1. G. de Pequenas e Médias Empresas
Prof. Ricardo B.
O PROCESSO DE SUCESSÃO
A tarefa de preparar membros da família para carreiras e passar os negócios para eles é
difícil e ás vezes frustrante. Exigências profissionais e gerenciais tendem a se tornar
interligadas com sentimentos e interesses Familiares.
A expressão sucessão familiar causa certo desconforto ao empresário pela vinculação
decorrente. Ela é associada, assim de pronto, a maus pressentimentos, tais como morte,
doença incurável ou, no mínimo, retirada de uma posição de liderança atuante de alguém
que se julga ainda jovem e vibrante em sua atividade, sem necessidade de tutor ou
substituto.
Dessa constatação resulta que o empresário, deixando de cogitar da questão, não atenta
para os prejuízos que poderão advir a si próprio, sua família e seus parceiros na sociedade.
Ora, quando da criação da empresa, seus sócios costumam fixar prazo indeterminado para
sua existência, salvo casos especialíssimos. Isto significa que ela é constituída para ter
vigência “per secula seculorum”, ou seja, para sempre, o que pode cogitar um mínimo de
cem anos! Ninguém atua com todas as suas forças, dedicação e carinho tendo em vista um
empreendimento destinado a sucumbir anos após.
Parta, então, empreendedor, da idéia de como efetivamente lhe será benéfica a obtenção da
perenidade da sua pessoa jurídica, já que o mesmo é impossível se dizer da pessoa física.
Reflita nas vantagens que serão auferidas quando a empresa retribuir seu esforço,
despendido em tantos anos, sem que tenha de manter toda aquela energia pessoal e
necessária, praticada na sua criação e desenvolvimento.
Aceita a idéia da sucessão familiar como questão vantajosa e de grande valia pessoal,
propõe-se que ela seja dirigida de uma forma empresarial, como são tocados os negócios da
sociedade. A continuidade da empresa deverá ser examinada como sendo, nada mais, nada
menos, do que um produto destinado aos participantes da família, considerados como seus
clientes ou consumidores, e utilizando-se das melhores regras de mercado. Este é o
fundamento do marketing para uma boa sucessão familiar.
E desde já sugerimos um projeto de trabalho, ainda que simplório, onde:
a) O Cliente é a família;
b) O Produto é a continuidade da empresa.
Em primeiro lugar, será necessário conferir com o Cliente - a família - se deseja o
prosseguimento da empresa e sob qual modelo.
Nesse estágio certamente surgirão dúvidas do Cliente , até mesmo por desconhecimento do
Produto, no todo ou em parte. Portanto, caberá ao empreendedor mostrar o que é a
empresa, sua posição atual e futura no mercado, etc. Ou seja, dar condições ao Cliente de
se manifestar, validamente, sobre o Produto.
Havendo opção pela continuidade da empresa sob gestão da família, poderá esta escolher
pela forma interna ou externa de administração, isto é, se será feita por algum membro da
família ou com intervenção de executivos profissionais. A cada um desses pontos o
empreendedor prestará esclarecimentos, ensinamentos, por si ou através de terceiros.
E no preparo do Produto - a continuidade da empresa - deverão ser fornecidas corretas
informações.
Assim, por exemplo, as pequenas rusgas com sócios ou executivos não devem ser
comunicadas aos familiares como atritos incontornáveis. Isso porque é comum sequer
serem lembradas no dia seguinte. Mas a família não apaga da memória a notícia
inconveniente. Calculem se tais coisas ocorrerem de tempos em tempos; na ausência do
empreendedor faltará confiança da família na pessoa atingida, já que sobrarão imperfeições
no Produto.
Outra faceta a ser trabalhada para o aprimoramento do Produto é o aperfeiçoamento do
elemento interno (o herdeiro) ou externo (o executivo profissional). Para que o Cliente não
entre em choque com essas pessoas, terão elas de receber a devida e peculiar atenção.
Afinal, o Produto merece uma boa embalagem! Deixando o Cliente de ter interesse no

2. Produto, o empreendedor deverá lhe dar outro destino. Cada um dos caminhos no
planejamento do Produto receberá seu projeto próprio.
Os estudos do professor Joachim Schwass, do IMD, indicam que, na Europa Ocidental,
menos que 80% das famílias conseguem manter o negócio depois da passagem para a
segunda geração - algumas vendem a empresa a tempo; outras, desafortunadamente, vêem
o negócio falir. No Brasil, faltam estatísticas. Mas, por alto, é possível afirmar que o quadro é
igualmente preocupante.
Freqüentemente, os processos de modernização das empresas familiares são confundidos
com a deflagração do processo de sucessão do fundador ou dos fundadores. Há quem
afirme que uma sucessão bem conduzida é a mais importante prova de maturidade de um
empreendimento.
Mas as mudanças podem (e devem) ser deflagradas, mesmo independentemente dos
processos de sucessão. E não existem fórmulas mágicas. Cada família e cada negócio
demandam condições específicas para promover o ajuste.
Talento Disponível na Família
Um riacho não pode subir acima de sua nascente, e a empresa familiar não pode ser mais
brilhante que seu líder. O negócio depende, portanto, da qualidade do talento para a
liderança fornecido pela família. Se o talento disponível for deficiente, o empreendedor
precisa providenciar liderança de fora ou suplementar o talento da família de alguma forma.
Caso contrário, o negócio sofrerá um declínio sob a liderança de membros da segunda ou
terceira geração.
A competência dos membros da família representa uma questão crítica e delicada. Com
experiência, os indivíduos podem aprimorar suas habilidades; assim, os jovens não podem
ser julgados de forma muito rigorosa, cedo demais. Além disso, os sucessores potenciais
podem se retrair diante da relutância de um pai-proprietário em delegar-lhes realmente
poder.
Talvez a filosofia mais apropriada seja reconhecer o direito que os membros da família têm
de provar a si próprios. Um período de teste pode ocorrer nos negócios de família ou em
outra organização. À medida que os filhos se mostram capazes, ganham o direito de
aumentar a sua responsabilidade de liderança. Se concluírem que os sucessores potenciais
não dispõem de capacidade adequada para a liderança, a preservação dos negócios da
Família, e mesmo seu bem-estar, exigirá que eles não sejam promovidos. A indicação de
profissionais de fora competentes para esses cargos, se necessário, aumenta o valor da
empresa para todos os membros da família que têm participação nos negócios.
Estágios no Processo de Sucessão
Geralmente, os(as) filhos(as) não assumem a liderança de uma empresa Familiar de uma
hora para outra. O pai ou a mãe não se aposenta na sexta-feira, deixando a(o) filha(o)
assumir o comando na segunda-feira de manhã. Em vez disso, um processo longo e
exaustivo de preparação e transição é comum – um processo que se estende durante anos
e freqüentemente décadas. Você pode visualizar esse processo como uma série de estágios
na sucessão, conforme retratado na Figura 6.4.
Estágio Pró-Empresarial. No estágio I, o sucessor cresce familiarizado com o negócio. A
criança acompanha o pai ao escritório ou à loja ou armazém, ou brinca com o equipamento
relacionado aos negócios. Não há planejamento formal da preparação da criança nesse
período em que ela pode ter apenas quatro ou cinco anos de idade. Esse primeiro estágio
forma um limite que precede o processo mais deliberado de socialização.
Estágio Introdutório. O Estágio II inclui experiências que ocorrem antes que o sucessor
tenha idade suficiente para começar a trabalhar em tempo parcial nos negócios da família.
Difere do Estágio 1 no sentido de que os membros da família apresentam deliberadamente a
criança a certas pessoas associadas direta ou indiretamente à empresa e lhe mostram
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3. outros aspectos dos negócios. O pai explica a diferença entre uma pá e uma enxada ou
apresenta a criança ao banqueiro da empresa.
Estágio Funcional Introdutório. No Estágio III, o(a) filho(a) começa a trabalhar como
empregado(a) em tempo parcial. Isso ocorre freqüentemente durante períodos de férias ou
diariamente, depois das aulas. Durante essa Fase, o(a) filho(a) passa a conhecer alguns
indivíduos-chave empregados na empresa. Freqüentemente, tal trabalho inicia-se no
estoque ou escritório, ou departamento de produto, e pode envolver atribuições em várias
áreas funcionais, com o passar do tempo. O estágio funcional introdutório inclui a
preparação educacional e a experiência que o(a) filho(a) ganha em outras organizações.
Estágio Funcional. O Estágio IV começa quando o sucessor entra para o emprego em
tempo integral, tipicamente seguindo a conclusão de sua formação educacional. Antes de
passar a uma posição gerencial, o sucessor pode trabalhar como contador, vendedor ou
funcionário do estoque e possivelmente adquirir experiência em diversas outras posições.
Estágio Funcional Avançado. À medida que o sucessor assume tarefas de supervisão,
ele(a) entra no estágio funcional avançado, ou Estágio V. As posições gerenciais neste
estágio envolvem a direção do trabalho dos outros, mas não a administração geral da
empresa.
Estágio Inicial de Sucessão. No Estágio VI, o(a) filho(a) é nomeado(a) presidente ou
gerente-geral dos negócios. Nesse ponto, ele(a) exerce, presumivelmente, a direção geral
dos negócios, mas o pai ainda está lhe dando apoio. O papel de liderança de uma
organização não se transfere tão fácil ou absolutamente quanto o título de liderança. O
sucessor não dominou, necessariamente, as complexidades da presidência, e o predecessor
pode estar relutante em abrir mão de todas as decisões.
Estágio Maduro de Sucessão. O Estágio VII é atingido quando o processo de transição se
completou. O sucessor é líder de fato, bem como nominalmente. Em alguns casos, isto não
ocorre até que o predecessor morra. Talvez um pouco otimistas, supomos que o sucessor
progrida e consideramos o Estágio VII como os dois primeiros anos depois que o sucessor
assume a presidência da empresa.
Figura 6.4 Um modelo de sucessão em empresa familiar
Pais Relutantes e Filhos Ambiciosos
Vamos supor que o fundador dos negócios seja um pai que esteja preparando seu filho ou
filha para assumir os negócios da família. A ligação do fundador com o negócio não deve ser
subestimada. Não só ele está ligado financeiramente à empresa – talvez seja sua fonte
primária, se não única, de investimento –, mas ele também está ligado a ela
emocionalmente. O negócio e “sua cria”, e é compreensível sua relutância em confiar seu
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4. futuro a alguém que é imaturo e inexperiente. (Infelizmente, os pais freqüentemente vêem
seus filhos como imaturos até muito tempo depois de passada a adolescência.)
O filho pode ser ambicioso, possivelmente com boa educação formal, e ter visão nos
negócios. Sua tendência para ir além – tentar alguma coisa nova – freqüentemente entra em
conflito com a cautela do pai. Como resultado, o filho pode ver o pai como excessivamente
conservador, inflexível e sem disposição para mudar.
Uma pesquisa recente examinou 18 empresas familiares em que as filhas trabalhavam como
gerentes com seus pais. Entrevistas com membros da família produziram este quadro das
posições das filhas:
Em 90% dos casos, as filhas relataram ter de lutar contra reminiscências, conflitos e
ambigüidade em seus papéis nos negócios e como filhas. Embora as mulheres
entrevistadas, em sua maioria, tenham trabalhado anteriormente em outras organizações e
desenvolvido suas identidades como empresárias, quando se juntaram aos negócios de
família, descobriram que sofreram um desgaste entre seus papéis como filhas e seus papéis
na empresa. Descobriram que seus relacionamentos com o chefe haviam se transformado,
uma vez que o chefe não era apenas o chefe, mas seu pai também. Essas filhas relataram
que freqüentemente se viam reduzidas ao papel de “a filhinha do papai” (e, em alguns
casos, “a filhinha da mamãe”), apesar de suas melhores intenções.
Pequena empresa em ação: Pai Relutante e Filha Ambiciosa
As crianças se sentem freqüentemente em condições de assumir o controle, antes que seus pais estejam
preparados para reconhecer isso. E o caso da Tasco Corporation, uma distribuidora, com sede em Miami, de
produtos óticos tais como telescópios. A intensidade dos sentimentos do pai e da filha é evidente neste relato:
De um fado, está George Rosenfield, 68 anos, que fundou a empresa cerca de 40 anos atrás. um homem
orgulhoso, Rosenfield recusa-se firmemente a dizer o que acontecerá à empresa quando ele sai,. Ele diz que
está em perfeitas condições de saúde e não vai a lugar algum.
Do outro, estás filha de Rosenfield, Sheryl Rosenfield. Determinada, 39 anos de idade e ansiosa para assumir
o comando da empresa, Sheryl trabalhou na Tasco durante toda sua carreira, que já completou 17 anos, e
atualmente possui o título de vice-presidente executiva. No mínimo, ela gostaria de se tornar sócia de seu pai.
Ela se acha no seu direito.
O pai discorda. “Ainda estou no comando, e parece que ela não entende isso”, ele diz. “Não se pode dirigir um
negócio em que duas pessoas estão no comando”. Sheryl rebate: “A filha ideal de papai é aquela que
estivesse lá para atendê-lo, mas não desejasse o trono. Eu não sou assim”.
Fonte: Dyan Machan, „It would be stupid to quit now”, Forbes, vol. 145, n2 7 2 de abril de 1990), pp. 178-180. Extraído da revista Forbes
com permissão. © Forbes lnc. 1990.
Na raiz de muitas dessas dificuldades está a falta de um entendimento claro entre pai e filho.
Eles trabalham juntos sem um mapa mostrando para onde estão indo. Os filhos no negócio,
e também os cônjuges, podem ter expectativas de progresso que, em termos do
pensamento do fundador, são totalmente irrealistas. O sucessor tende a sentir tais
problemas de forma muito mais aguda que seu pai. Mas grande parte do problema poderia
ser evitada se houvesse uma discussão profunda sobre o processo de desenvolvimento.
Padrões Culturais e Sucessão na Liderança
O processo de passagem dos remos da liderança de uma geração para outra é complicado
por mudanças na cultura de negócios familiares e interligado a elas. Para considerar esse
ponto, pense na cultura paternalista-patriarcal – uma cultura que é muito comum no início
dos negócios de família. A mudança das condições pode tomar essa cultura ineficaz. À
medida que um negócio de família cresce, requer uma medida maior da experiência
profissional. Assim, a empresa é pressionada para romper com o molde paternalista que
dava prioridade à autoridade familiar e menos atenção a habilidades profissionais. Do
mesmo modo, a idade mais avançada do fundador e a maturidade dos seus filhos tendem a
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5. enfraquecer a cultura da família patriarcal com sua fonte dominante de autoridade – um pai
que “sempre sabe mais”.
A sucessão pode ocorrer, portanto, contra a queda de uma cultura em mudança. De fato, a
liderança pode desempenhar um papel importante na introdução ou realização de mudanças
na cultura e no rompimento com métodos tradicionais de operação. Até certo ponto, o
sucessor pode atuar como um agente de mudança, à medida que ele(a) assumir a
autoridade do poder de decisão. Por exemplo, um(a) filho(a) com grau superior pode
eliminar práticas gerenciais antiquadas e substituí-las por uma abordagem mais profissional.
Como W. Gibb Dyer. Jr. apontou, cada geração enfrenta seu próprio conjunto de desafios
culturais. Na primeira geração, há práticas de tomadas de decisão centralizadas que levam
cada vez mais à ineficiência nas operações. O desafio é reter os valores do fundador sem
perder a eficácia nas operações. Na segunda e terceira gerações, a partida do fundador cria
um vácuo que pode levar a conflitos familiares e lutas pelo poder, ou à colaboração. O
desafio é trabalharem juntos de forma que preservem os relacionamentos familiares e
também protejam os negócios. Em cada estágio de sucessão, a meta da liderança é
preservar o melhor da cultura existente, enquanto se eliminam seus defeitos mais sérios.
Transferência de Propriedade
Um passo final e freqüentemente complexo no processo decisório é a transferência de
propriedade na empresa familiar. Questões de herança afetam não só o sucessor ou
sucessor potencial à administração, mas também outros membros da família sem
envolvimento nos negócios familiares. Ao distribuir seu patrimônio familiar, os pais desejam
tratar todos os filhos com justiça, tanto aqueles envolvidos nos negócios quanto aqueles que
estão de fora.
Uma das decisões mais difíceis é a determinação da futura propriedade dos negócios. Se há
diversos filhos, por exemplo, deveriam todos receber parcelas iguais? À primeira vista, esta
parece ser a abordagem mais justa. Entretanto, tal arranjo pode interferir no futuro
funcionamento dos negócios. Suponha que cada um dos cinco filhos receba 20% da
propriedade quando apenas um deles atua ativamente nos negócios. O filho ativo nos
negócios – o sucessor – torna-se um acionista minoritário completamente à mercê dos
familiares de fora.
Idealmente, o empreendedor é capaz de arranjar seus bens pessoais de modo a criar
riqueza fora e dentro da empresa. Dessa forma, ele(a) pode ser capaz de legar ações
comparáveis a todos os herdeiros enquanto permite que o controle dos negócios permaneça
com o(a) filho(a) ou os filhos ativos nos negócios.
Considerações de impostos são relevantes, evidentemente, e tendem a favorecer a
transferência gradual de propriedade para todos os herdeiros. Como foi registrado
anteriormente, entretanto, esse arranjo pode ser inconsistente com a futura operação
eficiente dos negócios. Não se pode permitir que as leis de impostos dominem decisões
sobre a transferência de propriedade sem se considerar essas outras considerações
práticas.
Planejar e discutir a transferência da propriedade não é fácil, mas tal ação é recomendada.
Durante um período de tempo, o proprietário deve refletir seriamente sobre os talentos e
interesses da família relacionados ao faturo da empresa. O plano para transferência de
propriedade pode, então, ser “firmado” e modificado, conforme necessário, ao ser discutido
com os filhos ou outros herdeiros potenciais.
Um arranjo desses foi efetivado por um depósito de distribuição no setor de pneus. O filho
do distribuidor e provável sucessor era ativo nos negócios. A filha do distribuidor era casada
com um professor universitário em uma pequena universidade do Sul. Acreditando que o
negócio era seu ativo mais valioso, o proprietário e sua esposa estavam preocupados com
que tanto a filha quanto o filho recebessem uma parcela justa. Inicialmente, os pais
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6. decidiram dar o imóvel à filha e os negócios ao filho, que então pagaria um aluguel à sua
irmã. Depois de discutir a questão com os filhos, entretanto, eles desenvolveram um plano
melhor através do qual o imóvel da empresa e os negócios ficariam com o filho. A filha
receberia todos os ativos não associados ao negócio mais um instrumento de divida do filho
à sua irmã, que se destinava a equilibrar os valores monetários. Dessa forma, eles
conceberam um plano que não só era justo, mas também funcional em termos da operação
e gerenciamento da empresa.
Bom Gerenciamento no Processo de Sucessão
O bom gerenciamento é necessário para o sucesso de qualquer negócio, e a empresa
familiar não é exceção. Desvios significativos, por razões familiares, daquilo que podemos
chamar de boas práticas gerenciais, portanto, só servirão para enfraquecer a empresa. Tal
curso de ação iria contra os interesses tanto da empresa, quanto da família. Ao concluir esta
discussão sobre sucessão, devemos relembrar e enfatizar aqueles conceitos administrativos
que são especialmente relevantes para a empresa familiar.
O primeiro conceito relaciona-se à competência do pessoal profissional e gerencial. Uma
empresa familiar não pode aceitar e suportar membros de família que sejam incompetentes
ou que não disponham de potencial para desenvolvimento.
Segundo, a extensão de oportunidades para membros não pertencentes à família e
quaisquer limitações sobre aquelas oportunidades deveriam ser verbalizadas. Eles deveriam
saber, e não ter de imaginar, se podem aspirar à promoção a posições-chave na firma.
Terceiro, o favoritismo em decisões do pessoal deve ser evitado. Se possível, a avaliação
dos membros da família deve envolver o julgamento de não-familiares – aqueles em
posições de supervisão, membros não pertencentes ao conselho de diretores ou gerentes
de outras empresas em que os membros da família trabalhem temporariamente.
Quarto, os planos de sucessão, as etapas no desenvolvimento profissional e as intenções a
respeito de mudanças na propriedade devem ser desenvolvidos e discutidos abertamente.
Os fundadores que, reconhecem a necessidade de gerenciar o processo de sucessão
podem elaborar planos cuidadosamente, em vez de deixar que o processo siga ao acaso. A
falta de conhecimento dos planos e intenções dos participantes-chave gera incerteza e
possíveis suspeitas. Esse processo de planejamento pode começar quando o fundador ou o
membro da família que preside o negócio compartilha seu sonho com relação à empresa da
família e à participação da família nela.
A empresa familiar é um negócio – um negócio competitivo. A observância desses preceitos
gerenciais e de outros preceitos fundamentais ajudará os negócios a prosperar e permitirá
que a família funcione como uma família. Desrespeitar tais considerações imporá uma
ameaça aos negócios e tensões nas relações familiares.
Fundação Dom Cabral
Bem-conceituada, tida como um dos principais centros de educação para executivos e
empresários do Brasil, a Fundação Dom Cabral mantém desde 2000 o programa PDA Parceria para o Desenvolvimento de Acionistas -, curso com duração de dois anos, para
herdeiros que buscam a profissionalização da administração e o aprimoramento da
governança corporativa. Mostra os caminhos para perpetuar o negócio sem deteriorar as
relações familiares. A experiência, que nasceu em Belo Horizonte, sede da Fundação, foi
trazida em 2003 para São Paulo, onde funciona o Núcleo da Empresa Familiar, coordenado
pelo empresário Roberto Faldini, cujo papel foi fundamental na vida da Metal Leve, uma
sociedade multifamiliar que chegou à posição de liderança no mercado brasileiro de autopeças, internacionalizou-se e depois foi transferida para uma companhia multinacional.
Family Business Network – FBN
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7. Trata-se da principal ONG de estudos e debates sobre o papel de fundadores e sucessores
das empresas familiares. Todo ano, no mês de setembro, realiza um congresso,
normalmente sediado em capitais da Europa. Em 2005, em Bruxelas, Bélgica, com o tema
"Acionistas Responsáveis", atraiu 400 pessoas, das quais 29 eram brasileiras, a maioria
representando indústrias. A brasileira foi uma das maiores delegações presentes. Um mês
depois do congresso, o capítulo brasileiro da FBN, que tem sede em Porto Alegre, realizou,
em São Paulo, um encontro, para rememorar os principais pontos abordados em Bruxelas e
para apresentar o caso Votorantim, contemplado pela FBN e pelo IMD como a melhor
empresa familiar do mundo. O capítulo brasileiro da entidade está promovendo uma
campanha para ampliar o número de associados e montar uma infra-estrutura básica. A
nova diretoria, recém-eleita, trabalha para montar o primeiro congresso brasileiro da FBN.
Business School São Paulo – BSP
A BSP mantém o único Executive MBA ministrado no Brasil totalmente em inglês, em
convênio com a Universidade de Toronto, no Canadá. É muito procurada por executivos e
herdeiros jovens em busca de aprimoramento em técnicas de gestão e de abertura da mente
para os negócios internacionais. Acaba de instituir uma cadeira de governança corporativa.
Dê sua opinião
Os três irmãos Dorsett mal se falam entre si. “Telefone para você”, é tudo o que eles têm a dizer.
Nem sempre foi assim. Durante mais de 30 anos, Tom, Harry e Bob Dorsett dirigiram com sucesso o negócio
de manufatura fundado por seu pai. Na maior parte do tempo, eles conviveram muito bem. Tiveram diferenças
e discussões, mas as decisões importantes eram discutidas até que se chegasse a um consenso.
Cada irmão tem dois filhos nos negócios. O filho mais velho de Tom é gerente da fábrica, a filha mais velha de
Harry está na contabilidade e o filho mais velho de Bob é um vendedor externo que está progredindo. Os filhos
mais novos estão aprendendo procedimentos operacionais em posições de nível mais baixo.
O problema? Remuneração. Cada irmão sente que seus filhos são mal remunerados e que alguns de seus
sobrinhos e sobrinhas recebem uma remuneração exagerada. Depois de discussões violentas, os irmãos
Dorsett deixaram de conversar enquanto continuam com fortes ressentimentos.
Os seis primos da geração mais jovem, entretanto, ainda se falam. Apesar das diferenças que existem entre
eles, conseguem conviver uns com os outros. Variam em idade de 41 a 25.
O negócio está decaindo, mas ainda não corre perigo. Uma vez que os irmãos não se falam, as decisões
importantes de negócios estão sendo proteladas.
A família está paralisada. O que pode ser feito?
Questões
1. Por que você acha que os primos convivem melhor que seus pais?
2. Como esse conflito sobre remuneração poderia ser resolvido?
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