Article publicat el 20-4-2013 a l'Econòmic sobre 'Com fomentar una cultura intraemprenedora' a les organitzacions

1. 20 L'ECONÒMIC DEL 20 AL 26 D’ABRIL DEL 2013
EDITORIAL
Lacrisiilesconseqüènciesdelarecessiósónunentornido-
ni perquè, malgrat les dificultats econòmiques, sorgeixin
novesiniciativesenaquellsindretsonladesindustrialitza-
cióoladeslocalitzacióhandeixatlasevaempremta.Lafal-
ta d’alternatives laborals i de perspectives per a les noves
generacions amenacen d’aguditzar el problema de despo-
blament en algunes zones i la novetat és que l’administra-
ció es troba sense recursos per contrarestar-la. En aquest
context molts ciutadans han començar a mobilitzar i a
ocupar l’espai que està deixant el sector públic i, des del
compromís i la dedicació desinteressada, han començat a
organitzar-se al voltant d’un bon grapat d’iniciatives que
estan sorgint com bolets per tot el territori. Des d’indrets
allunyats dels grans nuclis industrials i econòmics del país
s’ha entès que en moments de penúria econòmica i poques
subvencions des de l’administració, la iniciativa privada
ha de fer un pas endavant. L’objectiu, en la majoria de ca-
sos que tractem en les pàgines de L’Econòmic, és impulsar
projectesperalacreaciódellocsdetreball.Peraixòestéen
compte el potencial turístic, agroindustrial, energètic o
agrícola de cada zona per accelerar l’ocupació. Els experts
o els professionals que lideren els projectes també els pre-
ocupamoltquelespersonesnascudesacomarquesmarxin
d’aquests indrets un cop s’hagin format a les grans ciutats
del país. Sempre s’ha dit que l’equilibri territorial és im-
prescindible per un bon desenvolupament socioeconòmic
de Catalunya. El neguit dels promotors de cada una de les
iniciatives privades -encara que alguns projectes rebin el
suport econòmic de l’administració local- està a trobar la
inversió adequada per convertir en realitat els somnis, les
idees. Ara bé, tal com afirma un expert consultat, qualse-
vol projecte ha d’estar ben raonat, tenir un pla de negocis
seriós i estar menat per un bon líder. De totes maneres,
molts d’aquests projectes serveixen per crear consciència
empresarial a la comarca i això sempre és bo.
Catalunyahaperdutdarreramentlafabricaciódemarques
demotosemblemàtiquescomaraDerbi,YamahaoHonda.
Amb la marxa de les grans multinacionals, el sector ha
quedat considerablement reduït i les grans fàbriques han
donatpasafactoriesméspetitesdeproductorslocalsméso
menysconsolidatsquebusquenaraunaviaperaguantarla
crisi i la caiguda del mercat. Només en el darrer mes de
març les vendesde motocicletes van caure prop d’un 22%,
mentre que les de ciclomotors van baixar prop del 50% en
un mercat que fa anys que experimenta una sagnia cons-
tant.Lacaigudadevendeshadeixatlesfàbriquespràctica-
ment en mínims, treballant en molts casos al 20% de la se-
va capacitat productiva, uns percentatges inassumibles a
mitjà termini. Per això és important apostar per movi-
ments corporatius i de col·laboració entre les empreses de
dues rodes que han quedat. Firmes com ara Gas Gas, Ossa,
Rieju,VoltaoTorrothand’agafarelrelleuperseguirinno-
vant i crear ocupació en un sector molt de casa nostra.
ELCIUTADÀDEL
TERRITORIESMOU
LAMOTOPOTRODAR
EDITA: TALLER D’INICIATIVES EDITORIALS, SL. Director: Ramon Roca.
Sotsdirectors: Francesc Muñoz i Joan Poyano. Redactors: Jordi Garriga, Anna
Pinter, Berta Roig, Marc Rovira. Disseny i maquetació: Miguel Fontela.
Correcció lingüística: Quim Puigvert. Fotografia: Andreu Puig. Gerència: Ricard
Forcat. Directora de publicitat: M.Àngels Taulats. Dipòsit legal: GI-653-2010
c/ Tàpies, 2. 08001. Barcelona. Telèfon 93 227 66 21 redaccio@leconomic.cat
n el primer article
d’aquestasèriededicadaa
la intraemprenedoria
(L’Econòmic,
6/10/2012), feia referèn-
cia als valors(competitivitat, innova-
cióicreixement)queelsemprenedors
corporatius poden aportar a les orga-
nitzacions. En el segon article (L’Eco-
nòmic, 26/01/2013), em vaig centrar
en com identificar aquests perfils a les
nostres companyies, posant l’èmfasi
en les set competències claus: auto-
confiança,iniciativa,orientaciócapal
client i cap a l’assoliment, lideratge,
impacte i influència i autocontrol.
Deixo per més endavant l’anàlisi de
les habilitats personals dels intraem-
prenedors així com el seu desenvolu-
pament i la seva motivació des de les
empreses. Ara em centraré en un as-
pecte imprescindible per al foment de
l’emprenedoria corporativa: una cul-
tura empresarial que hi doni suport.
Des res ens servirà tenir aquests
professionals a les nostres company-
ies, motivats i amb ganes d’empren-
dre nous reptes professionals i em-
presarials,silaculturadel’organitza-
ció no està preparada per a ells. Sem-
bla evident que cal que tinguem una
estratègia de desenvolupament de
l’emprenedoria corporativa i que
aquesta estratègia es desplegui en un
conjunt d’accions i actituds a tots els
nivells, des de l’alta direcció fins als
comandaments intermedis i als ges-
tors operatius.
Per descomptat, si la direcció de
l’empresa ja no creu en el valor
d’aquest tipus d’iniciatives, estaran
condemnades al fracàs, ja que reque-
reixenqueelcomitèdedireccióaposti
pel foment de la innovació i tenir les
ments obertes per explorar noves
possibilitats contínuament (en mer-
cats, productes, serveis, processos
organitzatius,...). No n’hi ha prou
amb dir que estem convençuts de les
virtuts de l’emprenedoria corporati-
va. Cal que els fets ho demostrin sem-
pre.
Hemd’acceptarqueelsnostrespro-
fessionals puguin dedicar temps a
pensareninnovacions,calformar-los
en aspectes emprenedors (actituds,
habilitats i pensament) i hem de do-
nar-los temps per obtenir un retorn i
resultats econòmics de les diferents
iniciatives intraemprenedores que
sorgeixin. I, sobretot, acceptar que
moltes d’elles no triomfaran, com
passa en el món empresarial, on la
gestió del fracàs ens ha d’ajudar a mi-
E
llorar.
Aquestaculturas’hadedesplegaren
els comandaments intermedis, per-
què acceptin que part dels professio-
nals dels seus departaments puguin
aportar noves idees de millora, que
vagin més enllà de les tasques i res-
ponsabilitats que tenen encomana-
des.Nohandeveurecomunaamena-
ça que els seus col·laboradors propo-
sin innovacions en productes i serveis
sinó que han de ser corretja de trans-
missió perquè les innovacions arribin
a definir-se com a potencials línies de
negoci que el comitè directiu pugui
avaluar. I, el més important, acceptar
queaquellcol·laboradorseupuguies-
devenir un directiu d’una nova línia
denegoci.Finalment,pelquefaages-
tió operativa, els professionals i caps
d’àrees també han de treballar per fer
sorgir, dels seus membres d’equip,
ideesperalamilloracontínuadeldiaa
dia.
El pitjor que li pot passar a una em-
presa és que la gent s’acomodi a anar
fent el dia a dia i no es replantegi con-
tínuament com es poden fer millor les
tasques i sobretot què es pot fer per-
què la companyia esdevingui més
competitiva i rendible. I una part
d’aquesta competitivitat implica de-
finiriposarenelmercatnousproduc-
tes i serveis.
Nototselsprofessionalshandetenir
les inquietuds i l’esperit d’emprene-
dor intern però, en tot cas, no podem
coartar els que sí les tenen. No espe-
rem que la gent aporti idees i les des-
envolupi en el seu temps lliure, sense
invertir recursos (temps i diners),
sensequeelsreconeguemladedicació
i èxit i sense que els donem la respon-
sabilitat d’impulsar el nou projecte.
La qüestió és fàcil. Des de la direcció
noméscalqueresponguemaunaclara
pregunta: ens ho creiem o no, això de
l’emprenedoria corporativa?
RAMON
COSTA
Dynamic Partner i Cofundador
d’inPreneur
L’articlesecentraenun
aspecteimprescindible
peralfomentde
l’emprenedoria
corporativa:estractadela
culturaempresarialquehi
donisuport
Comfomentemuna
culturaintraemprenedora
PEP DUIXANS
OPINIÓ
FE D’ERRADES
A la pàgina 25 de la darrera edició de L’Econòmic, en l’article titulat
Lady Thatcher es diu que l’any 1990 se li va acabar el seu temps,
quan en realitat es volia dir el 1997.