DQM und Change Management am Beispiel der West Lb

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DQM und Change Management am Beispiel der WestLB

DGIQ Best Practice Day, Köln, 27. Mai 2008
Dipl.-Volkswirt Jan Hüfner, TIQ Solutions GmbH

© 2007 TIQ Solutions GmbH • All Rights Reserved. – DGIQ-Best Practice Day, Köln 27.5.2008

Agenda

Die TIQ Solutions GmbH

Methodischer Hintergrund unseres DQM-Ansatzes

Das vergessene Kapitel des DQM

DQM-Change Management-Framework

Prozessorientierte Kommunikationsstrategie als wichtiger Teil des DQM-Change
Managements

© 2007 TIQ Solutions GmbH • All Rights Reserved. – DGIQ-Best Practice Day, Köln 27.5.2008 Seite 2

Charakteristiken von TIQ Solutions

Gegründet in 2004, Sitz in Leipzig, 10 Mitarbeiter, breites Netzwerk

Beratungsfokus auf Datenqualitätsmanagement, Datenmigration, Business Intelligence

Unternehmensspezifische DQM-Dienstleistungen
DQ-Messung, -Bewertung und -Verbesserung sowie DQ-gerechte Projektunterstützung
Unternehmensweite DQM-Strategielösungen

Softwareunabhängig
Aber breites Wissen über Stärken und Schwächen von DQM-Tools
Kritisch gegenüber blinder Technik- bzw. Toolgläubigkeit und monolithischen, funktional
überfrachteten „Allroundlösungen“
Methodengetriebene Herangehensweise: ganzheitlich, ursachenorientiert, nachhaltig
IT, Prozesse, Organisation, Mitarbeiter

Sowohl praktischer als auch wissenschaftlicher Hintergrund
MIT- bzw. DGIQ-zertifizierte Consultants
Engagiert bei DGIQ und EIDIQ


TIQ‘s Produkte und Entwicklungsvorhaben

TIQChange – Finetuning-Framework für die unternehmensweite DQM-
Strategie

TIQView
Interaktives Data Profiling-Werkzeug für den Fachanwender …
… bezahlbar auch für den Mittelstand

TIQ…

TIQ…


Agenda





Managements


Integriertes Datenqualitätsmanagement-Modell

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Konkurrenz DQ-Führung Shareholder
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DQ-Planung
DQ-Lenkung
Staat DQ-Sicherung
Informationskon-
sument (int./ext.)
DQ-Verbesserung

Informationsver-
Öffentlichkeit walter (int./ext.)
Ressourcen
Modelle u. Werte
Informations-
Kunden Interessen lieferant (int./ext.)

Mitbestimmung

Technologie
Natur

Wirtschaft

Gesellschaft


Agenda





Managements


Verstä
Hin zu einem gemeinsamen Verständnis und Handeln zur
Informationsqualitä
Verbesserung der Informationsqualität

Für ein gemeinsames Verständnis und Herangehen an das Thema
Informationsqualität müssen die abteilungsspezifischen Kommunikationsgrenzen
aufgebrochen werden

Dies kann aber nur Schritt für Schritt erfolgen…

Quelle: nach Neuss 2004


Phasen von Veränderungsprozessen

Wahrgenommene
eigene Kompetenz

Integration

Erkenntnis

Ablehnung

Lernen

Rationale
Einsicht

Emotionale
Schock
Akzeptanz
Zeit


Der organisationale Eisberg

Struktur Organisatorische Festlegungen
Reglemente, Vorschriften, Handbücher
Örtliche und räumliche Festlegungen
Informationstechnische Festlegungen

Werte und Normen
Einstellungen und Handlungen
Lokale Theorien mit Argumentations- und
Denkmustern
Kollektive Erwartungen und
Hintergrundüberzeugungen
Sprachregelungen

Kultur


Schlechtes Change Management beeinflusst
Produktivitä
Produktivität und Qualität
Qualitä


Mikropolitik

Ordnungsmomente keineswegs nur rationalen Ursprungs im Sinne der Orientierung an
einem (fiktiven) Gesamtinteresse

Auch Interessen und Macht berücksichtigen, denn alle Mitarbeiter, Anspruchsgruppen
und Koalitionen verfolgen Eigeninteressen
Realisierung persönlicher Lebensprojekte
Realisierung von institutionalisierten Zielen der Anspruchsgruppen

Herausbildung von Ordnungsmomenten und Einzelzielen durch mikropolitische
Aushandlungsprozesse
Vertreten spezifischer Interessen
Argumentation für die Legitimität spezifischer Anliegen
Ringen um Akzeptanz
Durchsetzung spezifischer Interessen durch Bildung von Koalitionen

Herausbildung von Führungsgremien als „dominante Koalition“ mit verstärkten
Einflussmöglichkeiten auf die Ordnungsmomente

© 2007 TIQ Solutions GmbH • All Rights Reserved. – DGIQ-Best Practice Day, Köln 27.5.2008 Seite 12 Rüegg Stürm 2003

Agenda





Managements


TIQChange: DQM-Change Management-Framework
Unternehmenskonzept
Strukturen Aktivitäten Verhalten
Normativ

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Strategisch

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Operativ

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DQ DQ


DQ-Kultur-Dimensionen im Spannungsfeld von Extrempolen


Mehrwert des DQM-Change Manangement-Frameworks

Betonung von Änderungsprozessen, die mit Umsetzung der DQ-Strategie einhergehen

Fördert Blick für unternehmensspezifische DQM-Gestaltungsspielräume

Vielzahl potenzieller Stellhebel, die Hemmschwellen beseitigen helfen

Ausgangssituation realistisch beurteilbar, nicht mit Kopf durch die Wand!

Bessere Abstimmung mit Managementkonzept

Liefert Benchmark für effizientes Fortschrittscontrolling von Veränderungsprozessen

Gibt wichtige Hinweise zur Bestimmung des Reifegrades


Agenda





Prozessorientierte Kommunikationsstrategie als wichtiger Teil des DQM-
Change Managements


Instrumente des Change Management

Change Management

Befähigung Bereitschaft

Kommunikation Qualifikation Motivation Organisation

“Data Governance is actually somewhere between 80 and
95% communications!” Data Governance Institute


Eine Kommunikationsstrategie ist erfolgreich, wenn:

Mitarbeiter die Veränderungsstrategie verstehen und annehmen

Mitarbeiter unmittelbare Ziele aus der Gesamtstrategie ableiten können

Top- und mittleres Management kooperativ Orientierung vermitteln kann

Kommunikation in alle Richtungen frei fließt

Feedback-Schleifen einen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung ermöglichen


Kommunikationsstruktur: dreidimensional

Nutzung der vorhandenen
Kommunikationsinfrastruktur

Der Kommunikationsprozess
▼ Situationsanalyse
▼ Messbare Ziele
▼ Kernbotschaften, Themenmanagement Zweiweg-
Einweginformation
▼ Zielgruppen differenzieren kommunikation
▼ Dialog gestalten
▼ Mittel und Medien auf Kommunikationsziele
ausrichten
▼ Wirkungskontrolle

Entwicklung spezieller
Kommunikationsinstrumente

© 2007 TIQ Solutions GmbH • All Rights Reserved. – DGIQ-Best Practice Day, Köln 27.5.2008 Seite 20 Buchholz: Interne Kommunikation im Change Management, Bernecker, Reiss: Kommunikation im Wandel

Prinzipien für DQM-Kommunikationsstrategie

Frühzeitig starten, besser proaktiv als reaktiv.
Persönlich kommunizieren, wann immer es möglich ist.
Nicht alles auf einmal vermitteln, sondern das, was die Mitarbeiter wissen müssen.
Die Kommunikation auf zwei, drei Kernbotschaften beschränken.
Den persönlichen Bezug herstellen: „Was bedeutet es für mich?“
Kommunikation muss eindeutig, überzeugend und glaubwürdig sein.
Botschaften über verschiedene Kanäle wiederholen.
Kommunikation soll Handeln bewirken.
In Prozessen denken, nicht in Produkten.
Zeit gleichwertig einsetzen für Planung, Definieren von Botschaften,
Feedback einholen und bearbeiten.


Vielen Dank!
TIQ Solutions GmbH
Industriestraße 85-95
04229 Leipzig

Jan Hüfner, Web: www.tiq-solutions.de
Geschäftsführer TIQ Solutions GmbH eMail: info@tiq-solutions.de
Phone: +49 341 355 903-00
Fax: +49 341 355 903-25

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