darum geht, die richtigen Kunden zu identifizieren, nämlich solche, die langfristig für einen hohen Umsatz und Er- trag sorgen, gibt es noch deutliche Luft nach oben. 20 Prozent halten die bisherige Kun- denpriorisierung für nicht ausreichend. Die Verkaufs- und Verhandlungstechniken sind den Mitarbeitern dagegen bestens be- kannt und werden eingesetzt. 59 Prozent beurteilen die Abschlussleistung als gut oder sehr gut. Zwei Drittel loben zudem die Unterstützung durch einen wirk- samen Außenauftritt. Es zeigt sich, dass die Firmen viel Wert auf Marketing, gelungene Messepräsentationen und einen professio- nellen Internetauftritt legen – damit leisten sie offensichtlich wirksame Unterstützung für den Vertrieb. . 8 mangelhaft ungenügendsehr gut gut befriedigend ausreichend mangelhaft ungenügendsehr gut gut befriedigend ausreichend Kennzahlen sind kein Selbstzweck. Sie stellen Informationen bereit und dienen als Steue- rungsgrundlage. Auf Basis von Kennzahlen zu führen, gelingt dem Management jedoch nur, wenn diese klar definiert und visualisiert sind – hier zeigt die Studie Schwachstellen in den Unternehmen auf. So sagen 15 Pro- zent, eine Aussage über Arbeitsqualität und Zielerreichung der operativen Mitarbeiter sei aufgrund mangelnder Definition und Sicht- barmachung von Kennzahlen unmöglich. Handlungsbedarf sehen insbesondere die befragten Geschäftsführer, weniger die Ver- triebsleiter und der operative Vertrieb. Die Analyse nach Unternehmensgrößen zeigt Defizite vor allem für die kleineren Firmen. Unbefriedigend ist aus Sicht von 21 Prozent der Befragten allerdings, dass zu wenig ge- schieht, wenn die tatsächlichen Zahlen von den Soll-Werten abweichen. Auch bei der Mitarbeiterentwicklung können Führungskräfte besser werden, das schreibt ihnen vor allem der operative Vertrieb ins Stammbuch. Betroffen sind dabei insbeson- dere die kleinen Unternehmen. Noch kritischer wird die Incentivierung gese- hen – die in diesem Handlungsfeld schlech- teste Bewertung mit der Durchschnittsnote 3,0 geht erneut vor allem auf die Mitarbeiter des operativen Vertriebs zurück. Sie sind mit der Incentivierung mehrheitlich überhaupt nicht zufrieden. Management & Führung Auftragsabschluss Inwiefern sind Kennzahlen definiert und an einem Ort visualisiert, die eine Aussage über Arbeitsqualität und Zielerreichugn der operativen Vertriebsmitarbeiter erlauben? Inwieweit werden Entscheidungen auf Basis von aktuellen Zahlen, Daten und Fakten getroffen? Wie konsequent erfolgt die Umsetzung von Hand- lungen bei Abweichung des Ist- vom Sollzustand? In welchem Umfang erfüllen die Führungskräfte Ihre Führungsaufgaben hinsichtlich Mitarbeiter- entwicklung und Problemlösung? Inwiefern unterstützt ein System zur Incentivierung der Mitarbeiter die Erreichung der strategischen Ziele? 0% 0% 20% 20% 40% 40% 60% 60% 80% 80% 100% 100% 14% 46% 25% 9% 6% ø 2,5 8% 37% 34% 10% 11% ø 2,8 Wie bewerten Sie die Qualität und Wirksamkeit Ihres Außenauftritts (z.B. Marketing, Internet- auftritt, Messen usw.) auf Ihr Vertriebsgeschäft? 5% 34% 45% 12% 4% ø 2,8 Wie wirken sich schlanke Prozesse in der Auftragsabwicklung bei der Zufriedenheit Ihrer Kunden aus? 6% 28% 34% 23% 9% ø 2,8 13% 32% 33% 7% 11% ø 2,84% Wie gut sind die Verkaufs- und Verhandlungs- techniken Ihrer Verkäufer ausgeprägt? In welchem Umfang werden potenzielle Zielkunden identifiziert, qualifiziert und anhand ihres Potenzials priorisiert? 9% 38% 33% 11% 8% ø 2,71% 5% 54% 28% 11% ø 2,5 1% 1% 8% 54% 26% 10% ø 2,5 1% 1% 16% 48% 25% 8% ø 2,33% Management und Führung: Operativer Vertrieb sieht Handlungsbedarf
  9. 9. Versäumnisse in der Beziehungsgestaltung zwischen Lieferanten und ihren Kunden ha- ben enorme wirtschaftliche Auswirkungen. Untersuchungen über die Gründe für einen Wechsel von Lieferanten zeigen, dass nicht der Preis oder das Produkt den Ausschlag geben, sondern eine empfundene Gleichgül- tigkeit dem Kunden gegenüber. Daher über- rascht, dass immerhin etwa ein Viertel aller Unternehmen die Frage nicht beantworten konnten, da sie offenbar kein CRM-System nutzen. Denn damit verzichten sie auf die systematische Gestaltung der Kundenbe- ziehungsprozesse und ein vertieftes Bezie- hungsmarketing. Der Blick auf die einzelnen Branchen offen- bart ein überdurchschnittlich gutes Abschnei- den für die Automobilindustrie. Dagegen zeigt die Metallindustrie eklatante Schwä- chen. Offenbar liefern die CRM-Systeme in dieser Branche durchweg wenig brauchbare Kundeninformationen – die Benotung: ein deutliches „mangelhaft“. Kundenbeziehungsmanagement: CRM-Systeme bieten noch Potenzial Und auch in den Antworten der CRM-Nutzer zeigt sich eine deutliche Unzufriedenheit. Ein Drittel der Teilnehmer bewertet mit der Note 4 oder schlechter. Das zeigt: Viele Firmen investieren Geld in eine Software, die dann nicht die erhofften Daten liefert. Die Abstimmung der eigenen Vertriebska- näle auf die Kundenbedürfnisse hinsichtlich Marktnähe, Reaktionszeit und Vertrauen läuft deutlich besser – mehr als 60 Prozent der Befragten verteilen die Noten 1 oder 2. . 9 Frage 1: Wie relevant, aktuell und verwertbar sind die Kundendaten Ihres CRM Systems? Frage 2: Inwiefern sind Ihre Vertriebskanäle auf die spezifischen Bedürfnisse Ihrer Kunden hinsichtlich Marktnähe, Reaktionszeit und Vertrauen abgestimmt? Gesamt 2,9 2,5 Maschinenbau 3,0 2,4 Automotive 2,8 2,4 Metallindustrie 5,0 3,7 ungenügend mangelhaft ausreichend befriedigend gut sehr gut Kundenbeziehungsmanagement Wie relevant, aktuell und verwertbar sind die Kundendaten Ihres CRM-Systems? Inwiefern sind Ihre Vertriebskanäle auf die spezifischen Bedürfnisse Ihrer Kunden hinsichtlich Marktnähe, Reaktionszeit und Vertrauen abgestimmt? 0% 20% 40% 60% 80% 100% 13% 13% 32% 32% 25% 25% 20% 20% 7% 7% ø 2,9 ø 2,9 3% 3% mangelhaft ungenügend sehr gut gut befriedigend ausreichend
  10. 10. Andere Untersuchungen haben ergeben: Mehr als die Hälfte der Unternehmen befragt seine Kunden regelmäßig. Die Ergebnisse unserer Studie spiegeln dies wider, denn das Produktmanagement orientiert sich mit Produktportfolio, Absatzmengen und Liefer- zeiten recht gut an den Marktbedürfnissen. Produktmanagement und Pricing: Profitabilität versus Chance Insgesamt 81 Prozent der Befragten sind da- mit zufrieden. Verbesserungspotenzial sieht hier vor allem der operative Vertrieb – etwa ein Drittel stuft die eigenen Leistungen als ausreichend oder schlechter ein. Als verbesserungswürdig identifiziert wird der Abgleich von Produktprofitabilitäten mit den Marktchancen. Nur jeder Dritte verteilt hier sehr gute oder gute Noten. Dies wird über alle Branchen, Hierarchiestufen und Un- ternehmensgrößen ähnlich empfunden. Be- sonders schlecht bewertet sich selbst dabei erneut die Metallindustrie (Note 3,8). . 10 mangelhaft ungenügendsehr gut gut befriedigend ausreichend mangelhaft ungenügendsehr gut gut befriedigend ausreichend mangelhaft ungenügendsehr gut gut befriedigend ausreichend 0% 0% 20% 20% 40% 40% 60% 60% 80% 80% 100% 100% 6% 23% 50% 14% 4% ø 3,03% 11% 47% 23% 13% 5% ø 2,61% 5% 34% 38% 20% ø 2,81% 2% 7% 35% 41% 12% 5% ø 2,7 31% 47% 12% 4% ø 2,9 3% 4% 3% Die Vertriebsmitarbeiter sind ein entschei- dender Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen. Sie verhandeln im hart umkämpften Markt an vorderster Front, sollen Projekte gewin- nen und die Kunden umsorgen. Regelmä- ßige Qualifizierungsmaßnahmen sind damit unumgänglich. Das hat noch längst nicht jedes Unternehmen verinnerlicht. So sind nur knapp 30 Prozent zufrieden oder sehr zufrie- den mit den Weiterbildungskonzepten ihres Unternehmens. Qualifizierung: Hohe Unzufriedenheit im operativen Vertrieb In welcher Ausprägung fördert ein Qualifizierungskonzept die Lesitung und Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter? Wie gut werden Produktportfolio, Absatzmengen und Lieferzeiten an den Marktbedürfnissen orientiert? Wie konsequent und intensiv werden Produkt- und Kundenkenntnisse Ihrer Mitarbeiter geschult und entwickelt? Wie gut gelingt Ihnen die Einführung neuer Produkte? Wie konsequent werden Produktprofitabilitäten mit Marktchancen abgeglichen? Auch gilt es, die Produkt- und Kundenkennt- nisse der Mitarbeiter konsequenter zu schulen. Verbesserungsbedarf sehen hier insbeson- dere operative Mitarbeiter und Geschäftslei- tung. 40 beziehungsweise 25 Prozent beur- teilen die Qualifizierung als ausreichend oder schlechter, bei den Vertriebsleitern ist dieser Anteil mit weniger als 10 Prozent deutlich geringer. Daraus lassen sich zwei Schlüsse ziehen: Einerseits wird das Qualifizierungs- defizit von den Vertriebsvorgesetzten offen- bar verdrängt oder ignoriert. Andererseits scheint die Meinung der operativen Mitar- beiter entweder nicht wichtig genug für das Management zu sein oder nicht zu den hö- heren Hierarchiestufen durchzudringen. Operative Mitarbeiter Vertriebsleitung Geschäftsleitung 21% 29% 33% 6% 6% 39% 55% 35% 21% 8% 21% 5% 3% 2% 2% 2% 11% Produktmanagement und Pricing Qualifizierung
  11. 11. Die Benotungen für dieses Handlungsfeld zeigen: Es gibt Verbesserungsbedarf. 45 Prozent halten die Kommunikation mit an- deren Abteilungen zwar für sehr gut oder gut. Allerdings: Je näher dran am operativen Geschäft, umso schlechter die Beurteilungen. Die Mitarbeiter im Tagesgeschäft haben ganz offensichtlich im Alltag häufig mit kleinen und größeren Kommunikationshürden zu kämpfen. Vertriebsleitung und Geschäfts- führung bekommen davon offenbar wenig zu spüren. Insgesamt wird die Kommunika- tion und Weitergabe von Informationen an andere Abteilungen im Durchschnitt mit 2,8 benotet. Wertstromorientierung: Wichtige Aufgabe für den Vertrieb Als Problem gesehen wird die Verschwen- dung in nachgelagerten Prozessen. Zu wenig achten die Mitarbeiter beispielsweise darauf, ob Produkte über zugesicherte Eigenschaften verfügen oder ob die versprochenen Liefer- zeiten eingehalten werden können. Mehr als jeder Vierte sieht hier Defizite. Dies gilt auch für die Zusammenarbeit mit Entwicklung, Einkauf und Produktion insgesamt. Eine überdurchschnittliche Unzufriedenheit signa- lisiert erneut der operative Vertrieb. Offenbar ist das Abteilungsdenken immer noch sehr ausgeprägt. . 11 Die Umfrageergebnisse zeigen: Richtig gut ist der Vertrieb in deutschen Industrieunter- nehmen noch nicht aufgestellt. Die Gesamt- note der Studie rangiert im befriedigenden Bereich. Zu den entscheidenden Schwächen gehört, dass in den Unternehmen eher in organisatorischen Einheiten als in Prozessen gedacht wird. Denn während der Vertrieb in seiner Eigenschaft als Gesicht zum Markt gut dasteht und mit teilweise hervorra- genden Kenntnissen über Märkte, Produkte und Kunden glänzt, zeigt sich vor allem bei den internen Abläufen noch deutliches Verbesserungspotenzial. Dies gilt insbeson- dere für die Auftragsabwicklung und die Wertstromorientierung. FAZIT: Entscheidende Potenziale im Vertrieb nicht ausgeschöpft! Für Spitzenleistungen im Vertrieb sollten Unternehmen vor allem in diesen Bereichen aktiv werden. Nur wer sicherstellt, dass sich die Vertriebsstrategie in der gesamten Organisation entfaltet und für Transparenz hinsichtlich des Umsetzungsstandes sorgt, trifft auf Verständnis und mitziehende Mitarbeiter. Verschwendung sollte eliminiert werden, sowohl im eigenen Vertriebs- als auch in den nachgelagerten Prozessen. Durch eine konsequente Wertstromorientie- rung werden nicht nur Kosten gespart. So bieten sich auch Chancen, beispielsweise günstigere Preise oder kürzere Lieferzeiten anbieten zu können. Weitere Stellschrauben auf dem Weg zur operativen Exzellenz des Vertriebs ist eine intensive und strukturierte Qualifizierung des operativen Vertriebs. Zudem sollte das Management seine Führungsaufgaben aktiv wahrnehmen. Dazu zählen vor allem auch Mitarbeiterentwicklung und Problemlö- sungskompetenz. Hier ist Handeln geboten. mangelhaft ungenügendsehr gut gut befriedigend ausreichend 0% 20% 40% 60% 80% 100% 6% 39% 36% 11% 7% ø 2,81% 32% 38% 15% 12% ø 3,0 4% 32% 37% 20% 7% ø 2,9 3% Wie störungsfrei verlaufen die Kommunikation und die Weitergabe von Informationen des Vertriebs an andere Abteilungen (z.B. Entwicklung, Beschaffung, Produktionsplanung)? Wie gut wird Verschwendung in nachgelagerten Prozessen der Entwicklung, des Einkauf und der Produktion vermieden (z.B. Klärung zugesicherter Eigenschaften Lieferzeiten)? Inwieweit wird die Zusammenarbeit mit Entwicklung, Einkauf und Produktion kontinuierlich verbessert? Wertstromorientierung
  12. 12. Ihr Partner auf dem Weg zur Spitzenleistung. STAUFEN.AG Beratung.Akademie.Beteiligung Blumenstraße 5 D-73257 Köngen +49 7024 8056-0 +49 7024 8056-111 www.staufen.ag kontakt@staufen.ag Uwe Vogel Senior Manager u.vogel@staufen.ag Tel: 07024 8056 0 Stephanie Acker Marketing Manager s.acker@staufen.ag Tel: 07024 8056 152 HERAUSGEBER ANSPRECHPARTNER ANSPRECHPARTNER FÜR MEDIEN:

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