RESUMEN LIBRO EXECUTION PREMIUM R. KAPLAN Y D. NORTON

The Execution Premium
Integrando la estrategia y las
operaciones para lograr ventajas
competitivas
R. Kaplan and D. Norton
Febrero 2013
www.raulestevezf.wordpress.com

INTRODUCCIÓN
• Los creadores del Balance Score Card, nos traen
un nuevo libro en el que crean las etapas para
sistematizar la operación de la ESTRATEGIA.
• Uno de los grandes retos del mundo empresarial
es lograr que los empleados del “front desk”
ejecuten eficazmente las estrategias definidas en
la alta dirección; en el libro The Execution
Premium, los autores plantean un rumbo de
acción para que el gerente se asegure de
administrar el proceso de implantación de la
estrategia. En esta presentación podrás
encontrar el resumen de cada etapa planteada
por los autores.

Estrategia y Operaciones
• Entre el 60 y 80% de las organizaciones NO
logran cumplir los planes propuestos en sus
mapas estratégicos (Pg. 22)
• “Nuestro problema no es la estrategia en
sí, sino su ejecución” CEO de BP
• El 73% de las empresas que alcanzan un
desempeño sobresaliente comunican con
claridad su estrategia y sus indicadores
estratégicos. (Pg. 24)

Rol de los líderes
• Trabajo diurno: asegurarse de que las
operaciones sean productivas y eficientes
• Trabajo nocturno: supervisar la ejecución de la
estrategia.
• De día los LÍDERES deben hacer que el barco
navegue y por las noches deben verificar el
rumbo con las estrellas.
• Procura ser OSO y ÁGUILA!

Sistema de Gestión: Integrando la estrategia y las operaciones
2. Planificar la estrategia
- Mapas estratégicos
- Indicadores / metas
- Carteras de iniciativas
- Financiamiento /
STRATEX

1. Desarrollar la estrategia
- Misión, valores, visión
- Análisis estratégico
- Formulación de la
estrategia

3. Alinear la organización

Planeación ESTRATÉGICA

- Unidades de negocio
- Unidades de soporte
- Empleados

- Mapa estratégico
- BSC
- STRATEX

4. Planificar operaciones

Planeación OPERATIVA
- Tableros de control
- Proyección de ventas
- Requerimientos de
recursos
- Presupuesto

- Mejoras clave a los
procesos
- Planificación de ventas
- Planificación de la
capacidad de recursos
- Presupuestos

EJECUCIÓN:
Proceso
Iniciativa

6. Probar y adaptar
- Análisis de rentabilidad
- Correlaciones de la
estrategia
- Estrategias emergentes

5. Controlar y aprender
- Revisión estratégica
- Revisiones operativas

1. Desarrollar la Estrategia
Proceso de
desarrollo

Objetivo

Barreras

Herramientas
representativas

1. Clarificar la misión,
valores y visión.
¿Porqué estamos en
este negocio?

Afirmar pautas de alto
nivel sobre el
propósito y
conducción de la
organización

La visión puede estar
escrita en términos
que no conducen a la
ejecución

• Misión
• Valores
• Agenda del cambio
estratégico
• Visión superior

2. Realizar un análisis
estratégico
¿Cuáles son los
problemas clave que
afectan a nuestra
estrategia?

Identificar los eventos,
fuerzas y experiencias
que impactan y
modifican la
estrategia

Con frecuencia el
análisis se focaliza en
los resultados y no en
los impulsores de la
estrategia

• Análisis del
entorno (PESTEL)
• Análisis
competitivo
(FODA)
• Puntos estratégicos

3. Formular la
estrategia
¿Cómo podemos
competir mejor?

Definir dónde y cómo
competirá la
organización

Existe un gran número • Análisis de
de metodologías. No
problemas clave
hay consensos
• Metodologías
estratégicas
• Declaraciones del
rumbo estratégico
• Lo imprescindible

Resumen:
• Rol principal de los líderes es crear un sentido
de urgencia, comunicar la necesidad de
cambio (porqué cambiar) y formular una meta
que desafíe a los empleados


Agenda de cambio estratégico
Desde…

A través de…

…Hasta

Líder mercado local de Diseño y Desarrollo,
Líder regional en industria
colchones
Capacidades comerciales,
del sueño
Capacidades productivas,
Estructura por línea de negocio.
Especialización en
colchones

Diseño y Desarrollo, Estructura
organizacional

Especialización en industria
del sueño

Canales compartidos
con la competencia

Franquicias

Canales de venta exclusivos
de la industria del sueño


2. Planificar la Estrategia
Proceso de traslado Objetivo
de la estrategia

Barreras

Creación del mapa
Estratégico
¿Cómo expresamos
nuestra estrategia?

Desarrollar un
modelo integrado y
amplio de la
estrategia que
unifique los
diversos
componentes del
plan

Las estrategias
• Mapa
típicas son
estratégico
construidas por
(causa y efecto)
distintos grupos de • Objetivos
diferentes sectores
estratégicos
de la organización.
No están integradas

Selección de
indicadores y
metas
¿Cómo medimos
nuestra estrategia?

Convertir las
declaraciones del
rumbo estratégico
en indicadores y
metas que puedan
relacionarse con el
sistema de gestión

Los objetivos y
metas de nivel más
bajo no están
alineados con los
objetivos de más
alto nivel


Herramientas
representativas

• BSC
- Indicadores
- Metas
- Brechas

Resumen:
• Los temas estratégicos siguen siendo planes. No
brindan resultados hasta que se realicen los
cambios a nivel operacional y de los procesos.
• Tarea de los líderes COMUNICAR, INFLUIR,
PERSUADIR, es preciso convencer y no solo dar
órdenes


3. Alinear la organización
Proceso de alineación Objetivo

Barreras

Herramientas y
habilidades

1. Alinear las
unidades de negocios
¿Cómo alineamos las
para crear sinergias
corporativas?

Desdoblar e
incorporar la
estrategia corporativa
a las estrategias de las

Las estrategias de las
unidades de negocio
se desarrollan y
aprueban de manera
independiente. Falta
integración entre las

• Desdoblar los
mapas estratégicos
a las unidades de
negocios
• Alineación vertical
y horizontal

2. Alinear las
unidades de soporte
¿Cómo alineamos las
unidades de soporte
con las unidades de
negocios y las
estrategias
corporativas?

Garantizar que cada
unidad de soporte
tenga una estrategia
que mejora el
desempeño de las
estrategias de la
compañía y as
unidades de negocio

A las unidades de
• Acuerdos de nivel
soporte se las trata
de servicio
como “centros de
• Mapas estratégicos
gastos discrecionales”
y BSC de las
con objetivos para
unidades de
minimizar los costos
soporte
en vez de soportar las
estrategias de las


Proceso de alineación Objetivo
3. Alinear a los
empleados
¿Cómo MOTIVAMOS
a los empleados para
que nos ayuden a
ejecutar la estrategia?

Barreras

Herramientas y
habilidades

La mayoría de
• Programa de
empleados no
comunicación
conocen o no
formal de
entienden la
estrategia.
estrategia. Sus
• Objetivos de los
objetivos e incentivos
empleados con
se focalizan en el
una línea de visión
desempeño táctico y
clara de los
local y no en los
objetivos
objetivos estratégicos
estratégicos
• Programas de
incentivos y
recompensas.
• Programa de
desarrollo de
competencias

Todos los empleados
comprenden la
estrategia y están
motivados para
ejecutarla de manera
exitosa

Resumen:

• Todos los empleados deben entender la
estrategia y estar motivados para ayudar a la
empresa a triunfar con ella.
• La estructura de la organización debe estar
alineada con la estrategia.
• Las áreas de apoyo deben centrar su rol como
generadores de valor para áreas de negocio y no
como centros de ahorro de costos.


4. Planificar operaciones
Proceso de
ejecución de la
estrategia

Objetivo

Barreras

Actividades
representativas

1. Mejorar los
procesos clave
¿Cuáles son los
cambios a los
procesos de
negocios que
requiere la
estrategia?

Garantizar que los
cambios requeridos
por los temas
estratégicos se
traduzcan en
cambios a los
procesos
operacionales

No hay alineación
entre las
prioridades
estratégicas y los
programas de
mejora continuos y
de calidad

• Gestión de
calidad total.
• Mejoras a los
procesos de
negocios.
• Factores clave
para el éxito
• KPI / Tableros
control

2. Desarrollar el
plan de capacidad
de recursos
¿Cómo
relacionamos la
estrategia con los
planes operativos y
los presupuestos?

Garantizar que la
Las proyecciones,
capacidad de
presupuestos y
recursos, los planes planes operativos
operacionales y
se desarrollaron de
presupuestos
manera
reflejen los rumbos independiente del
y necesidades de la plan estratégico
estrategiawww.raulestevezf.wordpress.com

• Rolling forecasts
• Modelo ABC
• Planificación de
recursos
• Presupuestos
(OPEX/CAPEX)
• Estados
financieros

Resumen
• El desempeño que depende del poder de
líderes individuales no suele ser sostenible a
largo plazo. Se necesita sistematizar la
ejecución de la estrategia.


5. Controlar y aprender (actuar y adaptar)
Proceso de
Objetivo
retroalimentació
n y aprendizaje

Barreras

Actividades
representativas

1. Reuniones de
revisión de las
operaciones

Los KPI y tableros de
control que los gerentes
revisan no son centrales
para la estrategia

• Modelos de
impulsores
• Análisis de varianza
• Revisión de los
tableros de control KPI
• Resolución de
problemas de equipo
• Programa de
seguimiento

Controlar y
gestionar el
desempeño
operacional y
¿Están nuestras
financiero de
operaciones bajo corto plazo
control?

2. Reuniones e
revisión de la
estrategia
¿Estamos
ejecutando
adecuadamente
nuestra
estrategia?

Controlar y
gestionar las
iniciativas
estratégicas y
el BSC

Tiempo inadecuado para
analizar la
implementación de la
estrategia en las
reuniones de gestión.
No se controlan ni
gestionan los resultados
de las iniciativas
estratégicas y de negocios

• Control de temas
• Control de la cartera
de iniciativas
• Equipos temáticos
• Gestión de la agenda

Proceso de
Objetivo
retroalimentació
n y aprendizaje

Barreras

Actividades
representativas

3.Reuniones
para probar y
adaptar la
estrategia

No hay datos disponibles
para probar hipótesis que
subyacen a la estrategia
Capacidad inadecuada en
los análisis estratégicos
para probar la estrategia
A los empleados no se los
alienta a proponer nuevas
opciones estratégicas

• Estudios analíticos
• Estudios ABC de la
rentabilidad de
productos y clientes
• Prueba y análisis de
causa y efecto
• Revisión de las
estrategias emergentes

¿Está
funcionando
nuestra
estrategia?

Evaluar si los
resultados
supuestos en
los diagramas
de causa y
efecto están
ocurriendo
como se había
anticipado


Resumen
• El definir un curso de acción no es garantía de
éxito del plan, se requiere monitorear,
controlar, aprender y adaptar la estrategia y
las operaciones.


6. Actuar y adaptar
Revisión periódica:
1. ¿Es nuestra estrategia adecuada?
2. ¿Es nuestra estrategia superior a la de nuestros
competidores?
3. ¿Todos nuestros miembros reconocen y aceptan
nuestra estrategia?
4. ¿Estamos ejecutando la estrategia con suficiente
determinación?
5. ¿Cuáles son los riesgos asociados a la ejecución
de la estrategia y cómo lidiaremos con ellos?
6. ¿Tenemos escenarios estratégicos cuando
ejecutamos la estrategia?

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