1. Un monde plus complexe, plus concurrentiel,
moins prévisible . ..................................................... 4
Un avantage compétitif fort . .................................... 6
L’Agence de Stimulation Economique
et l’lntelligence Stratégique ...................................... 8
Pensez I : votre coach d’Intelligence Stratégique
en Région wallonne ................................................ 11
Qu’est-ce que l’Intelligence Stratégique ? ............... 14
Pas besoin d’une armée . ........................................ 18
Ses trois dimensions .............................................. 22 Sommaire
Un réseau de compétences .................................... 26
Synergies avec la France ........................................ 32
Modules de formation proposés par l’ASE ............. 38
Test Participatif en Intelligence Stratégique ........... 42
La semaine idéale d’un manager ........................... 46
Un facteur d’innovation ......................................... 50
Une équipe ............................................................ 58
Une Agence pour accompagner
les entreprises wallonnes ........................................ 60
En 2009 .................................................................. 62
3

2. En permanence et à une vitesse inégalée jusqu’à présent, Les nouveaux venus sont aujourd’hui de redoutables Les accélérations en cours dans le paysage économique
avec une rapidité qui n’a pas d’antécédents dans l’his- concurrents pour les entreprises européennes ou améri- contemporain sont d’abord le résultat de l’accélération
toire, ni dans l’économie. caines. Et cette concurrence entraîne une importante dé- et de l’abondance de l’information désormais en circula-
localisation, la mondialisation d’entreprises importantes tion autour de la planète.
Un simple exemple suffit pour s’en rendre compte :
la vitesse avec laquelle la crise financière a touché le - voire stratégiques. Nouvelles technologies et réseaux mondiaux, comme
monde dans son ensemble. En quelques jours, voire La taille et les structures traditionnelles des entreprises Internet et les réseaux d’entreprises, ont bouleversé la
quelques heures. ne constituent plus un avantage absolu dans ce contexte, façon de recueillir des informations, de les transmettre,
même si, paradoxalement, les grandes entreprises n’ont de les analyser. En un mot : de faire du business. L’infor-
Le monde est devenu plus complexe, plus concurrentiel
jamais autant dominé les économies nationales. mation circule également via d’autres vecteurs.
et moins prévisible pour les entreprises.
Des milliers de congrès spécialisés, des millions d’heures
Un monde plus complexe, Plus complexe. La concurrence peut venir aujourd’hui de n’importe où et de formation et de rapports, grossissent le flot de l’infor-
plus concurrentiel, Les réglementations sont de plus en plus nombreuses.
n’importe quand. mation de masse. Nous ne parlons même pas de l’infor-
Décrets régionaux, directives européennes, codes de Moins prévisible. mation « souterraine », les sites qui nécessitent des mots
moins prévisible conduite internationaux… L’entreprise doit tenir compte Car tout va plus vite.
de passe, qui bloquent les robots de recherche, les sites
d’un nombre grandissant de règles, à différents niveaux, internes etc.
Les cycles de vie des produits sont aujourd’hui plus courts.
dans différents domaines (environnement, sécurité, Si la route était jadis éclairée, si une certaine visibilité
commerce, etc.). Des normes, en outre, susceptibles de Dans le secteur pharmaceutique la durée de vie commer- existait sur les évolutions à moyen terme, tel n’est plus
changer régulièrement. ciale de certains médicaments a été divisée par trois, en le cas aujourd’hui. Les entrepreneurs, de plus en plus,
quelques années. Le temps de protection des brevets a roulent à la lueur des phares. Ils doivent être attentifs à
Les organisations fonctionnent selon des schémas plus
complexes. Les grandes entreprises recouvrent désor- été raccourci. tous les signaux et se montrer très réactifs.
mais des maquis de filiales. Les partenaires peuvent être Les métiers d’hier évoluent. De nouveaux marchés sur- L’Intelligence Stratégique peut être considérée comme
innombrables. gissent chaque jour. A tout moment, les entreprises les phares à l’avant de la calandre des entreprises.
Plus concurrentiel. peuvent se faire surprendre. L’Intelligence Stratégique, ce sont les outils et l’état
d’éveil permettant à l’entreprise aujourd’hui, grande ou
De nouveaux acteurs sont entrés sur les marchés. La part Ainsi, comment et pourquoi Nokia, Ericsson et autres
petite, de naviguer dans cet environnement mouvant.
des pays émergents (Chine, Inde, Brésil, Asie du sud-est …) Motorola, les plus importants vendeurs de GSM au monde
dans le commerce mondial est passée de 24 à 37% entre n’ont-ils pas vu venir Apple, constructeur d’ordinateurs,
1990 et 2006. Certains centres de décision ne sont plus se lancer d’abord dans la plateforme en ligne Itunes et
chez nous mais à Moscou, New Delhi ou Shanghai. plus récemment offrir au marché l’iPhone ?
4 5

3. Il n’est plus nécessaire de rappeler que la nouvelle Les PME manquent de temps et de ressources pour mettre
compétitivité des PME s’inscrit dans leur capacité à en place l’Intelligence Stratégique, c’est pourquoi des
valoriser de manière efficace l’information concurren- méthodes, des outils pertinents et adaptés à nos entre-
tielle, commerciale, technologique, politique, culturelle, prises doivent être développés et mis à leur disposition
juridique et sociale en vue de générer, de manière conti- par les pouvoirs publics.
nue, des produits et des services concurrentiels. Le Gouvernement wallon a confié à l’Agence de
Stimulation Economique la mise en place d’un dispositif
en Intelligence Stratégique, qui a pour objectif de
L’Intelligence Stratégique permet répondre de manière structurée et professionnelle aux
besoins d’information, de référencement de partenaires,
aux entreprises de se constituer un d’experts, et de formation, au service des porteurs de
projets innovants en Wallonie.
Un avantage avantage compétitif fort : la Wallonie
Par l’organisation d’évènements de sensibilisation et de
compétitif fort a tout à gagner en mettant en place un formation, c’est aussi l’occasion pour les PME de tisser
dispositif d’Intelligence Stratégique au des liens et de faire des rencontres qui leur permettent
d’échanger expériences et bonnes pratiques.
service des PME. Je vous invite à partager dans ce cahier l’expérience du
projet pilote en Intelligence Stratégique et à découvrir les
L’Intelligence Stratégique est une appellation nouvelle qui PME wallonnes qui se sont d’ores et déjà lancées dans
définit pourtant une approche accessible à toutes les PME. cette démarche innovante !
Sans s’en rendre compte, de nombreux chefs de PME
effectuent au sein de leur entreprise des activités se
Le Ministre wallon de l’Economie, de l’Emploi, du
rattachant à cette thématique. Commerce extérieur et du Patrimoine
Pour permettre aux PME de s’adapter aux mutations
de l’environnement émanant de la logique d’économie
du marché, les entreprises doivent être soutenues par
des politiques adaptées pour s’intégrer dans la mondia-
lisation.
6 7

4. Parmi les missions de l’Agence de Stimulation Economique On le sait : le manque de ressources humaines et finan- L’objectif poursuivi par les modules de formation est
(ASE), le projet en Intelligence Stratégique s’inscrit au cières est une faiblesse caractéristique au sein des PME de sensibiliser plusieurs chefs de PME à l’Intelligence
niveau du « Développement » ou de la « Croissance » sur de Wallonie. Les patrons des grandes entreprises peu- Stratégique et de leur donner les outils qui permettent
la courbe de vie des entreprises. Les PME de l’ensemble vent se concentrer sur les décisions stratégiques tandis d’implémenter ce concept dans leur entreprise.
de la Région wallonne sont visées par ce projet : il s’agit que les responsables de PME sont absorbés par les acti-
Après les deux étapes préliminaires de sensibilisation
vités quotidiennes ; l’aspect opérationnel s’impose dès
de soutenir la création de valeur et donc la création et de formation aux fondamentaux de l’Intelligence
lors souvent au détriment de la stratégie de l’entreprise.
Stratégique, les coachs réalisent un Test Participatif en
L’Agence d’emploi et de richesse pour la Région.
C’est précisément pour inverser cette tendance que
entreprise pour répondre aux attentes de personnalisation
L’objectif de cette démarche en Intelligence Stratégique, l’équipe de l’ASE entend prendre en charge le coaching
de Stimulation qui va nous permettre de travailler sur le lien étroit des PME en Intelligence Stratégique et accompagner
de la démarche et s’assurer de la mise en place de l’In-
telligence Stratégique dans les PME.
Economique entre Information, Innovation et Internationalisation, les chefs d’entreprises wallons dans cette démarche.
Le Test Participatif permet de vérifier comment s’organi-
est d’amener le plus grand nombre de PME en Wallonie
et l’Intelligence à se définir comme des entreprises globales, innovantes
Comment s’est déroulé le processus ? Depuis leur entrée
en fonction, les trois coachs de l’ASE se sont attachés
se l’Intelligence Stratégique de façon transversale dans
l’entreprise. A l’issue du Test Participatif, un rapport est
Stratégique et apprenantes qui s’inscrivent dans une stratégie d’in- à identifier les actions d’innovation et d’Intelligence
transmis aux chefs de PME afin d’encourager les prati-
tégration et de croissance économique. Stratégique proposées par les opérateurs en Wallonie.
ques de l’Intelligence Stratégique qui fonctionnent déjà
Ils se sont informés d’actions similaires fonctionnant
dans l’organisation et pour formuler les préconisations
en France, qui a développé une certaine expertise en la
qui permettent d’améliorer le fonctionnement de
matière, mais aussi dans d’autres pays, Canada, Suède,
La méthodologie de l’ASE va nous l’entreprise au quotidien.
Allemagne, Suisse et Grande-Bretagne.
permettre de sensibiliser les entreprises à la Pour sensibiliser les PME wallonnes à l’Intelligence
Tout un concept, tout un programme dans lequel cha-
que entreprise wallonne innovante peut désormais
réalité de la globalisation et à adopter les Stratégique et les aider à s’approprier cette démar-
s’inscrire avec le soutien de l’ASE.
attitudes propices à leur croissance et à leur che, les coachs de l’ASE (voir plus loin) organisent
des séances de sensibilisation qui veulent conscien- Vincent Bovy, Directeur de l’Agence de Stimula-
pérennité. Dans ce cadre, l’Agence propose tiser les chefs de PME à la réalité de la globalisa- tion Economique
une solution adaptée à chaque PME, en tion. Ils proposent ensuite des cycles de formation
fonction de ses attentes, ses activités, sa couvrant les 3 piliers de l’Intelligence Stratégique
(Veille - Protection de l’information - Influence)
taille et sa position sur le marché. et ses déclinaisons opérationnelles en entreprise avec
le concours d’experts reconnus.
8 9

5. Nous entendons jouer un rôle actif en Wallonie
pour inciter nos PME à innover en plaçant l’information Pensez I :
au cœur de leurs activités. Pour ce faire, nous les aidons
dans leur gestion quotidienne grâce à l’implémentation de
votre coach d’Intelligence Stratégique en Région wallonne
l’Intelligence Stratégique dans leur organisation.
Claude LEPERE, Coordinateur en Intelligence Stratégique, ASE
« Pensez I » ! I comme … Le projet s’est articulé
■ Innovation
autour de 3 phases :
■ Sensibilisation :
■ Intelligence Stratégique
l’importance de l’Intelligence Stratégique dans une
Nous voulons booster l’innovation en Wallonie ! ■ Internationalisation PME pour faire face à la globalisation
Pour que les PME wallonnes restent compétitives sur le ■ Inventivité ■ Formation :
marché, nous encourageons les chefs d’entreprise 7 modules couvrant les 3 piliers de l’Intelligence Stra-
à « penser I ». Le Gouvernement Wallon a chargé l’ASE de tégique (Veille, Protection de l’information et Influence)
mettre en place une action pilote en Intel-
Sandrine Wouters, Coach en Intelligence Stratégique, ASE ■ Tests Participatifs :
ligence Stratégique – le projet « Pensez I » - accompagnement en entreprise
s’inscrivant sur l’axe « Développement » ou
« Croissance » des entreprises.
On constate que les PME, de par leur petite taille, La finalité du projet « Pensez I » en tant que projet pilote L’expérience du projet « Pensez I » a permis de définir une
sont plus flexibles et donc l’Intelligence Stratégique ne doit était d’aboutir à l’appropriation d’une méthodologie en méthodologie en Intelligence Stratégique propre à l’ASE,
Intelligence Stratégique propre à l’ASE et adaptée aux grâce au concours d’experts du Pôle Européen d’Intelligence
pas constituer un frein à leur fonctionnement organisationnel.
besoins des PME wallonnes. C’est plus précisément les Economique (PEIE) et à l’engagement participatif de 25
L’Intelligence Stratégique est essentielle parce qu’elle aide les PME sur l’ensemble du territoire de la Région wallonne chefs de PME. Au-delà de l’acquisition d’une méthodologie,
dirigeants d’entreprise à accroître leurs profits et à réduire qui étaient visées par ce projet. la volonté de l’Agence est de s’appuyer sur cette expérience
leurs pertes en les renseignant davantage sur leur propre Une des originalités de ce projet tenait au fait que c’est
pour mettre en place un Dispositif d’Intelligence Stratégique
entreprise, leurs concurrents et leur secteur d’activité. sur l’ensemble de la Région wallonne par le biais de parte-
le chef de PME qui s’engageait à suivre la formation et à
nariats avec divers acteurs économiques publics et privés.
participer à l’évaluation de la méthodologie proposée.
Frédéric LIVEMONT, Coach en Intelligence Stratégique, ASE
10 11

6. Les PME diplômées dans le cadre du Projet
Mon entreprise a gagné
Pensez I avec le Ministre wallon de l’Economie
plus de 10% de productivité
en quelques semaines
Bernard Berkein, directeur général Belgium
Best, participant au projet Pensez I
Bernard Berkein a suivi pendant sept demi-journées le programme de
formation en Intelligence Stratégique dans le cadre du projet « Pensez
I» de l’Agence de Stimulation Economique (ASE). « Cette formation m’a
permis de professionnaliser le fonctionnement de mon entreprise, indique
l’entrepreneur. Le gain de productivité réalisé correspond au travail d’une
personne et demie. Et nous sommes quatorze chez Belgium Best ».
La société basée à Wavre est spécialisée dans la publicité sur support
alimentaire (bonbons, chocolat, etc.). Belgium best exporte 86% de sa
production dans 46 pays. Mais en tant que patron de PME, Bernard
Berkein a toujours le nez dans le guidon.
« Au début, je pensais ne pas avoir de temps à consacrer à une telle
formation, explique l’entrepreneur. Finalement, elle m’a permis de pro-
fessionnaliser mes processus et mon organisation, pour un coût finale-
ment très faible ».
« D’abord, les formateurs nous ont appris à améliorer le fonctionnement
de notre infrastructure informatique. Comment améliorer les échanges
de données entre les commerciaux et le reste de l’entreprise. Ils ont
attiré notre attention sur quelques mesures de base pour protéger nos
systèmes. Notre marché de prédilection change. Ils nous ont expliqué
comment utiliser les outils internet, comme Google Alert, pour être aver-
tis chaque jour des changements chez nos concurrents, par exemple. La
formation m’a aussi permis d’optimiser notre processus d’innovation.
Nous apprenons maintenant à mieux évaluer nos risques ».
La mise en place des dispositifs est peu consommatrice en temps. « Pas
plus d’une heure par semaine, estime Bernard Berkein. La mise à jour de
notre infrastructure logicielle n’a pas coûté plus de 2.000 euros. Avec un
retour sur investissements très rapide ».
« L’Intelligence Stratégique a changé mon entreprise pour la
rendre plus efficace », conclut le patron de Belgium Best.
12

7. Il définit l’Intelligence Economique comme « l’activité Il s’agit bien de créer une dynamique régionale basée
de production de connaissance servant les buts écono- Jean de Mandeville, un pionnier sur la coopération, et qui favorise le regroupement des
miques et stratégiques d’une organisation, recueillie et de l’Intelligence Stratégique services publics, des universités et centres de recherche.
produite dans un contexte légal et à partir de sources Jean de Mandeville, né en Angleterre au XIVe siècle Avec évidemment la participation des entreprises. Il fau-
ouvertes ». (1) Il s’agit donc de l’ensemble des actions mais mort à Liège en 1372, s’est mis au service de la dra ensuite mettre en place des réseaux d’experts et de
coordonnées de recherche, de traitement et de distribu- découverte de continents inconnus pendant 34 ans, en décideurs, communs à l’ensemble des entreprises et des
tion, en vue de son exploitation, de l’information utile Egypte d’abord, puis en Palestine, en Syrie et jusqu’en administrations concernées, avec la participation des
aux acteurs économiques (2). Récolter et interpréter des Chine. Ses souvenirs de voyage ont été compilés sous le acteurs de développement économique.
Intelligence économique et stratégie des entreprises (La Documentation Française, Paris, 1994) I (3) Christian Harbulot
informations normalement disponibles à tous afin de titre Itineraria, traduit dans toutes les langues connues Il faudra enfin sensibiliser et former à l’Intelligence Stra-
(1) Source Wikipedia.org I (2) et (4) Rapport Martre, œuvre collective du Commissariat du Plan Français intitulée
« décrypter les intentions des acteurs et de connaître à l’époque et notamment en français comme « Le Li- tégique, indispensable pour construire un avenir durable
leurs capacités » (3). vre des Merveilles du Monde ». Sa démarche littérai- pour nos entreprises.
re, vieille aujourd’hui de 700 ans, est un bel exemple
Qu’est-ce que L’appellation « Intelligence Stratégique » ne correspond d’Intelligence Stratégique. On y apprend tout sur les
Innover et s’informer, interroger et s’interroger, analyser la
pas strictement à ce que les Français appellent « Intelli- concurrence pour développer de nouvelles formes de Recher-
l’Intelligence Stratégique (IS)? gence Economique » et les Anglo-Saxons « Competitive
mœurs, les habitudes, les sentiments religieux ou philo-
sophiques des habitants de contrées lointaines.
che et Développement, c’est cela l’Information Stratégique.
Intelligence ». Maîtriser et protéger l’information stratégique est aujourd’hui
Cette façon de procéder, cette analyse profonde du sys- plus indispensable que jamais. Mais c’est un véritable travail
Pour eux, « la notion d’Intelligence Economique implique tème de fonctionnement des autres pays du monde est
à temps plein que doivent faire les entreprises, quelle que
On ne naît pas « Intelligent Stratégique ». le dépassement des actions partielles désignées par les indispensable encore aujourd’hui. Il en ressort une sorte
soit leur taille ou leur secteur d’activités.
Méthodes, règles et fonctionnement de l’IS s’appren- vocables de documentation, de veille (scientifique et d’intelligence « territoriale ». C’est l’élaboration de straté-
SunTzu (-500 avant notre ère) qui a écrit l’Art de la guerre,
nent, se pratiquent et se répètent. C’est d’abord un état technologique, concurrentielle, financière, juridique et gies concertées de développement économique et tech-
le savait déjà : « percer à jour les plans de l’ennemi et savoir
d’esprit, une façon de gérer mieux l’information, un pro-
réglementaire), de protection du patrimoine concurren- nologique pour les territoires comme la Région wallonne,
quelle stratégie sera efficace et laquelle ne le sera pas ».
tiel, d’influence (stratégies d’influence des Etats-nation, « qui reposent sur le repérage des spécialités locales, des
cessus pour toutes les personnes concernées au sein de
rôle des cabinets de consultants étrangers, opérations savoir-faire et des filières d’excellence Comment trouver ces « plans de l’ennemi » ?
l’entreprise. Ce n’est pas l’affaire d’une seule personne,
d’information et de désinformation)». (4) Selon les cultu- locale ainsi que sur leur mise en valeur Ce cahier de l’Agence de Stimulation Economique entend don-
c’est l’affaire de tous. Dans l’entreprise, tout le monde
res et les régions concernées, les approches sont plus via des réseaux organisés de travail et ner aux entreprises les pistes pour apprivoiser l’Intelligence et
(5) Source Wikipedia.org
doit se sentir concerné.
ou moins intégrées, plus défensives ou plus offensives. d’échanges d’informations (5)». connaître la marche à suivre pour l’appliquer au plus vite.
L’IS est une technique relativement jeune. C’est Harold Il y a sans nul doute un dénominateur commun qui tient Portrait de C’est une question de développement potentiel, voire de
Wilensky, dans un ouvrage intitulé « L’Intelligence Orga- au fait de souligner l’importance pour les entreprises de Jean de Mandeville,
survie pour l’entreprise, la croissance et l’avenir écono-
1459
nisationnelle » et paru en 1967 qui a lancé le concept. placer l’information au cœur de leurs activités . mique de nos régions et de nos pays.
14 15

8. Sur un réseau comme Internet, il est désormais impensa- Les entreprises disposent aujourd’hui d’une foultitude de Notons encore la nécessité d’être informé de l’introduc-
ble et impossible de tout voir et savoir : il nous faudrait sources d’information. Bases de données internes, réseau tion de nouvelles réglementations, la nécessaire connais-
plusieurs vies. de clients, fournisseurs, séminaires, médias, associations, sance des règles de commerce au niveau mondial, la
Les entreprises chinoises, à titre d’exemple, ont accès aux etc. question des brevets et l’indispensable suivi des TIC. Le
mêmes informations que les firmes américaines ou euro- travail de suivi est lourd. Il est toutefois indispensable
L’Intelligence Stratégique apprend à apprivoiser celles-ci.
péennes, en même temps. L’espionnage industriel n’a plus sous peine de plafonner voire d’être dépassé et de dis-
de vraie raison d’être : on peut en quelques clics prendre La recherche sur Internet, cela dit, a pris une place pré- paraître.
connaissance des produits et services vendus par n’im- pondérante au milieu de toutes ces sources de connais-
L’Intelligence Stratégique consiste à anticiper.
porte quelle entreprise, en ligne et à un prix dérisoire. A sances. Toute quête d’information commence souvent à
présent par une réquisition sur un moteur de recherche. Avoir une vision à 360° du marché est incontournable :
un point tel qu’on parle aujourd’hui de « Information Pol-
fournisseurs, clients, commerciaux sur la route et per-
lution and Overload », comme si trop d’infos tuait l’info. Ne pas exister aujourd’hui sur Internet,
sonnes en contact avec le marché doivent faire l’objet
c’est désormais être invisible.
d’entretiens réguliers, de contacts « prospectifs » et
Se positionner de façon professionnelle et pertinente sur d’analyses. Il faut anticiper et dans tous les domaines.
le Web est, dès lors, une autre dimension fondamentale Les menaces potentielles peuvent venir de n’importe où,
de la stratégie d’entreprise. Une approche offensive du n’importe quand.
business.
Comment anticiper ? En se préparant à toutes les oppor-
Les plus grandes marques négligent parfois de soigner tunités. En se préparant au(x) changement(s), en étant
leur présence sur le Net. Pour elles, c’est une opportunité en permanence à l’écoute de son marché.
manquée.
Rolls Royce sur Google : A la Sonaca (Charleroi), acteur majeur en aéronauti-
un exemple de stratégie d’influence raté que, une équipe de 6 personnes pratique à temps plein
la veille sur Internet.
Au Royaume-Uni, 59% des plus grandes entreprises
n’apparaissent pas dans les 100 premiers résultats Que font les concurrents ? Comment évoluent-
fournis par Google lorsque l’on tape les mots clés cor- ils ? Quelles différences ou similitudes entre leur
respondant à leur activité principale. La célèbre marque activité et la nôtre ? Comment Airbus évolue
Rolls Royce n’était pas mentionnée par les moteurs de t-il ? Que seront les voyages de demain ? Quelles
recherche et les index lors d’une recherche sur «voiture seront à l’avenir les demandes des Etats et des
de luxe» (source : DirectTraffic.org). compagnies aériennes ?
16 17

9. Le benchmarking, la veille et la collaboration en équipe
sont l’une des clés de notre succès ! Jean-Marc Philippet,
administrateur délégué
L’entreprise la plus petite, même avec deux ou trois d’IRM Group, Alleur
(Source photo : www.irmgroup.info)
personnes, peut pratiquer l’IS.
l’entreprise liégeoise se focalise sur le haut de gamme.
C’est ce qu’explique également Philippe Lemmens,
Elle innove en permanence. L’Intelligence Stratégique
ancien administrateur délégué de Skynet, l’un des
joue un rôle de plus en plus important pour conserver
premiers fournisseurs d’accès à Internet de Belgique.
cette avance, selon l’administrateur délégué.
Pas besoin d’une armée d’investigateurs pour repérer les
opportunités de marché, éviter les menaces, identifier de Chez IRM Group, l’Intelligence Stratégique se décline sous
nouvelles techniques ou technologiques, de nouvelles fa- trois axes principaux : 1) le benchmarking ; 2) la collabo-
çons de produire, de vendre et de grandir. ration avec les centres de recherche et universités ; 3) le
reporting des agents commerciaux. « Pour le benchmar-
L’IS est un état d’esprit, une façon de gérer.
king, nous analysons les produits de nos concurrents. Nous
Et c’est, répétons-le, l’affaire de tous au sein de regardons si certains créneaux de marché méritent d’être
l’entreprise. Il s’agit en effet d’améliorer sa position couverts, détaille Jean-Marc Philippet. En ce qui concerne
concurrentielle, de suivre les évolutions du marché, de
Pas besoin d’une armée … prendre de nouvelles parts de marché, de s’adapter
la collaboration avec les centres de recherche et les uni-
versités, nous mettons notre équipe de développeurs en
aux exigences des clients et de connaître une nouvelle contact avec les chercheurs sur place. Ces échanges nous
croissance. permettent une veille technologique de pointe ».
L’Intelligence Stratégique n’est pas Comme l’affirmait récemment Josh Bernoff de l’Institut Ce processus avait permis à IRM Group d’être l’un des
de recherche Forrester, « vous pouvez devenir un leader premiers à maîtriser la technologie laser dans son sec-
réservée aux grandes entreprises ou aux
mondial, rien qu’en écoutant vos clients sur le Net ». teur et de gagner ainsi de vastes parts de marché.
En trois ans, IRM Group a multiplié son chiffre d’af-
multinationales, toutes les entreprises sont
Chacun entreprise, grande ou petite, peut trouver sa faires par deux et son effectif par trois. La société Enfin, troisième œil de la société liégeoise en matière
concernées par cette thématique. façon de pratiquer l’Intelligence Stratégique. IRM Group, vend la moitié de sa production en Chine. d’Intelligence Stratégique : le reporting constant des
une PME liégeoise spécialisée dans les équipements Depuis quelques années, IRM Group sent poindre la commerciaux additionné de nombreux contacts entre ces
Patrick VANHORENBEECK, industriels, a choisi la sienne. concurrence de nouveaux venus. « Des acteurs parfois dix derniers et les responsables du développement. « Ainsi,
administrateur de la société ARTBOIS,
fois plus petits que nous, explique Jean-Marc Philippet. nous sommes au plus près des desiderata des clients, se
participant au projet Pensez I
Ils mettent à jour de l’ancien matériel pour économiser félicite Jean-Marc Philippet. Nous identifions très vite les
au client l’acquisition d’équipements neufs. Nous les éventuels nouveaux besoins. Nous pouvons de la sorte
avons vus venir aux Etats-Unis. La surprise fut plus grande ajuster notre politique d’innovation et apporter à ceux-ci
de les voir surgir en Chine ». Pour résister et croître, les améliorations pertinentes ».
18 19

10. Grâce à un usage judicieux
d’Internet, je suis aujourd’hui
autant informé qu’un directeur
de grande société
(Source photo : www.bmma.be)
Philippe Lemmens, ancien administrateur délégué
de Skynet, consultant indépendant
Philippe Lemmens a dirigé plusieurs années le premier fournisseur
d’accès à Internet de Belgique, Skynet. Il fut aussi vice-président
du câblo-opérateur Telenet. Philippe Lemmens travaille aujourd’hui
comme consultant indépendant (notamment dans le cadre d’un
projet avec RTBF).
« Si je m’étais installé comme consultant indépendant voici cinq ou
dix ans, explique l’intéressé, mes connaissances, mon expérience,
seraient devenues rapidement obsolètes, explique-t-il. Dans ma
situation précédente, à l’enceinte de direction de grandes entreprises,
j’étais abreuvé en permanence des dernières informations, des derniè-
res réflexions en cours dans le secteur. Je croisais les responsables du
business développement, les experts en technologie. J’étais encadré.
On me maintenait au courant de tout, tout le temps ».
Depuis qu’il a quitté ces entreprises, plus de réunions stratégiques, ni
d’équipes de marketing ou de techniciens. Philippe Lemmens ne s’en
préoccupe guère. « Les applications Internet ont tellement évolué ces
dernières années que je peux aujourd’hui conserver le même degré
de connaissances, observe-t-il. Grâce aux réseaux sociaux (LinkedIn,
Facebook), aux flux RSS, et d’autres outils 2.0 ainsi qu’aux moteurs
de recherche, je mets mes connaissances à jour aussi rapidement que
lorsque je me trouvais dans une grande structure ». Savoir naviguer
correctement sur le Net est devenu, de nos jours un atout compétitif
pour chacun, estime Philippe Lemmens.
20 21

11. être définie comme un « processus collectif, proactif et L’information est un actif qui, comme tout autre actif de
continu, par lequel un groupe d’individus recherche de La veille stratégique est le processus par lequel l’entreprise a une valeur et doit donc être protégé.
façon volontariste et utilise des informations pertinentes l’entreprise :
L’entreprise doit absolument protéger ses flux informa-
sur son environnement » (7). 1. recherche tionnels pour :
2. localise
Quel environnement ? D’un côté les clients, les four- ■ Sécuriser les informations confidentielles
3. surveille
nisseurs, les sous-traitants et les concurrents. De l’autre ■ S
e prémunir contre des manipulations d’informations
4. traite et analyse
côté, les pouvoirs publics, les politiques et les médias. Se et des rumeurs la concernant
5. diffuse l’information stratégique
mettre à l’écoute active de ses clients est indispensable : ■ É
viter la captation illégale de ses données (copies,
(7) Humbert LESCA, Professeur émérite Université Pierre Mendès France – Grenoble, Docteur d’Etat en Sciences de Gestion
Les trois dimensions c’est eux qui utilisent produits et services en connaissent à des buts décisionnels et compétitifs. Il s’agit d’an-
ticiper les « signaux d’alerte » dans le but de créer
contrefaçons, pillages…)
tous les détails, le fonctionnement et l’usage. Ils sont aus- Des outils existent pour protéger l’entreprise de ces ris-
de l’Intelligence si bien au courant des avantages et des défauts de ces des opportunités de marché et de réduire les risques
ques informationnels. Il va s’agir de gérer les brevets, les
(6) François Brouard, DBA, CA, Professeur agrégé, Sprott School of Business, Université Carleton, Canada
d’incertitude. C’est une démarche continue dans le
Stratégique définies produits et services. Ils sont donc les premiers à permettre
temps.
clauses de confidentialité, les restrictions aux locaux, les
à l’entreprise de faire évoluer ce qu’elle vend ou fabrique : firewalls, l’information qui « traîne » sur le Web …
par l’ASE améliorations, nouvelles versions, meilleure « usabilité », L’information devient « Connaissance ». Il serait de même parfaitement rentable de se munir
meilleur service à leur offrir, un accueil plus grand face d’outils de veille destinés à surveiller ce qui se dit dans
à leurs remarques et suggestions. Les commerciaux sont les outils Internet, forums, médias sociaux, groupes de
L’ASE a opté pour une définition de l’IS qui englobe trois les mieux à même de recueillir toutes ces informations 2. La Protection de l’information consommateurs.
éléments : puisqu’ils fréquentent (en tout cas il faut l’espérer) régu- Impossible de passer outre : dans le cadre de ses activités,
lièrement les clients. Ces informations doivent impérati- 3. L’influence
1. La veille stratégique la PME est amenée à divulguer et transmettre certaines
vement revenir au sein de l’entreprise où elles feront l’ob- Différentes techniques, à nouveau, influencent l’envi-
2. La protection de l’information informations, liées à ses projets, son organisation voire à
jet d’une compilation et d’une analyse complète. Lors de ronnement des entreprises : pressions informationnelles,
3. ’utilisation de l’information dans des opérations
L sa stratégie : clients, partenaires, actionnaires, employés,
réunions avec la direction, par écrit (rapports) ou verba- actions de lobbying ou de pressions, opérations de
d’influence fournisseurs, solidité et fiabilité financières … Tout passe
lement, mais tout doit être pris en compte, même les plus désinformation.
1. La veille stratégique au travers du prisme de l’information.
petites remarques. Ne pas tenir compte des observations Tout le monde peut utiliser des techniques légales pour
« La veille recueille des renseignements sur l’environ- de la clientèle – et même des prospects- serait une grave L’image de marque d’une société est devenue un élément influencer indirectement un acteur économique. Parmi
nement de manière à diminuer l’incertitude » (6). On erreur qui maintiendrait d’éventuels malentendus, voire capital de différenciation et un gage de valeur essentiel. les plus courantes, on retrouve le lobbying. Celui-ci n’est
l’a dit : la PME évolue dans un environnement incertain, un revirement de la part de certains clients. La même atti- La PME va devoir communiquer pour protéger ses inté- pas uniquement réservé aux grands groupes. La PME
en perpétuel changement et ce n’est sans doute que le tude doit être adoptée par les sous-traitants qui peuvent rêts, tout en observant les rumeurs, les avis, les commen- peut elle aussi avoir recours aux techniques du lobbying
début de nouvelles phases de changement. La veille peut être en contact avec les clients. taires qui la concernent. pour agir et influencer certaines décisions.
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12. Des exemples : C’est la société Rank Xerox qui, en 1979, a rédigé et Rank Xerox, définit le benchmarking comme : «un pro-
Une « cellule de veille » appliqué la théorie du benchmarking ou «étalonnage cessus continu d’évaluation de nos produits, services
■ L
e fabricant de chocolat qui déploie ses efforts pour
au sein de l’entreprise ? concurrentiel». Celui-ci consiste à comparer son entre- et méthodes par rapport à ceux de nos concurrents les
modifier les règles communautaires sur l’opportunité
d’autoriser l’utilisation de graisses végétales autres que La question mérite d’être posée même si les PME prise à une ou plusieurs autres entreprises (les «bench- plus sérieux ou des entreprises reconnues comme lea-
n’ont sans doute ni les effectifs ni les moyens de mo- marks», de l’anglais benchmark : la borne, la référence) der». Robert C.Camp qui a dirigé chez Rank Xerox le
(8) Les quatre types de benchmarking, François Jakobiak, d’après R.C. Camp, « Le Benchmarking », traduction française, Edition d’Organisation)
le beurre de cacao dans la fabrication du chocolat.
biliser une grande équipe. considérées comme faisant référence dans un domaine programme de benchmarking, distingue quatre types de
■ Les constructeurs automobiles qui pressent le Parle-
spécifique. David Kearns, ancien Directeur Général de benchmarking (8).
ment européen de voter pour le maintien d’un marché Une bonne suggestion consistera alors à désigner
ouvert des pièces de rechange. un(e) « responsable de veille » qui va centraliser tou-
tes les informations provenant de toutes les sour-
■ La PME du textile qui fait tout pour une prise de posi-
ces possibles. Il/elle pourra servir de relais entre les
tion sur le coton écru originaire de Chine et trouver un
commerciaux et les personnes en contact avec les
Benchmarking Consiste à effectuer des comparaisons internes
partenaire en vue de son internationalisation.
fournisseurs et les sous-traitants. interne Exemple : département logistique de différentes divisions
■ L’entreprise de vente par correspondance de fleurs qui
Son rôle consistera également à transmettre les infos
s’oppose à une augmentation de la TVA.
compilées et soigneusement analysées aux respon-
■ La création d’un réseau européen des PME de l’informa-
sables de l’entreprise (Direction générale, marketing, Benchmarking L’enquête de benchmarking doit révéler
les avantages comparatifs des concurrents directs :
tique pour faire entendre la voix des PME du secteur. finances, export, communication marketing etc..). auprès des
il est toujours difficile d’obtenir des informations
Les actions d’influence sont donc des démarches de com- Enfin, chacun veillera à alimenter le ou les concurrents directs sur les méthodes des concurrents.
munication qui visent à exercer une influence -directe ou responsable(s) qui dépendent de leurs services.
indirecte- sur une décision législative ou réglementaire. Dernière remarque, le site web de l’entreprise devrait
faire connaître ce processus de veille et son souci
Benchmarking Concerne ceux qui sont
La partie la plus sensible de l’environnement de l’entre-
d’être plus et mieux que jamais au service de ses orienté les meilleurs dans la fonction considérée,
prise est constituée par les concurrents. Envers eux, un même en dehors du secteur.
clients, voire à prévoir une rubrique « vos remarques vers une fonction
processus de « benchmarking » (voir encadré) ou analyse et suggestions » de préférence non-accessible à tous
concurrentielle est essentiel à mener. les visiteurs dudit site.
Comment faire ? Systématiquement et par étapes,
Benchmarking Concerne les fonctions ou processus identiques
au départ de tout ce qui peut être récolté. Mais le moyen
horizontal quelles que soient les disparités entre les secteurs.
le plus simple et pratique aujourd’hui, c’est d’utiliser
Internet.
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13. On parle encore trop peu d’Intelligence Stratégique Dans le cadre de leurs missions et de leurs compétences rateurs, le réseau privilégié de proximité des PME tout en
Un réseau de compétences en Wallonie : le tissu économique wallon se compose
en majorité de petites et moyennes entreprises qui ne
en accompagnement des entreprises, les opérateurs de
l’animation économique se spécialisant en Intelligence
assurant leur référencement et leur coordination.
Le rôle de l’ASE et ses axes de développement en
en Intelligence Stratégique : maîtrisent pas suffisamment les enjeux de l’Intelligence Stratégique, mèneront des actions de sensibilisation, de matière d’Intelligence Stratégique sont essentiels, car
Stratégique pour leur compétitivité et leur survie.
Outil d’ancrage du concept formation et d’accompagnement.
Certains opérateurs se sont identifiés comme « experts »
elle permettra :
Il s’agit de créer une réelle « culture collective de l’in- ■ ’assurer la coordination des actions de terrain par
D
sur le territoire wallon formation » pour faire en sorte que l’Intelligence Straté- en recherche d’informations, en veille externalisée, en la mise en place d’une méthodologie commune et
gique soit l’affaire de tous. analyse stratégique, en sensibilisation et en formation. d’outils communs ;
Aujourd’hui, certains opérateurs ont déjà décidé de ■ e promouvoir les actions globales et d’en assurer
D
Pour développer ce type de réflexion sur l’ensemble
s’inscrire dans la démarche d’Intelligence Stratégique leur visibilité sur l’ensemble de la Wallonie, mais aussi
des PME wallonnes, des synergies sont créées avec les
initiée par l’ASE, à savoir : la SPI+, le BEP, Rehgis. à l’international ;
opérateurs publics et privés.
■ De clarifier les compétences et les qualifications des ac-
■ D’autres prestataires privés en Intelligence Stratégique
Dès lors, l’Agence développe un réseau de compé- teurs exerçants des activités d’Intelligence Stratégique ;
L’Agence a décidé de privilégier l’expérience et la spécia-
tences au bénéfice des PME dont la finalité est de mener ■ e mutualiser les expériences positives et les bonnes
D
lisation de prestataires privés, car développer l’Intelligen-
des actions sur la Wallonie pour développer la culture
ce Stratégique est complexe, par exemple lorsqu’il s’agit pratiques à destination des PME ;
de l’Intelligence Stratégique au sein des PME tant sur ■ De développer des outils wallons de recherche et d’infor-
de mettre en place des actions d’influence ou contre-
l’acquisition de l’information pertinente que sur la
influence, ou de veiller à la sécurisation des données mation pour les mettre à disposition des entreprises ;
protection de leur patrimoine et de leur savoir-faire. ■ e
stratégiques et confidentielles d’une entreprise. D contribuer à développer des formations en
Qui fait de l’Intelligence Stratégique ? Intelligence Stratégique.
Or, aujourd’hui, le nombre de ces prestataires est encore
L’ASE a identifié un réseau d’acteurs qui mènent des démarches faible tant au niveau national que régional. Le concours des opérateurs publics
d’Intelligence Stratégique au cœur des entreprises (implémen-
Quelques réseaux de grands cabinets conseils exercent, Un des mécanismes de l’Intelligence Stratégique est de dé-
tation d’une cellule de veille, protection du patrimoine informa-
dans le cadre de leurs activités bien plus générales, quel- velopper des réseaux régionaux pour favoriser le partage des
tionnel, audit informatique, lobbying, renseignement, etc.) . Un
ques missions se rattachant à l’Intelligence Stratégique connaissances, des expertises et le transfert d’information.
référencement d’experts en la matière sera mis en place.
(audit et gestion des risques informatiques). Les opérateurs de l’animation économique via les 6 Struc-
■ es opérateurs de l’animation économique
L L’ASE et le réseau de compétences tures Locales de Coordination ont contribué à la mise en
L’ASE travaille déjà avec de nombreux partenaires en Intelligence Stratégique place du projet « Pensez I » en sélectionnant une série
publics et privés qui tissent des liens privilégiés avec les La politique cohérente et volontariste d’une approche d’entreprises susceptibles de participer au projet pilote
entreprises lors de leurs échanges professionnels. d’Intelligence Stratégique de l’ASE vise à faire de ces opé- Pensez I.
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