1. Metodologia GAUSS para
Mapeamento e Gestão
POR Processos - BPM
(Business Process Management)
(NO PRELO)
Gestão Orientada à ENTREGA
por meio dos OBJETOS
Orlando Pavani Júnior
Rafael Scucuglia
Pré-visualização e íntegra do
Capítulo 1 - INTRODUÇÃO

2. Gauss Consultores Associados Ltda.
Metodologia GAUSS para
Mapeamento e Gestão
POR Processos - BPM
(Business Process Management)
Gestão Orientada à ENTREGA
por meio dos OBJETOS
Autores
Orlando Pavani Júnior
Rafael Scucuglia
(NO PRELO)
2010

3. SUMÁRIO
Pág.
1. INTRODUÇÃO 6
1.1. Tecnologia de Excelência em Gestão Integrada 7
1.2. Principais Diferenças 10
1.2.1.Tarefa (foco do BPMN e BPMS) & Atividade (foco do BPM) 11
1.2.1.1. Uma precipitação arriscada 12
1.2.2. Conceito de OBJETO (decorrência das ATIVIDADES) 15
1.2.3. Mapeamento de “baixo para cima” e de “fora para dentro” 15
1.2.4. Karoshis e Teians 19
1.2.5. Controle dos processos: indicadores e manualização 21
1.2.6. Gerindo pessoas sob o pressuposto dos objetos 22
2. EXCELÊNCIA DA GESTÃO ORGANIZACIONAL INTEGRADA
2.1. Gerenciar: arte, ciência ou técnica
2.2. Gerenciar & “Tocar” um empresa (as diferenças)
2.3. Ciclo de Controle Organizacional: PDCA (A de Action) e PDSA
(S de Study)
2.4. Ciclo de Aprendizado Organizacional: PDCL (L de Learning)
2.5. Gestão DE Processos & Gestão POR Processos
2.6. Gestão DE Qualidade & Gestão DA Qualidade & Qualidade DA
Gestão
2.7. Prêmios de Excelência em Gestão (PNQ, PQGF, Prêmios
Setoriais e Prêmios Estaduais)
3. MAPEAMENTO DE PROCESSOS ORIENTADO À
ENTREGA
3.1. Mapeamento de Processos é diferente de Gestão por
Processos
3.2. O efeito bidê
3.3. Mapeando atividades
3.4. A entrevista
3.5. O dinamismo dos processos: o problema do prazo
3.6. Os fluxos
3.7. A caixa-preta
3.8. O conceito de objeto: a base para a gestão de processos
orientada à entrega
3.9. As reuniões de validação

4. 3.10. Principais problemas observados durante as entrevistas de
mapeamento
4. GESTÃO POR PROCESSOS (Business Process
Management)
4.1. A ligação dos Fluxos desenhados a partir da lógica dos
DOMINÓS por meio dos OBJETOS
4.2. Subprocessos, Processos, Macroprocessos e Ambientes de
Gestão: O que distingue um do outro
4.3. O “surgimento” das estruturas de processos organizacionais a
partir dos Fluxos já desenhados: O Paradigma
4.4. A visão do Organograma Matricial POR Processo e as novas
Lideranças por Processo
4.5 O Escritório de Processos & Estruturas clássicas de OSM
5. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL POR OBJETOS
5.1. Níveis de objetos
5.2. Tipos de objetos
5.3. Interação tipo/nível de objeto
5.4. Como calcular o tipo e o nível de cada objeto
5.5. Estudos e interpretações dos tipos e níveis de objetos
6. OPORTUNIDADES DE MELHORIA
6.1. O que são Karoshis e sua tipificação na metodologia Gauss
6.2. O redesenho dos processos a partir dos Karoshis
(oportunidades de melhoria diagnosticadas)
6.3. O que são os Teians e sua tipificação na metodologia Gauss
6.4. As sugestões de melhoria a partir da sensação de
“pertencimento” da força de trabalho
6.5. A elaboração de Planos de Ação para monitoramento da
implementação dos Karoshis e Teians
7. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS POR INDICADORES
7.1. Gerenciando processos
7.2. Tipos de indicadores
7.3. Indicadores e estratégia
7.4. Níveis de um sistema de medição
7.5. Definindo indicadores: desdobramento a partir do Fator Crítico
de Sucesso
3

5. 7.6. Formalização de indicadores: métricas e regras de contagem
7.7. Metas, referenciais comparativos e requisitos de partes
interessadas
7.8. Management Cockpit
7.9. O problema das segmentações
7.10. Cardápio de indicadores
8. MANUALIZAÇÃO EMPRESARIAL
8.1. Delimitação das atividades a serem manualizadas
8.2. Níveis de documentos
8.3. Redação dos procedimentos
8.4. Elementos de procedimentos
8.5. Algumas doenças da manualização empresarial
9. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A PARTIR DOS
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS MAPEADOS E
APERFEIÇOADOS
9.1. Competência & Desempenho e/ou Performance
9.2. Avaliação de Desempenho & Análise de Performance
9.3. Especificação das competências por cargo / função a partir
dos OBJETOS
9.4. Os requisitos do item 6.2 da ISO 9001:2008
9.5. Gestão do Conhecimento & Gestão do Capital Intelectual &
Gestão dos Ativos Intangíveis
9.6. O requisito Habilidade: Trinômio Qualidade / Produtividade /
Competência Emocional
9.7. Uma alternativa para especificação e mensuração dos
requisitos de comportamento: Teste EQ-MAP
10. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORIENTADA A OBJETOS
10.1. Avaliação de desempenho tradicional
10.2. Avaliação de desempenho por objetos
10.3. A definição de requisitos de avaliação dos objetos
11. GLOSSÁRIO
12. APÊNDICE A – O Software VETTORE como ferramenta
facilitadora da metodologia proposta
4

6. 13. AGRADECIMENTOS
14. PÍLULAS FINAIS
15. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
5

7. 1. INTRODUÇÃO
Este livro (no prelo) configura uma iniciativa da Gauss
Consultores Associados Ltda., na pessoa de seus sócios e
principais representantes técnicos (Orlando Pavani Junior e
Rafael Scucuglia), para relatar as nossas experiências pessoais e
de nossa equipe de Consultores Credenciados (João Ribeiro dos
Santos, Sandro de Oliveira Dias, Maikon Luiz Pedroso, Mário
Sérgio Lavorenti, Júlio Cesar Betini Datílio, Marco Roberto
Chagas Fangiulli, Wellington Pereira Marques e muitos outros
profissionais que de alguma forma contribuíram com o
aperfeiçoamento de nossa metodologia) nos últimos 20 anos na
condução de projetos de consultoria relativos a Mapeamento e
Gestão por Processos (e suas derivações), por meio de
metodologia própria e genuinamente brasileira denominada
“Gestão orientada à ENTREGA por meio dos OBJETOS”.
Configura também uma atualização relevante do livro já
publicado em 2003 pela Editora EPSE com o título
“Gerenciamento por Objetos – A Administração Vetorial” (vide link
http://www.gaussconsulting.com.br/si/site/080100).
O texto a seguir representa uma espécie de
argumentação preliminar e introdutória sobre nossa abordagem
acerca da Gestão de/por Processos. Entendemos que um mero
texto, mesmo que seja um livro inteiro defendendo uma ideia e
nossa experiência até aqui em relação à implementação dela,
sem uma argumentação preliminar contextualizando as nossas
diferenças em relação às metodologias disponíveis no mercado e
na academia, faria com que tudo pudesse parecer um mero
pretexto para minimizar estas em detrimento as nossas. A frase
bíblica “texto, sem contexto, vira pretexto” representa bem a
intenção de incluirmos este capítulo em nossa obra.
Dito isto, vamos então ao que interessa!
6

8. 1.1. TECNOLOGIA DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
INTEGRADA
O Capítulo 2 descreverá os fundamentos da Excelência
da Gestão Organizacional Integrada, justificando o diagrama
abaixo, que consiste no desenho fundamental da metodologia de
“Gestão orientada à ENTREGA por meio dos OBJETOS” –,
conceito explanado no item 1.2.2 desta introdução.
Gerenciamento das Pessoas Gerenciamento dos Resultados
O QUE DEVERIA SER
FEITO E ENTREGUE
(PLANEJAMENTO)
COMO DEVERIA
RESULTADOS
PRAGMÁTICOS COMO SE FAZ X
NA PRÁTICA
ESTRATÉGIA, TÁTICAS E
GESTÃO POR PROCESSOS - BPM
(Foco nas Atividades e Objetos)
EFICÁCIA
PRÊMIOS DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
KAROSHIS / TEIANS - PRÁTICAS de GESTÃO
X SER FEITO (O&M)
MANUALIZAÇÃO EMPRESARIAL
PADRONIZAÇÃO - BPMS / BPMN
(Foco nas Tarefas)
EFICIÊNCIA
TRABALHO SISTEMÁTICO
CERTIFICAÇÃO ISO 9001
SOFTWARES ERP, CRM, SCM, etc
EFETIVIDADE - VISÃO SISTÊMICA
Sistemas de Dados/Informações/Indicadores Gerenciais
(Balanced Scorecard - BSC) que garantam a HOMEOSTASE do processo
decisório para as interferências de Gestão.
Figura 1 – Eficácia antes da Eficiência
Este diagrama requer uma explicação detalhada, o que
será feito, como disse, no Capítulo 2. Mas sua essência precisa
ser contextualizada neste momento e o que merece destaque
aqui é a ordem com que uma implementação da Gestão Integrada
deve ser executada, ou seja, da direita para a esquerda (vide seta
da Figura 1).
7

9. Primeiro, deve-se garantir que uma empresa tenha
EFICÁCIA para depois assegurar sua EFICIÊNCIA. O ideal é que
as organizações, em certo momento tenham ambas e, por
decorrência disto, conquistem o conceito de EFETIVIDADE de
suas práticas de gestão. Mas o problema preponderante das
implementações é que infelizmente são feitas na ordem inversa.
Primeiramente asseguram a EFICIÊNCIA para depois
procurar a EFICÁCIA. Esta ordem configura um erro grave, mas
muito comum nas organizações brasileiras e esta literatura
procura descaracterizar este engano porque a ordem correta
deveria ser garantir a EFICÁCIA para somente depois a
EFICIÊNCIA, como forma estruturada de asseguramento da
EFETIVIDADE.
Uma forma associativa que sempre utilizo para me
referir ao significado tácito da palavra EFICÁCIA é a partir da
seguinte problemática: se entregássemos 80 metros de tela para
você e pedíssemos que fabricasse um galinheiro, numa parede
pré-existente, quais destes galinheiros você faria?”
20 800 m2 20
40
Qual seria a
pergunta para
buscar EFICÁCIA
no uso dos
recursos?
Algoritmo matemático
(processo eficaz do
pensamento)
para cálculo da ÁREA
MÁXIMA
80X - 2X2 = lado menor
Com os mesmos 80
metros lineares de
tela, qual o
algoritmo (processo
estruturado de
pensamento) para
conseguir a área
máxima,
considerando a
existência de uma
parede pré-existente?
Foco na Eficiência
Sem desperdício de metragem linear
5 350 m2 5
70
Foco na Melhoria
Conquistando mais área
10 600 m2
10
60
Foco na Melhoria Contínua
Buscando área máxima
15 750 m2 15
50
Foco na Eficácia
Buscando um processo para ter
Efetividade na busca da área máxima
Figura 2 – Exemplo do uso de 80 metros lineares de tela
conseguindo resultados diferentes de área numa parede
pré-existente
8

10. Construir o galinheiro com 350 metros quadrados de
área utilizando os mesmos 80 metros lineares de tela do que
todos os demais galinheiros (com 600, com 750 ou com 800
metros quadrados de área), ou seja, sob o ponto de vista da
eficiência (utilizar plenamente e corretamente os recursos
disponíveis), todos os galinheiros seriam iguais, mas se
analisarmos sob o ponto de vista da eficácia (conseguir o melhor
resultado final com os mesmos recursos disponíveis), então o
melhor galinheiro seria aquele que com os mesmos recursos (80
metros lineares de tela) conseguiu a maior área possível (800
metros quadrados).
A Gestão por Processo orientada à ENTREGA por meio
dos OBJETOS é a metodologia apresentada ao longo desta
literatura que procura respeitar a lógica da EFICÁCIA antes da
EFICIÊNCIA. Fazer primeiro tudo que está ao lado direito da
Figura 1 para, somente depois, fazer tudo que está à esquerda da
mesma Figura é um dos cuidados que vamos alicerçar ao longo
de nossa argumentação técnica.
9

11. 1.2. PRINCIPAIS DIFERENÇAS
Temos consciência das diferenças de nossa
abordagem conceitual e metodológica quando comparadas às
abordagens da maioria (para não dizer totalidade) das literaturas
sobre Gestão Por Processos e/ou Gestão de Processos (nomes
que representam sutis diferenças, mas que, em termos de sua
aplicação e abrangência, significam coisas completamente
diferentes, principalmente se formos considerar a Excelência da
Gestão Integrada em sua plenitude). Não discordamos, de forma
direta, das metodologias comumente utilizadas para prover a
gestão dos processos. No entanto, durante nosso período de
experiência, percebemos que existem, na metodologia literária
tradicional, algumas importantes lacunas que, sob o ponto de
vista prático, não possuem aplicação isenta de percalços, como
assim parecem na literatura. Percebemos que o conhecimento
científico e acadêmico sob gestão de processos não é ainda
suficiente para que os resultados sejam colhidos de maneira
sistemática. Percebemos a necessidade de incrementar nestas
metodologias alguns conhecimentos empíricos, desenvolvidos
com base na nossa experiência em projetos de consultoria desta
natureza, que resultam em substanciais e comprovados
resultados práticos.
Desta forma, desenvolvemos ao longo dos anos uma
metodologia robusta, que a denominamos resumidamente de
“Gestão por Objetos”, a partir da compreensão da existência de
um elemento dentro das organizações que denominamos de
“objeto” – elemento este até então ignorado pelas tradicionais
teorias. O contínuo uso da análise deste elemento por nossa
equipe propiciou um conhecimento relevante de suas
características que, a partir das ferramentas analíticas
apresentadas nesta obra, viabilizaram uma análise tipológica
profunda e objetiva das características mais detalhadas dos
processos de uma organização.
10

12. De forma introdutória, portanto, é relevante
destacarmos, sucintamente, estas diferenças que serão
detalhadamente apresentadas no transcorrer de sua leitura do
livro como um todo.
1.2.1. Tarefa (foco do BPMN e BPMS) & Atividade (foco do
BPM)
A primeira diferença é com relação aos conceitos de
TAREFA e ATIVIDADE.
Nas diversas literaturas disponíveis e pesquisadas por
nós, estas definições se confundem a ponto de alguns autores
defenderem que a ATIVIDADE é maior ou está contida na
TAREFA e outros defenderem exatamente o oposto.
Tivemos que adotar um conceito próprio para estas
definições que assumem como pressuposto que uma
ATIVIDADE, neste nosso contexto, representará um título de algo
que tenha conexão com "O QUE FAZER" no ambiente
organizacional e a TAREFA representará um título de algo que
seja capaz detalhar o "O QUE FAZER" em diversos itens por
meio de explicações mais minuciosas acerca de "COMO
FAZER". Em essência, um "O QUE FAZER" (ATIVIDADE) será
composto por diversos "COMO FAZER" (TAREFAS).
Diante disto, toda uma diferenciação metodológica se
justificará como imprescindível e exigirá ainda conceitos
complementares não disponíveis na literatura clássica sobre o
assunto (vide 1.2.2 - Conceito de OBJETO).
No contexto submisso a esta circunstância, o que
chamaremos de "Mapeamento de Processos" (vide Capítulo 3),
também conhecido como BPM (Business Process Management
ou Business Process Modeling) estará limitado ao escopo das
ATIVIDADES e suas decorrências (vide 1.2.2 - Conceito de
OBJETO). Ou seja, os fluxos primários que serão desenhados
como resultado das entrevistas dos diversos cargos/funções de
uma empresa conterão apenas os encadeamentos lógicos de
suas ATIVIDADES e as simbologias utilizadas estarão restritas e
adaptadas a estas necessidades específicas.
11

13. 1.2.1.1. Uma precipitação arriscada
Um erro clássico é fazer primeiro as automações dos
processos (implementações de softwares de ERP e suas
derivações) com base no estudo científico dos processos
organizacionais (focado apenas nas TAREFAS).
Em realidade, temos presenciado diversas pessoas,
normalmente vendedores de softwares e/ou representantes, até
muito competentes (um fato inquestionável), destas fábricas de
"soluções" (como eles mesmos preferem autodenominar seus
produtos).
Um software, por mais espetacular e integrado que
possa ser, será apenas capaz de automatizar as rotinas dos
processos organizacionais de forma integrada com as mais
diversas áreas da empresa. Se isto acontecer, sem
absolutamente nenhuma falha (o que será quase impossível uma
vez que o foco normalmente é restrito nas TAREFAS e não nas
ATIVIDADES e suas decorrências), ainda assim estará muito,
mas muito distante do que seria conveniente.
Como, na grande maioria das vezes, estes softwares
são adquiridos por empresas (ou empresários) sem que exista,
antes de sua aquisição, um mapeamento cuidadoso dos
processos (com foco nas ATIVIDADES e suas decorrências), o
que acaba acontecendo é a “automatização do erro”. Como
decorrência deste ERRO (de comprar um software de ERP
precipitadamente, por exemplo, antes de mapear e otimizar seus
processos atuais com foco nas ATIVIDADES) existe a venda
casada com aquilo que eles chamam de horas de consultoria
para “customização”.
Customizar um software nada mais é do que adaptar o
mesmo, em algum grau, à realidade da empresa (que significa a
forma atual dos processos funcionarem com foco nas TAREFAS,
via de regra, imperfeitos).
12

14. Normalmente, os vendedores destas “soluções”
insistem em dizer que a necessidade de customização será
pequena, uma vez que o software já fora testado em uma grande
quantidade de clientes em diversas partes do território nacional (e
até internacional).
Com o passar do tempo a empresa (ou o empresário)
percebe que já se gastou mais em horas de customizações do
que nas licenças do software propriamente dito. Muitas rotinas
antigas (foco nas TAREFAS) ainda serão conduzidas sem a
integração prometida, ou seja, os aplicativos (Excel, Access e
outros softwares isolados e não integrados) serão utilizados em
separado e, infelizmente, sem alternativas de “rodarem”
DENTRO da então “solução integrada”.
O CIO (normalmente o cargo que acaba decidindo pela
compra destes softwares) que interpretou aquela “solução” como
adequada, não terá a coragem necessária (sua cabeça poderia
“rolar”) para assumir que comprara, em realidade, uma solução
ERRADA (ou seria melhor dizer precipitada). Uma fase anterior
(mapeamento dos processos com foco nas ATIVIDADES e suas
decorrências) deveria ter sido realizada preliminarmente. Por
conta desta OMISSÃO, os softwares ficam mantidos,
funcionando como podem, até porque nestas alturas dos
acontecimentos, retirá-los seria uma alternativa pior ainda do que
mantê-los (ruim com eles, pior sem eles), e os processos
organizacionais mantidos de forma imperfeita e nada
otimizados.
Esta parece ter sido a dura realidade! Muitas empresas
fabricantes destes softwares já têm assumido esta realidade, pelo
menos internamente, mas defendem que dentre àquelas horas de
customização (venda casada) devem ser despendidos esforços
específicos para mapeamento dos processos organizacionais
com foco nas ATIVIDADES (e suas decorrências). Os
especialistas destas soluções tendem a “ridicularizar” os
processos antigos (na verdade atuais) como forma de forçar a
adaptação pela rotina imposta pelo software. Muitas vezes, esta
13

15. adaptação pode ser uma coisa apreciável e, portanto justificável e
correta. Mas uma realidade também muito frequente, é que às
vezes a adaptação acontece apenas para automatizar a
"estupidez".
Cremos que seja improvável que uma empresa de
software que vende seu produto de forma a incluir no investimento
das horas de customizações, eventuais horas de mapeamento de
processos (com foco nas TAREFAS), está de fato independente
como deveria! Jamais aceitariam o risco (existente) de que
alguém pudesse dizer que seu software (já vendido, lembre-se
disto) não seria capaz de executar eficazmente uma rotina
específica daquela empresa. Esta notícia seria uma bomba
inadmissível à relação comercial.
O Mapeamento dos Processos com foco nas
ATIVIDADES (e suas decorrências) e sua conexão com a
Excelência da Gestão Integrada, compõem uma gama tão grande
de componentes que reduzi-los à implementação precipitada de
softwares de ERP, CRM ou BI (entre outras siglas), mesmo que
submissas a mapeamento de processos com foco restrito nas
TAREFAS é, no mínimo, uma precipitação arriscada.
A Qualidade de um Sistema de Gestão bem estruturado
começa pelo Mapeamento dos Processos organizacionais como
foco nas ATIVIDADES e suas decorrências para identificar pontos
de imperfeições e melhorá-los antes de qualquer automatização.
Soluções de TI relacionadas à BPM tendem a automatizar rotinas
(foco nas TAREFAS) e são absolutamente imprescindíveis no
mundo corporativo atual, mas adquiri-las sem identificar e
melhorar os processos organizacionais (com foco nas
ATIVIDADES e suas decorrências) atuais por meio de
mapeamentos estruturados e metodologicamente constituídos é
um tiro no pé!
14

16. 1.2.2. Conceito de OBJETO (decorrência das ATIVIDADES)
A segunda diferença é uma decorrência direta de fazer
os primeiros fluxos com base nas ATIVIDADES. Como estas
constituem um O QUE FAZER de um cargo ou função (sem
detalhá-los ao COMO FAZER, o que seria o foco posterior com a
ênfase nas TAREFAS), nada mais natural seria perguntar o
destino, o cliente (seja interno ou externo), daquilo que esta
ATIVIDADE seja capaz de gerar. Ou seja, depois de uma série de
ATIVIDADES executadas por um mesmo cargo/função, se
espera que seja possível algum tipo de corporificação destas
ATIVIDADES num formato que se possa ENTREGAR a alguém
diferente de seu executor.
Esta ENTREGA, física ou virtual, mas avaliável pelo
usuário, é o que chamamos de OBJETO. Definições mais
clássicas e detalhadas sob o ponto de vista acadêmico de
OBJETO serão encontradas no Capítulo 3, no entanto, o que
pretendemos deixar claro é que este componente (o OBJETO
como decorrência de uma sequência de ATIVIDADES) é
relativamente inovador no contexto do desenho dos fluxos
organizacionais, exigindo de nossa parte toda uma adaptação
das simbologias existentes para representá-lo eficazmente.
1.2.3. Mapeamento de "baixo para cima" e de "fora para
dentro"
A terceira grande diferença consiste numa constatação
de que demoramos cerca de sete anos para admitir. Nos
primeiros sete anos em que nos dedicamos a executar projetos de
Mapeamento de Processos, naquela época ainda sem o auxílio
de nossa equipe de Consultores Credenciados e sem a prática
que detemos hoje, insistíamos em seguir nossos colegas
consultores mais experientes.
15

17. Os consultores mais experientes (hoje questiono um
pouco esta denominação, acho que seria melhor chamá-los de
"simplistas" ou de "superficiais") e, até hoje, a totalidade das
metodologias que tive a oportunidade de assistir sendo
implementadas, submetem-se ao seguinte fundamento: os títulos
dos Macroprocessos, Processos e Subprocessos de uma
empresa são definidos preliminarmente por meio de discussões
com a Alta Direção e eventuais especialistas, com base no que
conhecem da empresa foco e com base no prévio conhecimento
(por vezes acadêmico, por vezes não) de cada participante
iluminado!
Estas discussões com estas pessoas “poderosas”
normalmente são suficientes para definir o que apenas “o papel”
aceitaria sem questionamento! A partir das definições estarem
consolidadas, aí sim uma equipe de mapeadores (os desenhistas
de fluxogramas) é que são designados para mapear (meramente
desenhar) os fluxogramas de cada Subprocesso previamente
estabelecido, e normalmente apenas com foco nas TAREFAS. E
é exatamente aí que reside a inconsistência metodológica.
O conceito do que é um Subprocesso, um Processo, um
Macroprocesso é extremamente contingencial e não depende
somente da lógica da Alta Direção, somente do organograma
desenhado, nem tampouco somente da literatura acadêmica
disponível. Trata-se de uma divisão complexa, com teorização
indefinida (nem nos livros se encontra um consenso sobre estas
conceituações) e que sua nomenclatura ser feita a priori constitui
o maior erro, ao nosso olhar, do trabalho de Mapeamento de
Processos.
Entendemos como um equívoco extremamente
relevante fazer esta definição apenas a partir dos instrumentos
citados acima. Depois de fazer como fazemos hoje é que
descobrimos que os títulos dados preliminarmente, pelos
poderosos da Alta Direção, pouco tinham de conexo com a
realidade organizacional. Os títulos dados preliminarmente eram
subordinados à visão até então existente da organização por
parte das pessoas presentes e, portanto, submissos a uma
16

18. intenção e não a uma realidade organizacional efetiva.
Por descobrirmos isto, mesmo depois de muito relutar e
discutir, defendemos hoje que a primeira coisa a ser feita numa
empreitada de mapear os processos organizacionais de uma
organização é desenhar 100% dos fluxos de trabalho de cada
cargo/função, sem qualquer definição preliminar do que seriam
Processos, Subprocessos e Macroprocessos.
Não encorajamos a fragmentação dos mapeamentos
porque a lógica de funcionamento de uma empresa nem sempre
é fragmentada. Ou seja, como mapeamos a partir da lógica das
ATIVIDADES e das ENTREGAS (por meio dos OBJETOS), cargo
a cargo, normalmente as entregas não respeitam somente a
lógica das estruturas hierárquicas, nem tampouco aos limites de
autoridades, ou seja, o cliente interno de um cargo/função pode
ser outro cargo/função, cujo chefe seja literalmente pertinente a
outra estrutura de poder.
Um mapeamento baseado na Metodologia de Gestão
orientado à ENTREGA a partir dos OBJETOS é realizado:
?"de baixo para cima" (efeito "bidê", como será explicado
no Capítulo 3), isto é, entrevistamos 100% da força de
trabalho (com foco em um representante experiente por
cargo/função);
?"de fora para dentro" (efeito "piscina"), ou seja, partimos
dos cargos/funções que tem interação com o ambiente
externo (cliente, fornecedor, sociedade, órgãos
governamentais, acionistas etc.) e terminamos com os
cargos que se caracterizam por executar funções de
apoio e suporte, preponderantemente internos.
17

19. A partir de estarem disponíveis os desenhos de 100%
dos Fluxos devidamente validados pelas partes envolvidas
(perceba que não chamamos de Processos, Subprocessos ou
Macroprocessos, somente de Fluxos), somente a partir desta
premissa, é que vamos unificar as ENTREGAS dos OBJETOS
cargo a cargo e descobrirmos, de forma inquestionável, o que é
um Subprocesso, um Processo e um Macroprocesso. Ou seja, os
Subprocessos, Processos e Macroprocessos saltam aos nossos
olhos e são constatados (e não definidos preliminarmente) a partir
da lógica das ENTREGAS desenhados nos Fluxos. O que
viabiliza esta "unificação" (dos diversos Fluxos desenhados
separadamente) que ressalta os Subprocessos, Processos e
Macroprocessos, é a lógica de um DOMINÓ que os OBJETOS
viabilizam.
Por este motivo é que o símbolo de nossa metodologia
não pode ser associado somente às engrenagens clássicas (que
a maioria dos eventos sobre o assunto utiliza), mas um jogo de
dominó (que junta peças a partir de uma ligação de uma pedra a
outra) ou de um quebra-cabeça (que junta partes soltas ao acaso
para formar uma imagem pré-determinada).
A partir desta reunificação (vide Capítulo 4 com os
detalhes da metodologia), uma nova visão organizacional é
viabilizada, permitindo a construção de um organograma matricial
agregado ao organograma clássico anteriormente vigente,
ampliando a visão da Gestão POR Processos, complementando
a visão preponderantemente segmentada. Uma série de
alterações gerenciais podem, e devem, ser conduzidas a partir
desta constatação e uma nova liderança tende a aparecer: o Líder
do Processo.
O Líder do Processo (ou qualquer nome equivalente)
fará ou proporá as alterações necessárias no campo das
TAREFAS para que o desempenho seja otimizado
continuamente.
18

20. Desenhar os fluxos com foco nas ATIVIDADES e nos
OBJETOS de cada cargo/função trará uma nova forma de
interpretar os encadeamentos lógicos de uma organização que
passa a ser vislumbrada a partir de cada relação (formal e
informal) pragmática de pessoa por pessoa da estrutura
hierárquica existente. Um fluxo das saídas, cargo a cargo, faz da
metodologia apresentada uma forma de diagnosticar e desenhar
as entradas, também cargo a cargo, gerando fluxogramas
diferenciados e viabilizadores do conceito, até então purista e
apenas teórico (eu diria até utópico), da relação entre fornecedor
& cliente interno/externo. A existência dos OBJETOS nos
desenhos dos fluxos traz uma nova perspectiva de diagnose dos
processos e uma nova ordem interpretacional das oportunidades
de melhoria (o Capítulo 5 abordará a forma sistemática de
identificação de oportunidades de melhorias com base na análise
dos processos).
Tais OBJETOS ganham importância e características
vetoriais, tendo uma possibilidade de relacionamento metafórico
com a "direção" e o "sentido" das grandezas vetoriais da física.
Metaforicamente, os OBJETOS serão caracterizados pelos seus
"níveis" e "tipos" (com suas possibilidades de interações - vide
Capítulo 5) que permitem um Diagnóstico Organizacional
extremamente diferenciado e abrangente. Níveis e tipos são
indicadores que efetivamente mensuram a importância de cada
um dos objetos, viabilizando a análise profunda e tipificada das
características processuais de uma organização.
1.2.4. Karoshis e Teians
A quarta diferença é detalhadamente explicitada no
Capítulo 6, onde abordamos os significados e aplicações dos
termos “KAROSHI” e “TEIAN”.
Na verdade, depois de desenharmos 100% dos Fluxos
e reunificarmos a partir da lógica dos OBJETOS, encontra-se
uma série de Oportunidades de Melhoria que podem otimizar de
forma relevante, intermediária ou simplista os processos e
resultados organizacionais.
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21. Karoshi é uma palavra japonesa que significa “morte
por excesso de trabalho” e constitui uma abordagem oriental para
uma espécie de autopunição decorrente de algum tipo de erro ter
sido diagnosticado. O termo foi “abrasileirado” por nós e significa
para nossos profissionais e clientes muito mais uma oportunidade
de melhoria (OM) do que um erro propriamente dito.
O grande objetivo de qualquer mapeamento com base
nas ATIVIDADES e OBJETOS é o redesenho otimizado dos
processos existentes a partir das oportunidades de melhorias
diagnosticadas. São os diversos Karoshis que são descobertos,
analisados e aceitos que constituem as necessidades de
aperfeiçoamento, antes mesmo de qualquer iniciativa de se
realizar os mapeamentos das TAREFAS. De nada adiantaria
estabelecer o COMO FAZER de um O QUE FAZER que sequer
será mantido da forma como está!
Registrados os Karoshis pertinentes a cada
Subprocesso, Processo ou Macroprocesso, então serão
realizados os Teians que também têm sua origem na língua
japonesa e que significa "um envolvimento da força de trabalho
na propositura das soluções". A consultoria nem sempre detém
das soluções dos Karoshis registrados e, mesmo se tiver,
procurará fazê-los por meios de Teians, ou seja, envolvendo as
pessoas da força de trabalho para que as soluções venham
preponderantemente deles e não somente da consultoria ou dos
consultores.
Uma das principais críticas que se fazem as
consultorias e aos consultores de uma forma geral é que estes se
apropriam de soluções eventualmente já sugeridas pelos
colaboradores da empresa (mas nem sempre ouvidas pela Alta
Direção com a atenção que mereciam) ou que poderiam advir
deles caso um envolvimento mais estruturado fosse
oportunizado. Os Teians valorizam este pressuposto e dão a real
e legítima sensação de pertencimento aos colaboradores, no
sentido destes terem participado ativamente do programa de
definição das sugestões dos Karoshis registrados.
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22. 1.2.5. Controle dos processos: indicadores e manualização
Uma forma de mensurar continuamente a performance
destes Processos se dará por meio da Gestão dos Processos por
Indicadores (vide Capítulo 7) que estabelecerá fundamentos para
se implementar uma série de métricas numéricas pertinentes
para tal monitoramento. Este capítulo abordará detalhadamente
a implementação do Balanced Scorecard (BSC) a partir do foco
processual de uma organização em complemento ao foco
estratégico típico do BSC e ainda alinhado aos fundamentos da
gestão com base em evidências (dados e fatos) típicas do Critério
5 (Informação e Conhecimento) dos Critérios de Excelência da
FNQ (Fundação Nacional da Qualidade).
Para descrever os encadeamentos lógicos das
TAREFAS, um desdobramento detalhado das ATIVIDADES sob a
ótica de COMO de fato serão executadas, consideraremos mais
especificamente no Capítulo 8 (Manualização Empresarial das
Rotinas). Estas sim, amplamente discutidas no âmbito das
necessidades das automações das rotinas por meio de softwares
ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer
Relationship Management), SCM (Suply Chain Management),
entre outros e eventualmente aderentes a simbologias BPMN
(Business Process Modeling Notation).
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23. 1.2.6. Gerindo pessoas sob o pressuposto dos objetos
A existência de OBJETOS intermediando claramente
as relações formais e informais de cada cargo/função da
estrutura organizacional permite derivações extremamente
relevantes para a Excelência da Gestão Integrada, a saber:
?No Capítulo 9 falaremos da Gestão por Competências
como decorrência das peculiaridades e complexidades
de todos os OBJETOS de cada cargo/função presentes
na hierarquia. Nada mais natural seria especificar os
requisitos mínimos de competência da força de trabalho
(com base nos pressupostos do ISO 9001:2008 e nos
Critérios de Excelência da FNQ) a partir do mapeamento
dos processos organizacionais com base nas
ATIVIDADES e nos OBJETOS trocados cargo a cargo.
Infelizmente encontramos diversas empresas com as
competências de sua força de trabalho devidamente
mapeadas sem, contudo, existir qualquer indício de
mapeamento de seus processos organizacionais. Tais
mapeamentos de competências normalmente são
realizados pelos especialistas em RH por meio de
entrevistas com a força de trabalho que focam
preponderantemente nas TAREFAS e no conhecimento
mínimo exigível para sua eficaz e eficiente execução. Tal
metodologia é questionável e minimista, uma vez que se
corre o risco de incluir uma determinada competência,
pertinente a uma TAREFA, mas cuja ATIVIDADE, por ela
decorrente, tenha sido eliminada na análise de
oportunidade de melhorias. A partir de um completo
mapeamento dos processos organizacionais (com foco
nas TAREFAS pertinentes, que estão contidas nas
ATIVIDADES úteis, que desembocam nos OBJETOS
agregadores de valor aos clientes internos e externos),
devidamente melhorado e disponível, é que a Gestão de
Competências deve ser estruturada.
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24. ?No capítulo 10, outra derivação inovadora será trazida à
tona. Se tivermos mapeados todos os cargos/funções
de uma empresa com base nas trocas de OBJETOS
(decorrentes das ATIVIDADES e a partir das TAREFAS),
propomos toda uma sistemática de Avaliação de
Desempenho e Análise de Performance (conceitos
relativamente diferentes e que serão explicados no
referido capítulo). A partir das especificações de critérios
produtividade e de qualidade destes OBJETOS, e não a
partir do relacionamento interpessoal das pessoas,
poderemos saber o nível de satisfação dos clientes
internos e externos com relação a seus OBJETOS por
meio de "votações" específicas de toda a força de
trabalho em relação a 100% dos OBJETOS mapeados.
A grande crítica do Dr. DEMING dos sistemas de
avaliação de desempenho disponíveis é a subjetividade
com que são conduzidas estas avaliações, estimulando
a competição segregadora da equipe e o individualismo
exacerbado, sendo considerado por este guru como
uma das cinco doenças organizacionais que mais
prejudicam as empresas do mundo moderno. Tal
proposta é uma alternativa inovadora e genuinamente
brasileira que viabilizará uma sistemática de
remuneração variável para 100% da força de trabalho,
pois estabelece uma métrica quantificável,
extremamente pragmática, que pode servir como um
dos indicadores de desempenho e de performance de
cada cargo da estrutura hierárquica da empresa.
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25. Metodologia Gauss para Mapeamento e Gestão por Processos (BPM)
A
consiste em mapear 100% das atividades dos cargos da estrutura
organizacional de uma empresa, identificando as “ENTREGAS”
(OBJETOS) que cada pessoa faz a outra pessoa, seja da estrutura
hierárquica ou até de pessoas que estejam fora da organização (clientes
externos, canais de vendas, fornecedores, governo, sociedade, acionistas
etc.). A partir desta visão inovadora e genuinamente brasileira (“de fora
para dentro” e “de baixo para cima”), os fluxos são desenhados e,
somente depois disto, quando interligados como se fossem DOMINÓS,
são devidamente denominados com títulos que identificam os
subprocessos, os processos e os macroprocessos a partir da lógica dos
“objetos” (fluxos das entregas cargo a cargo).
A Gauss Consultores Associados Ltda. é uma empresa de Consultoria
Instrumental e Assessoria Especializada, com foco na Gestão da
Transformação de forma integrada, esmerando-se para ser caracterizada
como uma das melhores opções neste segmento.
Atuando no mercado nacional desde 1990, a Gauss Consultores trabalha
sob um prisma de que deve contribuir para transformar organizações
e/ou pessoas meramente "saudáveis" em organizações e/ou pessoas
"atletas", não bastando simplesmente mantê-las vivas, lucrativas e bem
sucedidas. Contribuímos de maneira relevante para a construção de um Brasil e de um
Mundo bem melhor, seja ao aprender e repassar conhecimentos aos profissionais
interessados, seja ao criar e oportunizar alternativas de metodologias e/ou técnicas de
gestão que possam maximizar o estado da arte para o bom desempenho e
performance das organizações e das pessoas em geral.
Gauss Consultores Associados Ltda.
Especializada em Gestão da Transformação
11 4220-4950
www.gaussconsulting.com.br