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DIRECCIÓN GENERAL UNIDAD V Profesor: Ing. Raúl Barroso [email_address] Año 2009
GERENCIA DE PROCESOS
Administración Científica ,[object Object],[object Object],[object Object]
Control de los procesos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Calidad Total ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Calidad Total ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Control Total de la Calidad ,[object Object],[object Object],[object Object]
KAIZEN – Mejora Continua ,[object Object],[object Object]
KAYRO – Mejora drástica ,[object Object],[object Object],Dr. Michel Hammer
GERENCIA DE PROCESOS ,[object Object],[object Object]
GERENCIA DE PROCESOS ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
GERENCIA DE PROCESOS ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
La norma ISO-9000:2000, se basa en 8 principios: 1  Organización enfocada hacia el cliente 2  Liderazgo 3  Participación de las personas 4  Orientación hacia los procesos 5  Enfoque de Sistema para la Gestión 6  Mejora Continua 7  Toma de decisiones basada en hechos 8  Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
¿Qué es un proceso? ,[object Object]
¿Qué es un proceso? ,[object Object],[object Object]
¿Qué es un proceso? ,[object Object],[object Object]
Entonces,  ¿Qué es un proceso?
Modelo de Proceso  según ISO 9000:2000
Sistema de Medición Transformación entradas salidas 8 M´s Concepto de proceso
El modelo Hoshin Kanri (HK), es un concepto de gerencia  que funciona mediante la planificación cíclica (Plan, Do, Check, Act).  Se centra en los resultados deseados para el año, los medios que se usan para lograrlos y la medición de los logros que se alcancen. Hoshin - Kanri
Se basa en la “Administración por políticas”, que busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y posteriormente autocontrolar los objetivos fundamentales de la organización originados desde la alta gerencia.  Está destinado a asegurar el éxito de un negocio a partir de la integración administrativa de los procesos fundamentales del mismo. Hoshin - Kanri
En japonés,  hoshin  significa  brújula  y, como segunda acepción , política  (en un sentido muy general). Cada uno de los objetivos de la alta dirección, así como los objetivos menores que se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se denomina  hoshin.  Los  hoshin  son generalmente cualitativos.  Hoshin - Kanri
El método se ha utilizado tanto en empresas japonesas, como en empresas como   Hewlett-Packard,   Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Ligth, Texas Instruments, AT&T, Dow  Chemical y Xerox. Hoshin - Kanri
Despliegue de políticas y los procesos Misión Principios y Valores Visión Rumbo Estratégico
VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS FUNCIONALES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROCESOS VALORES Despliegue de políticas y los procesos
El planteamiento Hoshin cuenta de 5 fases que se dividen en: 1. Planificación estratégica: Se fija la visión considerando los obstáculos y oportunidades. 2. Despliegue de la política: En esta fase es importante "preparar el árbol para transportarlo", es decir realizar consultas -sobre todo a los stakeholders- con el fin de llevar el Hoshin a todos los niveles. 3 Monitorear el Hoshin: Se realiza a través de métricas de comparación mensual. 4. Chequear y actuar: Recomendar mejoras basadas en experiencias y cortocircuitos. 5. Diagnóstico del CEO: A partir de la consulta a las unidades o divisiones. Metodología del Despliegue de políticas - Dimensiones
Metodología del Despliegue de políticas – Área estratégica ,[object Object],[object Object]
Metodología del Despliegue de políticas – Política estratégica ,[object Object],[object Object],[object Object]
Misión, Visión. Principios y Valores Institucionales Grandes “Qué” Áreas estratégicas Plan Estratégico de Mejoramiento Grandes “Cómo” 6 Voces Metodología del Despliegue de políticas
Metodología del Despliegue de políticas – Política estratégica Tener en operación un sistema de medición de la satisfacción del cliente Objetivo vital Proceso: diseño del sistema Proceso: escuchar la voz de los mejores Proceso: capacitación Estrategias
Metodología del Despliegue de políticas – Plan de acción Proceso: diseño del sistema  Objetivo a corto plazo Identificar criterios claves de compra de los clientes Estudiar formas de escuchar la voz del cliente Seleccionar el método aprobado Los medios o acciones Oír propuestas de expertos en el tema El plan debe dar respuesta a: Meta: 5W y 1H Indicadores  Criterios para calificar el nivel de logro de los resultados
Metodología del Despliegue de políticas - Dimensiones ,[object Object],[object Object],[object Object]
Metodología del Despliegue de políticas – Revisiones  ,[object Object],[object Object],[object Object]
ISO 9001: 2000 Procesos de la Alta Dirección Cliente Cliente Procesos de Realización entradas salidas Procesos de Apoyo Procesos de Alta Dirección:  p.e. revisión por la dirección; suministro de recursos, … Procesos de Realización:  p.e. realización del producto, planificación, desarrollo, … Procesos de Apoyo:  p.e. formación, mantenimiento, ...
¿Por qué por procesos? ,[object Object]
PROCESOS ORGANIZACIONES POR PROCESOS ORGANIZACIONES TRADICIONALES Estructura organizacional por procesos
Identificación de Procesos Insumos Salidas/ Productos Controles Mecanismos Cliente Final Cliente Inicial
Elementos a Identificar Cliente Inicial : Son aquellos que solicitan el producto/servicio final.  Cliente Final : Son aquellos que reciben el  producto/servicio final. Fronteras o Límites : Definen los siguientes aspectos: Que incluye el proceso y que no incluye, los insumos y salidas del proceso, los departamentos involucrados etc.
INTERACCIÓN CON OTROS PROCESOS PROCESO A PROCESO B PROCESO C Los procesos raramente  ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente forma parte de las entradas de los procesos subsecuentes, como se muestra en la figura. Salida del Proceso  A Entrada al Proceso  B Entrada al Proceso  C Entrada al Proceso  A Salida del Proceso  B Salida del Proceso  C Las interacciones entre los procesos de una organización, dan como resultado una red de procesos interdependientes. La entrada y salida de estos de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionados tanto con los clientes externos como con los internos. En la figura siguiente se muestra un ejemplo de red de procesos que interactúan. Elementos a Identificar
Proceso  A Proceso  B Proceso  C ENTRADA A CLIENTES EXTERNOS CLIENTES EXTERNOS ENTRADA C ENTRADA B ENTRADA E ENTRADA D Salida A Salida B Salida E Salida D Proceso  E Proceso  D MAPA DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN FRONTERA DE COMIENZO FRONTERA DE FINALIZACIÓN FRONTERA  INFERIOR Elementos a Identificar
[object Object],[object Object],Clasificación de Procesos
[object Object],[object Object],[object Object],Clasificación de Procesos
Actividades dentro del  proceso
Hay que entender los procesos Macroproceso Procesos Actividades Tareas
Clasificación de Procesos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Macroprocesos
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Clasificación de Procesos Macroprocesos
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Clasificación de Procesos Macroprocesos
Ciclo PECA – Gerencia para controlar Planear Ejecutar Revisar 1. Objetivo 2. M eta 3. Método 4. Capacitar 5. Realizar 6. Recolectar  Datos 7. Ev. en Piso 8. Ev. Método 9. Ev. Resultados 10.  ¿ Causas ? 11. Acción Inmediata 12. Prever Recurrencia Actuar
Ciclo NECA- Gerencia para controlar Norma- lizar Ejecutar Controlar Actuar
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Kaizen
Adm. por Políticas Adm. de la Rutina Kaizen para items prioritarios Standarización ( S td) Problemas  Crónicos Priorización para items críticos Standarización items especificos P D C A S C A D Relación entre Gerenciamiento de Rutina y de Mejora
Lewis Charles Quintero Beltrán  Ingeniero de Productividad y Calidad Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Ejecutar Estudiar Actuar Planear
Ejecutar Estudiar Actuar Planear Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Las tres fases del modelo Fases Cómo 1. Objetivo. ¿Qué queremos alcanzar Despliegue de políticas 2. Catálogo de conocimientos Documentar nuestros conocimientos actuales 3. Estrategia de aprendizaje Aprender mediante el estudio permanente de nuestros sistemas y procesos
Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Actividades y estrategias del modelo ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Principios de la gerencia de procesos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Estructura operativa por procesos Consejo de calidad Procesos gerenciales E.M.C. Intradepartamental Procesos Organizacionales Procesos Funcionales E.M.C. Intradepartamental Procesos Personales Calidad individual en el trabajo diario
Equipos de proceso intradepartamentales GERENCIA FINANCIERA GERENCIA COMERCIAL GERENCIA RR.HH. GERENCIA OPERACIONES
LOS INDICADORES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO DE UN PROCESO SON: -  CALIDAD,  - TIEMPO TOTAL DEL PROCESO,  - COSTO Y  - SERVICIO. Indicadores del proceso
“ Lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo que no se puede controlar, no se puede administrar; lo que no se puede administrar es un caos ” Indicadores del proceso
Características de los buenos indicadores ,[object Object],[object Object],[object Object]
Tipos de indicadores Indicadores de resultado : Miden la conformidad o no conformidad de la salida de u proceso, con los requerimientos del cliente. Indicadores de proceso : Miden la variación existente en el proceso, midiendo las actividades del proceso, o sea cómo se hace el mismo.
Elaboración de indicadores Paso 1: Definición de los atributos importantes Paso 2: Evaluación de los indicadores propuestos Paso 3: Comparación contra el conjunto de indicadores actuales para evitar redundancia o duplicidad
Herramientas De Control Del Proceso ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Las siete técnicas básicas
[object Object],[object Object],[object Object],Herramientas De Control Del Proceso Las siete técnicas básicas (cont.)
Herramientas De Control Del Proceso ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Las siete técnicas de planeación y gerencia
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MACROPROCESO INPUT OUTPUT ,[object Object],[object Object],Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 RECURSOS PRODUCTOS ,[object Object],[object Object]
Ejemplos de macroprocesos ,[object Object],Faenamiento Productos Recepción Despacho Empaque Despresado Pollo Vivo
Macroproceso de comercialización eléctrica Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación  Recaudaciones
C L I E N T E N E C E S I D A D E S C L I E N T E S A T I S F A C C I O N DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Procesos de Apoyo ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],COMUNICACIONES Procesos  Operativos COMUNICACIONES P-H-V-A GESTION HUMANA ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],GESTION LOGISTICA   GESTIÓN DE MEJORAMIENTO ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],GESTIÓN COMERCIAL BODEGA  PRODUCTO TERMINADO ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],GESTION FINANCIERA Ventas  Servicio al Cliente Cotizaciones  Pedidos Facturación  GESTION PLANEACIÓN DEL PRODUCTO Programación  Cocina Esta Gestión no es Auditable DISTRIBUCIÓN P-H-V-A Planeación Estratégica Planificación del S. G. C Revisión por la Dirección P-H-V-A P-H-V-A
Análisis del valor agregado Lewis Charles Quintero Beltrán  Ingeniero de Productividad y Calidad Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio Actividad ¿Necesaria para generar el output? ¿Contribuye a las funciones de la empresa? Sin valor agregado ¿Contribuye a los requerimientos del cliente? Valor Agregado real Valor agregado para la empresa Si No No Si Si No ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Actividades discrecionales

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U5 - GESTION DE PROCESOS

  • 1. DIRECCIÓN GENERAL UNIDAD V Profesor: Ing. Raúl Barroso [email_address] Año 2009
  • 3.
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  • 5.
  • 6.
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  • 13. La norma ISO-9000:2000, se basa en 8 principios: 1 Organización enfocada hacia el cliente 2 Liderazgo 3 Participación de las personas 4 Orientación hacia los procesos 5 Enfoque de Sistema para la Gestión 6 Mejora Continua 7 Toma de decisiones basada en hechos 8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
  • 14.
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  • 17. Entonces, ¿Qué es un proceso?
  • 18. Modelo de Proceso según ISO 9000:2000
  • 19. Sistema de Medición Transformación entradas salidas 8 M´s Concepto de proceso
  • 20. El modelo Hoshin Kanri (HK), es un concepto de gerencia que funciona mediante la planificación cíclica (Plan, Do, Check, Act). Se centra en los resultados deseados para el año, los medios que se usan para lograrlos y la medición de los logros que se alcancen. Hoshin - Kanri
  • 21. Se basa en la “Administración por políticas”, que busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y posteriormente autocontrolar los objetivos fundamentales de la organización originados desde la alta gerencia. Está destinado a asegurar el éxito de un negocio a partir de la integración administrativa de los procesos fundamentales del mismo. Hoshin - Kanri
  • 22. En japonés, hoshin significa brújula y, como segunda acepción , política (en un sentido muy general). Cada uno de los objetivos de la alta dirección, así como los objetivos menores que se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se denomina hoshin. Los hoshin son generalmente cualitativos. Hoshin - Kanri
  • 23. El método se ha utilizado tanto en empresas japonesas, como en empresas como Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Ligth, Texas Instruments, AT&T, Dow Chemical y Xerox. Hoshin - Kanri
  • 24. Despliegue de políticas y los procesos Misión Principios y Valores Visión Rumbo Estratégico
  • 25. VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS FUNCIONALES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROCESOS VALORES Despliegue de políticas y los procesos
  • 26. El planteamiento Hoshin cuenta de 5 fases que se dividen en: 1. Planificación estratégica: Se fija la visión considerando los obstáculos y oportunidades. 2. Despliegue de la política: En esta fase es importante "preparar el árbol para transportarlo", es decir realizar consultas -sobre todo a los stakeholders- con el fin de llevar el Hoshin a todos los niveles. 3 Monitorear el Hoshin: Se realiza a través de métricas de comparación mensual. 4. Chequear y actuar: Recomendar mejoras basadas en experiencias y cortocircuitos. 5. Diagnóstico del CEO: A partir de la consulta a las unidades o divisiones. Metodología del Despliegue de políticas - Dimensiones
  • 27.
  • 28.
  • 29. Misión, Visión. Principios y Valores Institucionales Grandes “Qué” Áreas estratégicas Plan Estratégico de Mejoramiento Grandes “Cómo” 6 Voces Metodología del Despliegue de políticas
  • 30. Metodología del Despliegue de políticas – Política estratégica Tener en operación un sistema de medición de la satisfacción del cliente Objetivo vital Proceso: diseño del sistema Proceso: escuchar la voz de los mejores Proceso: capacitación Estrategias
  • 31. Metodología del Despliegue de políticas – Plan de acción Proceso: diseño del sistema Objetivo a corto plazo Identificar criterios claves de compra de los clientes Estudiar formas de escuchar la voz del cliente Seleccionar el método aprobado Los medios o acciones Oír propuestas de expertos en el tema El plan debe dar respuesta a: Meta: 5W y 1H Indicadores Criterios para calificar el nivel de logro de los resultados
  • 32.
  • 33.
  • 34. ISO 9001: 2000 Procesos de la Alta Dirección Cliente Cliente Procesos de Realización entradas salidas Procesos de Apoyo Procesos de Alta Dirección: p.e. revisión por la dirección; suministro de recursos, … Procesos de Realización: p.e. realización del producto, planificación, desarrollo, … Procesos de Apoyo: p.e. formación, mantenimiento, ...
  • 35.
  • 36. PROCESOS ORGANIZACIONES POR PROCESOS ORGANIZACIONES TRADICIONALES Estructura organizacional por procesos
  • 37. Identificación de Procesos Insumos Salidas/ Productos Controles Mecanismos Cliente Final Cliente Inicial
  • 38. Elementos a Identificar Cliente Inicial : Son aquellos que solicitan el producto/servicio final. Cliente Final : Son aquellos que reciben el producto/servicio final. Fronteras o Límites : Definen los siguientes aspectos: Que incluye el proceso y que no incluye, los insumos y salidas del proceso, los departamentos involucrados etc.
  • 39. INTERACCIÓN CON OTROS PROCESOS PROCESO A PROCESO B PROCESO C Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente forma parte de las entradas de los procesos subsecuentes, como se muestra en la figura. Salida del Proceso A Entrada al Proceso B Entrada al Proceso C Entrada al Proceso A Salida del Proceso B Salida del Proceso C Las interacciones entre los procesos de una organización, dan como resultado una red de procesos interdependientes. La entrada y salida de estos de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionados tanto con los clientes externos como con los internos. En la figura siguiente se muestra un ejemplo de red de procesos que interactúan. Elementos a Identificar
  • 40. Proceso A Proceso B Proceso C ENTRADA A CLIENTES EXTERNOS CLIENTES EXTERNOS ENTRADA C ENTRADA B ENTRADA E ENTRADA D Salida A Salida B Salida E Salida D Proceso E Proceso D MAPA DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN FRONTERA DE COMIENZO FRONTERA DE FINALIZACIÓN FRONTERA INFERIOR Elementos a Identificar
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  • 44. Hay que entender los procesos Macroproceso Procesos Actividades Tareas
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  • 48. Ciclo PECA – Gerencia para controlar Planear Ejecutar Revisar 1. Objetivo 2. M eta 3. Método 4. Capacitar 5. Realizar 6. Recolectar Datos 7. Ev. en Piso 8. Ev. Método 9. Ev. Resultados 10. ¿ Causas ? 11. Acción Inmediata 12. Prever Recurrencia Actuar
  • 49. Ciclo NECA- Gerencia para controlar Norma- lizar Ejecutar Controlar Actuar
  • 50.
  • 51. Adm. por Políticas Adm. de la Rutina Kaizen para items prioritarios Standarización ( S td) Problemas Crónicos Priorización para items críticos Standarización items especificos P D C A S C A D Relación entre Gerenciamiento de Rutina y de Mejora
  • 52. Lewis Charles Quintero Beltrán Ingeniero de Productividad y Calidad Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Ejecutar Estudiar Actuar Planear
  • 53. Ejecutar Estudiar Actuar Planear Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Las tres fases del modelo Fases Cómo 1. Objetivo. ¿Qué queremos alcanzar Despliegue de políticas 2. Catálogo de conocimientos Documentar nuestros conocimientos actuales 3. Estrategia de aprendizaje Aprender mediante el estudio permanente de nuestros sistemas y procesos
  • 54.
  • 55.
  • 56. Estructura operativa por procesos Consejo de calidad Procesos gerenciales E.M.C. Intradepartamental Procesos Organizacionales Procesos Funcionales E.M.C. Intradepartamental Procesos Personales Calidad individual en el trabajo diario
  • 57. Equipos de proceso intradepartamentales GERENCIA FINANCIERA GERENCIA COMERCIAL GERENCIA RR.HH. GERENCIA OPERACIONES
  • 58. LOS INDICADORES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO DE UN PROCESO SON: - CALIDAD, - TIEMPO TOTAL DEL PROCESO, - COSTO Y - SERVICIO. Indicadores del proceso
  • 59. “ Lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo que no se puede controlar, no se puede administrar; lo que no se puede administrar es un caos ” Indicadores del proceso
  • 60.
  • 61. Tipos de indicadores Indicadores de resultado : Miden la conformidad o no conformidad de la salida de u proceso, con los requerimientos del cliente. Indicadores de proceso : Miden la variación existente en el proceso, midiendo las actividades del proceso, o sea cómo se hace el mismo.
  • 62. Elaboración de indicadores Paso 1: Definición de los atributos importantes Paso 2: Evaluación de los indicadores propuestos Paso 3: Comparación contra el conjunto de indicadores actuales para evitar redundancia o duplicidad
  • 63.
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  • 69. Macroproceso de comercialización eléctrica Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones
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