Rene Martinez Redes Informaticas

1. UNIVERSIDAD TEGNOLOGICA DE PANAMA
REDE INFORMATICAS
SISTEMA COLABORATIVO
II SEMESTRE DE 2011
GRUPO
ILS211
RENE ELIESER MARTINEZ
8-801-2466
FECHA: 24 DE OCTUBRE 2011

2. Melburn McBroom
Melburn McBroom era un jefe autoritario y dominante que tenía
atemorizados a todos sus subordinados, un hecho que tal vez no hubiera
tenido mayor trascendencia si su trabajo se hubiera desempeñado en una
oficina o en una fábrica. Pero el caso es que McBroom era piloto de avión.
Un día de 1978, su avión se estaba aproximando al aeropuerto de Portland,
Oregón, cuando de pronto se dio cuenta de que tenía problemas con el tren
de aterrizaje. Ante aquella situación, McBroom comenzó a dar vueltas en
torno a la pista de aterrizaje, perdiendo un tiempo precioso mientras trataba
de solucionar el problema.
Tanto se obsesionó que consumió toda la gasolina del depósito mientras los
copilotos, temerosos de su ira, permanecían en silencio hasta el último
momento. Finalmente el avión terminó estrellándose y en el accidente
perecieron diez personas.

4.  Él era un maduro ingeniero que dirigía un proyecto de desarrollo de software y que estaba
presentando al vicepresidente de desarrollo de producto de la compañía el resultado de meses
de trabajo logrado por su equipo. Con él se hallaban el hombre y la mujer con los que había
trabajado codo con codo durante tantas semanas, orgullosos de presentar al fin el fruto de su
labor.
 Pero cuando el ingeniero hubo terminado su presentación, el vicepresidente le espetó
irónicamente: «¿Cuánto tiempo hace que han terminado la carrera? Sus especificaciones son
ridículas. Ni siquiera vale la pena echarles un vistazo».
 Después de eso, el ingeniero, completamente abatido, permaneció sentado y en silencio el resto
de la reunión. Sus dos acompañantes hicieron entonces un alegato —ciertamente algo hostil—
sin orden ni concierto en defensa de su proyecto. Finalmente, el vicepresidente recibió una
llamada telefónica que puso fin bruscamente a la reunión, dejando un poso de amargura e ira.
 Durante las dos semanas siguientes el ingeniero estuvo obsesionado por los comentarios del
vicepresidente. Desalentado y deprimido, estaba convencido de que nunca más se le asignaría
ningún proyecto de importancia y, aunque estaba contento con su trabajo, llegó a pensar incluso
en abandonar la compañía.
 Finalmente fue a visitar al vicepresidente y le habló de la reunión, de sus críticas y de su
desánimo. Fue entonces cuando le preguntó: «Estoy algo confundido con lo que usted trataba de
hacer. No comprendo cuáles eran sus intenciones. ¿Le importaría decirme qué era lo que
pretendía?»

6.  Las vicisitudes emocionales que operan en el seno del matrimonio
también lo hacen en el mundo laboral, donde asumen formas similares.
En ambos casos, las críticas suelen expresarse en forma de quejas
personales más que como quejas sobre las que se puede actuar, en
forma de acusaciones personales cargadas de disgusto, sarcasmo y
desprecio y, en consecuencia, también dan lugar a reacciones de
defensa, de declinación de la responsabilidad y finalmente al pasotismo
o a la amarga resistencia pasiva que provoca el hecho de sentirse
maltratado. De hecho, como nos dijo un ejecutivo, una de las formas
más comunes de crítica destructiva consiste en una afirmación
generalizada y universal —como, por ejemplo: «¡tú lo confundes todo!»,
expresada en un tono duro, sarcástico y enojado— que no propone una
forma mejor de hacer las cosas ni tampoco deja abierta la menor
posibilidad de respuesta. Este tipo de afirmación, en suma, despierta los
sentimientos de impotencia y de enojo. Desde el punto de vista de la
inteligencia emocional, estas críticas manifiestan una flagrante
ignorancia de los sentimientos que puede llegar a tener un efecto
devastador en la motivación, la energía y la confianza de quien las
recibe.

8.  Veamos ahora una posible alternativa a la situación que acabamos de describir,
porque la crítica adecuada puede ser una de las herramientas más poderosas con
las que cuenta un jefe. Por ejemplo, el despectivo vicepresidente del que
hablábamos al comienzo de este capítulo podría haber dicho —pero no dijo— al
ingeniero de software algo así como: «el principal problema con el que nos
encontramos en este estadio es que su plan requiere mucho tiempo, lo cual
encarecería demasiado los costes. Me gustaría que pensara más en su propuesta,
especialmente en los detalles concretos del software, para ver si puede encontrar
una forma de hacer el mismo trabajo más rápidamente». Este mensaje hubiera
tenido un efecto completamente opuesto al de la crítica destructiva puesto que, en
lugar de generar impotencia, rabia y desaliento, habría alimentado la esperanza
de hacerlo mejor y también habría sugerido el modo más adecuado de acometer
esta actividad.
 Las críticas adecuadas no se ocupan tanto de atribuir los errores a un rasgo de
carácter como de centrarse en lo que la persona ha hecho y puede hacer. Como
observa Larson: «los ataques al carácter —llamarle a alguien estúpido o
incompetente, por ejemplo- yerran por completo el objetivo. Así, lo único que se
consigue es poner inmediatamente a la otra persona a la defensiva, con lo cual
deja de estar receptivo a sus recomendaciones sobre la forma de mejorar la
situación». Este consejo, obviamente, es también aplicable a la expresión de las
quejas en el seno del matrimonio.
 Y, en términos de motivación, cuando las personas

10.  Sylvia Skeeter, ex—capitán del ejército de unos treinta años de edad, era gerente de un
restaurante Denny’s en Columbia (Carolina del Sur). Una tranquila noche, un grupo de clientes
negros —un ministro presbiteriano, un pastor y dos cantantes de gospel— entraron y se
sentaron dispuestos a cenar mientras las camareras les ignoraban. «Las camareras —recordaba
Skeeter— comenzaron entonces a hablar, con las manos en las caderas, como si las personas
que acababan de sentarse a un par de metros no existieran».
 Skeeter, indignada, se enfrentó entonces a las camareras y se quejó al director, quien se
encogió de hombros respondiendo: «así es como han sido educadas y no hay nada que yo
pueda hacer por cambiar las cosas». Skeeter, que era negra, renunció entonces a su trabajo.
 Si se hubiera tratado de un incidente aislado esta situación hubiera podido pasar
completamente inadvertida. Pero el hecho es que Sylvia Skeeter fue una de las muchas
personas que fueron llamadas a declarar como testigo en un juicio por prejuicios raciales
seguido contra la cadena Denny’s cuyo veredicto final les obligó a pagar 54 millones de
dólares en concepto de indemnización a los miles de clientes negros que habían sufrido este
tipo de vejaciones.
 Entre los muchos demandantes se encontraban siete agentes afroamericanos del servicio
secreto que, en un viaje que hicieron como agentes de seguridad del presidente Clinton
cuando éste visitó la Academia Naval de Annapolis, tuvieron que esperar cerca de una hora su
desayuno mientras sus colegas de la mesa de al lado eran servidos al momento. Otra de las
demandantes fue una mujer negra paralítica de Tampa (Florida), quien permaneció esperando
en su silla de ruedas durante un par de horas a que le sirvieran el postre después de una cena
de fin de curso. A lo largo del juicio seguido por esta manifiesta discriminación, quedó
demostrado que el origen del problema radicaba en la creencia —especialmente al nivel de los
gerentes del distrito y de las distintas secciones— de que los clientes negros eran malos para
el negocio.

12.  El doctor Vamik Volkan es un psiquiatra de la Universidad de Virginia
que todavía recuerda su infancia en el seno de una familia turca de la
isla de Chipre, amargamente dividida entre dos comunidades, la griega y
la turca. Cuando era niño. el doctor Volkan oyó rumores de que cada
uno de los nudos del cinturón del sacerdote griego de la localidad
representaba a niños turcos que había estrangulado con sus propias
manos y todavía recuerda el tono de consternación con el que le
contaron la forma en que sus vecinos griegos comían cerdo, una carne
considerada impura por la cultura turca. Hoy en día, como estudioso de
los conflictos étnicos, Volkan ilustra con sus recuerdos infantiles la
forma en que los odios y los prejuicios intergrupales se perpetúan de
generación en generación. En ocasiones, especialmente en aquellos
casos en los que exista una larga historia de enemistad, la fidelidad al
propio grupo exige el precio psicológico de la hostilidad hacía otro
grupo.
 El aprendizaje del componente emocional de los prejuicios tiene lugar a
una edad tan temprana que hasta quienes comprenden que se trata de
un error tienen dificultades para erradicarlo por completo.

14.  Pero, si bien los prejuicios largamente sostenidos no pueden ser desarraigados
con facilidad, sí que es posible, no obstante, hacer algo distinto con ellos. En el
caso de Denny’s, por ejemplo, hubiera tenido que amonestarse a las camareras o
a los directores de sección que se dedicaban a discriminar a los negros. Pero, en
lugar de eso, algunos jefes parecen haberles alentado, al menos tácitamente, a
ejercer la discriminación (porque algunas de las políticas seguidas por la empresa
—como exigir que los clientes negros pagaran por anticipado o negarse a enviar
felicitaciones de cumpleaños a sus clientes negros, por ejemplo— eran
abiertamente racistas). Como dijo John P. Relman, el abogado que presentó la
demanda contra Denny’s en nombre de los agentes negros del servicio secreto:
«el equipo directivo de Denny’s no quiso darse cuenta de lo que el personal
estaba haciendo. Debe haber habido algún mensaje que permitió a los directores
de sección actuar siguiendo sus impulsos racistas». Pero todo lo que sabemos
sobre las raíces de los prejuicios y sobre la forma de eliminarlos sugiere que es
precisamente esta actitud —la de hacer oídos sordos— la que consiente la
discriminación. En este contexto, no hacer nada significa dejar que el virus del
prejuicio se propague sin ofrecer resistencia alguna. Más fundamental todavía que
los cursos de entrenamiento en la diversidad —o tal vez esencial para que éstos
logren su objetivo— es la posibilidad de cambiar de manera decisiva las normas
de funcionamiento de un grupo asumiendo, desde la cúspide del organigrama
hacia abajo, una postura activa en contra de cualquier forma de discriminación.

16.  A finales de este siglo, un tercio de la población laboral activa de
los Estados Unidos serán «trabajadores del conocimiento», es
decir, personas cuya productividad estará orientada hacia el
aumento del valor de la información (va sea como analistas de
mercado, escritores o programadores de ordenador). Peter
Drucker, el eminente experto del mundo empresarial que acuñó
el término «trabajadores del conocimiento», señala que la
experiencia de estos trabajadores es altamente especializada y,
dado que los escritores no son editores ni los programadores de
ordenadores son distribuidores de software, su productividad
depende de la adecuada coordinación de los esfuerzos
individuales en el seno de un equipo. Hasta ahora, la gente
siempre ha trabajado en cadena pero, según Drucker, en el caso
de los trabajadores del conocimiento «la unidad de trabajo no
será el individuo sino el equipo». Por ese mismo motivo es por lo
que la inteligencia emocional —las habilidades que fomentan la
armonía entre las personas— será un bien cada vez más
preciado en el mundo laboral.

17.  Dondequiera que la gente se reúna a colaborar, ya sea en una
reunión de planificación organizativa o en un equipo de trabajo
que aspira a la creación de un producto común, existe una
sensación muy real de una especie de CI grupal que constituye la
suma total de los talentos y habilidades de todos los implicados.
Y es este CI el que determina lo bien que cumplen con su
cometido.
 Pero el factor más importante de la inteligencia colectiva no es
tanto el promedio de los CI académicos de sus componentes
individuales como su inteligencia emocional. En realidad, la
verdadera clave del elevado CI de un grupo es su armonía social.
Es precisamente la capacidad de armonizar la que determina el
que, manteniendo constantes todas las demás variables, un
determinado grupo sea especialmente diestro, productivo y
eficaz mientras que otro —compuesto por individuos cuyos
talentos sean equiparables— obtenga resultados más pobres.