2. 1. بطاقة قياس الداء المتوازن :المفهوم ،
الوظائف والبعاد الجوهرية
نتيجة النتقادات التي وجهت إلى نظم الرقابة الدارية التقليدية، والتي يتمثل أهمها في
)نيلز جوران ، وجان روى ، وماجتر ووتر ،3002( : ) * تقديم معلومات غير وافية
لصناع القرار ، * عدم الهتمام بمتطلبات منشآت اليوم واستراتيجياتها، * الهتمام
بالتفكير قصير المدى ، * عدم القدرة على توفير الصورة الواضحة والصادقة ، * توفير
معلومات مضللة فيما يتعلق بتخصيص التكاليف والرقابة على الستثمارات،* توفر
معلومات تجريدية للموظفين ، * ضعف الهتمام ببيئة العمل، * التركيز على المنظور
قصير المدى ( ، ظهر منهج قياس الداء المتوازن كما اقترحه كابلن ونورتن
ليعكس التوازن بين : الهداف قصيرة وطويلة الجل ، المقاييس المالية وغير المالية،
بين قيادة أو إتباع الظواهر والتغيرات، وبين معايير منظورات الداء الخارجية والداخلية.
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
35 2 of
3. تطور فكرة بطاقة الهداف
المتوازنة
في ضوء ما تقدم ، يمكن تعريف ) (BSCعلى
أنها:
مجموعة من المقاييس المختارة بعناية من
استراتيجية المؤسسة لتكون أدوات بيد
قيادة المؤسسة لتستخدمها لبلغ العاملين
والمساهمين النتيجة ) (Outcomeوالعوامل
المحفزة ) (Performance Driversالتي يمكن
للمؤسسة أن تحقق بواسطتها رسالتها
وأهدافها الستراتيجية.
3
4. تطور فكرة بطاقة الداء المتوازنة
The BSC is three things
نظام للقياس
استخدامها كقياس لوصف
العناصر الرئيسية في تحقيق نظام الدارة التواصل والبلغ مع
الستراتيجي جميع الموظفين
الستراتيجية.
والمساهمين
التوفيق بين الجراءات أدوات للتواصل
القصيرة الجل مع
استراتيجيتهم.
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج 4
5. 1. تعريف بطاقة قياس الداء المتوازن
وأهميتها
يمكن تعريف بطاقة قياس الداء المتوازن بأنها نظام إداري يهدف
إلي مساعدة المنشأة علي ترجمة رؤيتها و استراتيجياتها إلى
مجموعة من الهداف والقياسات الستراتيجية المترابطة.
من خلل العتماد على بطاقة الداء المتوازن، حيث لم يعد
التقرير المالي يمثل الطريقة الوحيدة التي تستطيع الشركات من
خللها تقييم أنشطتها ورسم تحركاتها المستقبلية
)2991,.(Kaplan & Norton
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
35 5 of
6. لماذا سميت بطاقة الداء المتوازن ؟
)(BSC
لنها توازن وتربط بين :
بين المؤشرات المالية وغير المالية
المقاييس الملموسة وغير الملموسة
بين عوامل البيئة الداخلية والخارجية
بين مستوى الداء القيادي والنتائج المختلفة
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
7. 1. إن فكرة قياس الداء المتوازن تركز على وصف
المكونات الساسية لنجاح المنشأة وأعمالها ، وذلك
بمراعاة العتبارات التالية :
· البعد الزمني : تهتم عمليات قياس الداء بثلثة أبعاد زمنية هي المس
واليوم وغدا .
· البعد المالي وغير المالي : حيث تراقب النسب الرئيسية المالية وغير
المالية بصورة متوصلة .
· البعد الستراتيجي : تهتم عمليات قياس الداء بربط التحكم التشغيلي
قصير المدى برؤية واستراتيجية المنشأة طويلة المدى.
· البعد البيئي : تهتم عمليات قياس الداء بكل من الطراف الداخلية
والخارجية عند القيام بتطبيق المقاييس .
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
35 7 of
9. Exter nal vs. Inter nal
مقاييس الداء تمثل التوازن بين الجوانب الخارجية للمساهمين والعملء والجوانب
.الداخلية للجراءات والعمليات الهامة، والبتكار والتعلم والنمو
External
"Outcome measures" Financial
Results from past efforts Perspective
Customer Process
Perspective Perspective
Innovation &
Learning Persp.
Internal
Drivers of future performance
14 2014 نيسان إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
10. La gging Outcome vs. Leading
Input
Lagging Outcome
Result
Financial
Perspective “Outcome of actions
previously taken”
Customer Process
Perspective Perspective
Innovation &
Learning Persp.
Leading
Input
“Drivers of future
14 2014 نيسان إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاجperformance”
11. 1. إن مستويات الداء المستهدفة للمقاييس غير المالية تعتمد علي المقارنة بين
المنافسين، إنهم يشيرون إلي مستويات الداء الضرورية لمقابلة احتياجات
العميل. ونجد أن هناك أربعة جوانب جوهرية
: لعملية قياس الداء المتوازن تتمثل فيما يلي
)2991,(Kaplan & Norton
· الجانب المالي : يقيس هذا الجانب ربحية الستراتيجية، لن تخفيض التكلفة
المتعلق بالمنافسين والغير وتحقيقهم للرباح تمثل المحركات الساسية
للمبادرات الستراتيجية التي تمارسها المنظمة ، و يعتمد الجانب المالي على
كم من الدخل التشغيلي والعائد علي رأس المال الذي سيتم تحقيقه.
· جانب العميل : يحدد هذا الجانب قطاعات السوق المستهدفة ويقيس نجاح
الشركة في هذه القطاعات. لتتحكم في أهداف نموها، وتستخدم المنظمات
مقاييس مثل حصة السوق ، عدد العملء الجدد، ورضاء العميل.
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
35 11 of
12. معايير قياس جانب العملء
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج 21
14. . جانب العمليات الداخلية : يعتمد هذا الجانب علي العمليات الداخلية التي تؤيد كل من
جانب العميل عن طريق خلق قيمة للعملء والجانب المالي بواسطة زيادة ثروة
المساهمين. ويتكون جانب العمليات الداخلية من ثلثة أبعاد فرعية على النحو التالي :
1- عملية البتكار، والتي تتعلق بخلق المنتجات والخدمات والعمليات التي ستقابل
احتياجات العملء. 2 - عملية التشغيل ، وتمثل عمليات النتاج وتوصيل المنتج
والخدمات المتواجدة للعملء والمبادرات الساسية الستراتيجية لـلمنظمات الرائدة في
تحسين جودة التصنيع ، وتقليل وقت التوصيل للعملء ، ومقابلة أوقات التوصيل
المحددة. 3- خدمة توصيل المبيعات ، وتعمل على توفير الخدمة ومساندة العميل بعد
البيع أو توصيل الخدمة أو السلعة.
· جانب النمو والتعليم :يحدد هذا الجانب القدرات التي يجب أن تنمو فيها المنظمة من
أجل تحقيق عمليات داخلية عالية المستوي التي تخلق قيمة للعملء والمساهمين. أن
جانب التعلم والنمو للمنظمات يؤكد على ثلث قدرات: )1( قدرات الموظف التي تقاس
باستخدام فهم الموظف ومستويات مهاراته ومسح لرضاء الموظف ومعدلت الدوران.
)2( قدرات نظام المعلومات مقاسه بنسبة من موظفين الصف الول. )3( التحفيز
والمكافآت : وتقاس بعدد اقتراحات كل موظف ومعدل تطبيق القتراحات.
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
35 14 of
15. منظـور العمليات الداخلية ).Internal Bus
(Process Perspective
يركز هذا المنظور على الوسائل الكثر تأثيرا على رضى العملء
على المديين القصير والطويل والتي تحقق الهداف المالية
للمؤسسة )الزمن والنوعية وكفاءة العاملين وانتاجيتهم(.
البتكار - البداع العمليات
احتياجات تحقيق
العملء احتياجات
التصميم التطوير الصنع السوق الخدمة
التي تم ورضا
تحديدها العملء
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج 51
16. منظـور العمليات الداخلية
أدوات قياس منظور العمليات
الداخلية:
¤ معدل كلفة العملية الواحدة.
النجاز في الوقت. ¤
معدل اشغال العاملين. ¤
مدة الستجابة لطلبات العملء. ¤
قاعدة المعلومات عن العملء. ¤
المنتجات الجديدة المقدمة ومدة ¤
تطويرها.
البيع العرضي. ¤
توجه العملءإعداد وتحضير د.عبدالحي الخدمة المناسبة.
نيسان 4102 41 لقنوات حمزة الحاج ¤
61
17. منظـور التعلم والنمو )& Learning
(Growth Perspective
المنظور المالي ومنظور العملء والعمليات
في ) (BSCتبين الفجوة بين ما هو متاح من
القدرات البشرية والنظمة والجراءات وبين
ما تحتاجه المؤسسة لتحقيق الهداف التي
تتطلع إليها.
يتم ردم الفجوة من خلل الستثمار في
إعادة تأهيل العاملين وتحسين ) (ITوالنظمة
والجراءات وتصميم او تطوير الهيكل
التنظيمي الفضل لدعم التوجه الستراتيجي.
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج 71
18. منظـور التعلم والنمو )& Learning
(Growth Perspective
أدوات قياس منظور التعلم
والنمو:
¤ التدريب ) ساعة / ¤ مستوى رضى
سنويا(. الموظفين.
¤ المهارات المطلوبة ¤ مستوى الحتفاظ
وتوفيرها. بالموظفين.
¤ معدل الدوران. ¤ بيئة العمل.
¤ اللتزام بالمبادئ ¤ التفويض.
الخلقية. ¤ كفاءة نظام تقييم
¤ كفاءة النظام في الداء.
إعداد وتحضير د.عبدالحي تطوير القيادات 4102 41
نيسان . حمزة الحاج 81
19. 1. الوظائف الرئيسية لبطاقة قياس الداء المتوازن
يسهم منهج قياس الداء المتوازن كأداة استراتيجية للدارة فى تحقيق العديد من الوظائف
بالمنظمات المعاصرة ، من بينها :
أول : توضيح وترجمة رؤية واستراتيجية المنظمة
حيث يتم ترجمة استراتيجية المنظمة إلى أهداف ويتم تحديد السوق وقطاع العملء الذين
ستقوم المنظمة بخدمتهم وذلك حتى تتحقق هذه الهداف كما تحدد المنظمة أهداف وقياسات
كل من العمليات الداخلية والتعليم والتطوير والعملء و النجاح المالي حيث تحدد في كل
جانب ما المطلوب عمله على وجه التحديد.
ثانيا : توصيل وربط الهداف الستراتيجية والقياسات المطبقة
يجب إعلم جميع العاملين بالهداف الرئيسية التي يجب تنفيذها حتى تنجح الستراتيجية،
مما يتطلب توصيل وربط الهداف الستراتيجية والقياسات المختلفة. فالتسليم السريع للعملء
) على سبيل المثال ( يمكن ترجمته إلى أهداف خفض أوقات العداد أو سرعة تسليم الطلبات
من العملية إلى العملية التي تليها ، بما ييسر على العاملين فهم واستيعاب الدور المنتظر منهم
القيام به ، حتى تتناغم أهدافهم الفرعية مع الهدف الستراتيجي للمنظمة.
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
35 19 of
20. ثالثا : التخطيط ووضع الهداف وترتيب المبادرات الستراتيجية
يظهر أفضل تأثير لقياس الداء المتوازن للداء عندما يتم توظيفه لحداث
تغيير تنظيمي ولذلك يجب أن يضع المديرين التنفيذيين الهداف للقياس
المتوازن للداء في جوانبه الربعة. ومن خلل العلقات السببية في البطاقة
تصبح المكانات المطلوب تحقيقها مترجمة إلى أداء مالي ، فمث ً خفض
ل
التكلفة يمكن ترجمته إلى وفر في تكلفة الطلب أو وقت أقصر للوصول إلى
السوق أو إمكانيات أفضل للعاملين.
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
35 20 of
26. Financial
Objectives
Measures
Initiatives
To succeed
Targets
financially, how
should we
appear to our
shareholders?
Customer Internal Bus. Process
Objectives
Objectives
Measures
Measures
To achieve our To satisfy our
Initiatives
Initiatives
Targets
Targets
vision, how Vision shareholders
should we & & customers.
appear to our Strategy What business
customers? processes must
we excel at?
Learning & Growth
Objectives
Measures
Initiatives
To achieve our
Targets
vision, how will
we sustain our
ability to
change and
improve?
14 2014 نيسان إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
26 of 53
27. ومن خلل الشكل يمكننا عرض المصطلحات التالية لتحقيق
: الغرض المنشود من إيصال الفكرة
الجانب ): (Dimension or Perspective
أحد الركائز التي يقوم عليه أسلوب قياس الداء المتوازن وتتمثل تلك الركائز في :
الجانب المالي والعملء والعمليات الداخلية والنمو والتعلم، ويحوي كل جانب مجموعة
من الهداف التي تصب في إتجاه معين، والمؤشرات ، والمعايير ، والمبادرات. مثال ذلك
: الجانب المالي ، وجانب العملء ، وجانب العمليات ، وجانب الموارد البشرية ... إلخ .
الهداف ): (Objectives
النتائج المنشود تحقيقها ، والهداف بشكل عام موزعة على أبعاد بطاقة الداء المتوازن
وتحمل نفس الهمية الستراتيجية ويجب أن تكون محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق
ومعقولة ومحددة بوقت زمني لتمامها. مثال ذلك : زيادة نسبة رضا العملء للخدمة
المقدمة بنسبة 01% في نهاية العام الحالي .
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
35 27 of
28. القياسات ، المؤشرات ): (measures or Indicators
تمثل المجس الذي يحدد حالة الهدف المراد تحقيقه عن طريق مقارنته بقيمة محددة سلفا.
مثال ذلك : مؤشر رضا العملء )مسح ميداني)
المعيار ٍ ):(Target
مقدار محدد يتم القياس بناء عليه لتحديد مقدار النحراف )سلبا أو إيجابا( عن الهدف
المقرر تحقيقه مع الستعانة ببعض اللوان القياسية والتي تسهل عملية استقراء الحالة
بشكل سريع.مثال ذلك : 08%.
المبادرات ):(Initiatives
تشير المبادرات إلى المشاريع التشغيلية اللزم تنفيذها لتحقيق الهدف. مثال ذلك : فتح
فروع جديدة وتوسيع مكاتب خدمات العملء.
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
35 28 of
29. مثال ذلك : فتح فروع جديدة وتوسيع مكاتب خدمات العملء.
لنرى العلقة من الجوانب الربعة المكونة لبطاقة قياس الداء المتوازن
مثال : فمعدل العائد على رأس المال يزيد بزيادة المبيعات للعملء
ويعكس ذلك ولء العملء ، إذن يتم إدراج معدل العائد في الجانب
المالي والولء في جانب العملء
ولكن كيف يتحقق الولء؟ يتم الحصول على الولء بتحسين وقت
الخدمة للعملء إذن ندرج الولء ووقت الخدمة للعملء في جانب
العملء من البطاقة
ولتحقيق خدمة في وقت أقصريجب تقليل وقت أداء العمل وإجادة
العمليات الداخلية )يتم إدراجهم في العمليات الداخلية(
وهذا يتم الحصول عليه بالتدريب وتنمية المهارات للموظفين )يتم
نيسان 4102 41
إدراجهم في جانب التعلم والنمو(.
إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
35 29 of
30. إعداد )(BSC
تحديد رؤية المؤسسة )أين تتجه المؤسسة؟( الخطوة )1(
تحديد الستراتيجيات التي سيتم اتباعها. الخطوة )2(
والمهام التي سيتم التركيز عليها لجل الوصول إلى الهدف.
تحديد عناصر النجاح الساسية وتحديد النشاط
الذي نريد التميز به في المجالت المالية والعملء الخطوة )3(
والعمليات والموظفين.
تحديد أدوات القياس وماذا سنقيس في كل نشاط نركز عليه الخطوة )4(
كيف نقيم النتائج التي تحققت )هل تقيس الشيء المناسب( الخطوة )5(
الخطوات العملية اللزمة للوصول إلى أهدافنا الخطوة )6(
كيف نتابع ونحدث محتويات ”“BSC الخطوة )7(
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج 03
31. How BSC is Developed?
What is our vision of the future? Vis io n
The business desired future
(to guide, control challenge the
entire organization
Perspective (the vision To my Shareholders To my Customers Intrenal Management Innovate & grow
decomposed into no. of Financial Customer Internal Innovation
perspectives) Perspective Perspective Perspective & Learning
Strategic aims (vision
expressed into specific
strategic objectives that
that guide the co. in
achieving vision aims).
Critical Success Factors
(most critical factors for
co.'s success with
its vision).
Strategic measures
(measures & goals that have
been developed to enable
the mgt to follow the co.'s
systematic efforts to exploit
success factors that are most
critical for goal achievement).
Action Plan
(specific steps which will be
required in the future).
14 2014 نيسان إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج 31
32. 1. محفزات ومثيرات الداء :
إن وجود بطاقات قياس الداء المتوازن بدون توضيح محفزاتها
ومثيراتها ل يوضح كيف تم الوصول إليها ، ول يوضح ما إذا تم
نجاح تنفيذ الستراتيجية أم ل ؟
وبالعكس فإن وجود مثيرات الداء بدون قياس الداء المتوازن قد
يمكن المنظمة من تحقيق التحسين قصير الجل في العمليات ،
ولكنه يفشل في إظهار ما إذا تم ترجمة التحسين في العمليات إلى
نتائج فعلية في ربحية المنظمة ومركزها على المدى
الستراتيجي ، وذلك لن أي تطوير لن يتم ملحظته إل إذا تم
ترجمته إلى زيادة في أرقام العمال .
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
35 32 of
33. 1. هل يمكن تجاهل القياسات المالية؟
نادى البعض بالستغناء عن القياسات المالية في قياس
أداء المنظمات حيث أنها ل تقدم دليل قويً على
ا
النجاح في بيئة العمل الحالية بل يجب التركيز على
إرضاء العملء، والجودة…حيث أن ذلك سيقوم
بإلغاء الفاقد والعيوب والتي تمكن المنشآت من تقديم
نفس كمية المخرجات بكمية مدخلت أقل ، ومع هذا
فمن الضروري الهتمام بالقياسات المالية بجانب
البعاد الخرى لقياس الداء المتوازن بالمنشأة.
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
35 33 of
34. 1. أربعة جوانب فقط : هل هي كافية ؟
يتضمن قياس الداء المتوازن أربعة أقسام
رئيسية والتي يمكن إضافة عناصر أخرى
إليها حسب المنظمة وظروفها وبيئة عملها
المحيطة. فمث ً يمكن أن تضع منظمة ما
ل
جانب البيئة كجانب رئيسي حيث أنها تؤثر
في عملياتها الرئيسية ، وتضع منظمات
أخرى جانب الموارد البشرية .
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
35 34 of
35. 1. الوحدة التنظيمية لتطبيق بطاقة قياس
الداء المتوازن
إن أفضل تطبيق لبطاقة قياس الداء المتوازن هي
الوحدات الستراتيجية داخل منظمات العمال حيث يكون
بها سلسلة متكاملة الأنشطة ،حيث تقوم بتكوين سلسلة
تحقيق القيمة في مراحل التطوير، العمليات، التسويق،
التوزيع، البيع، خدمة العملء.
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
35 35 of
36. مميزات بطاقة قياس الداء المتوازن ،
والمخاطر الواجب مراعاتها
تتميز بطاقة قياس الداء المقارن بعدة نقاط
تمثل أهم خصائصها ، هذا إلى جانب تخوف
البعض منها للعديد من المخاطر ، وفيما يلى
نلمح لهم تلك المميزات والمخاطر :
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
35 36 of
37. أول ً : مميزات بطاقة قياس الداء المتوازن
إن التصميم الجيد لبطاقة قياس الداء المتوازن يتميز بعدة
خصائص أهمها: 1 - توضح تتابع علقات السبب والنتيجة.
2 - تساعد في توصيل الستراتيجية لكل أعضاء المنظمة .
3- تهتم بطاقة قياس الداء المتوازن في الشركات الهادفة إلى
الربح بالمقاييس والهداف المالية. 4 – تهتم بطاقة قياس
الداء المتوازن بالنموذج المالي والمحاسبي الشامل بدل من
النظام المحاسبي التقليدي. 5- تحدد بطاقة قياس الداء
المتوازن عدد ونوع المقاييس المستخدمة في كل مجال من
مجالت القياس.
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
35 37 of
38. ثانيا : المخاطر الواجب مراعاتها عند تطبيق بطاقة قياس الداء المتوازن:
تتضمن المخاطر التي يمكن تجنبها عند تطبيق بطاقة قياس الداء المتوازن
ما يلي: 1 - عدم تطبيق علقات السبب والنتيجة بصورة فعلية ، والعتماد
على مجرد افتراضات تطبيقها ، هذا بالضافة إلى وجود التحدي الهام الذي
يتمثل في قوة وسرعة الرتباطات السببية بين المقاييس المالية وغير
المالية. 2 – عدم القدرة على إحداث التحسينات عبر كل المقاييس في كل
الوقت. 3- ل يعتمد على المقاييس الموضوعية فقط وإنما أيضا المقاييس
غير الموضوعية مما يتطلب من الدارة الحذر وتحرى الدقة. 4 - تهتم
بالمقاييس غير المالية عند تقييم المديرين والموظفين ، وقد يقلل ذلك من
الهمية التي يعطيها المديرين للمقاييس المالية .
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
35 38 of
39. الخاتمة :
إن عملية بناء بطاقات قياس الداء المتوازن تبدأ من المستويات العليا إلى
المستويات الدنى بدءا باستراتيجية المنظمة حيث تترجم البطاقة إلى
أهداف وقياسات أداء ملموسة تمثل توازن ً بين مختلف الجوانب .
ا
ولقد تعددت آراء الكتاب والباحثين حول الخطوات اللزمة لتصميم وتطبيق
بطاقة قياس الداء المتوازن ، ويراعى أن الترتيب الذي يلزم اتخاذه ،
والوقت المخصص لكل خطوة يتم تكييفهما طبقا لخصائص وظروف كل
منشأة على حده .
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
35 39 of
42. الرؤيــــا
أن نكون المؤسسة المالية الرائدة
في السوق الردني
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج 24
43. الرســــالة
تحقيق الريادة في السوق الردني من خلل
خدمات متفوقة يقدمها جهاز بمستوى رفيع
من التأهيل ، يعمل في بيئة عمل محفزة ،
مدعوما بتكنولوجيا متقدمة ومنتجات مختارة
والتزام بأعلى المعايير الخلقية واستمرار في
تحقيق نتائج مالية أعلى من معدل الصناعة
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج 34
44. الهداف الستراتيجية العامة
دور قيادي في السوق.
خدمة قطاعات الشركات والتجارة والفراد.
القيادة في مجال تمويل المشاريع.
طليعة القطاع في مجال الخدمات اللكترونية.
خدمات مصرفية خاصة.
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج 44
46. البنك العربي / بطاقة الهداف المتوازنة
الردن
أن نكون المؤسسة المالية الرائدة في السوق الردني الرؤيا Vision
تحقيق الريادة في السوق الردني من خلل: 1( خدمات متفوقة للعملء – 2( يقدمها جهاز بمستوى رفيع من التأهيل يعمل في بيئة الرسالة
محفزة – 3( مدعوما بتكنولوجيا متقدمة – 4( ومنتجات ذات جودة عالية – 5( اللتزام بأعلى المعايير المهنية والخلقية – 6( Mission
الستمرار في تحقيق نتائج مالية أعلى من معدل الصناعة.
منظور العمليات الداخلية منظور التعلم والتطور منظور العلقة مع العملء المنظور المالي
نظام خدمات فعال. تعزيز ثقافة الخدمة. خلق القيمة للعملء. تعزيز الربحية. الهداف /
اللتزام بالجودة الشاملة في مناخ للتعلم والبتكار حصة سوقية. تنويع مصادر الدخل. الستراتيجية
كل المراحل. قدرة على خلق القيمة للعملء. منتجات جديدة. عائد أعلى من معدل الصناعة. المحددة
نظام معلوماتي متطور. تطوير البيع العرضي.
تفويض مناسب للصلحيات. تدريب نوعي متواصل. مستوى فني رفيع في نمو سنوي 02% للتسهيلت. عناصر النجاح
سرعة في النجاز وملكية استقطاب الكفاءات المتميزة. التسويق. نمو 03% في الدخل الخر.
واضحة للمنتجات. نظام رقابة وتقييم فعال. إدارة فعالة للمخاطر والتكاليف. نظام معلوماتي فعال.
نظام رقابة فعال.
مستوى رضا العملء. التطور في مستوى الداء. الحصة السوقية. نسبة نمو الموجودات. أدوات القياس
الوقت اللزم للستجابة. قياس مستوى الرضا العام. مستوى رضا العملء. حجم الربح.
معدل النفاق على التدريب. ربحية العميل. معدلت العائد.
مكونات الدخل.
تحسين أنظمة الخدمة تعزيز ثقافة الخدمة لدى تحسين قنوات الخدمة سيطرة على النفقات. الجراءات
المامية. العاملين. اللكترونية. .Head Count Mgt اللزمة
برامج تدريب لكل المستويات. تطوير أنظمة الخدمة اللية. تحسين مظهر موقع
انجاز نظام .CRM استخدام الكفاءات المتميزة الخدمة.
تنشيط وتسريع الجراءات. والتركيز على تطويرها. تطوير الخدمات المصرفية
ربط الترقية والمكافأة بالداء. الخاصة.
إعادة هندسة العملية تقييم الكفاءات الموجودة. تقييم العاملين. خطة مالية لمدة سنة مربوطة خطة العمل
لتنشيطها وتطويرها. تحديد الكفاءات المطلوبة. بخطة طويلة الجل )5 سنوات(. تحديد الحتياجات.
تطوير وتأهيل لجسر الفجوة. تحديد الفجوة.
نيسان 4102 41 خطة للتطوير.
إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج 64
47. بطاقة الداء المتوازن الجيل الثاني
مع بدايات التطبيق العملي للمبدأ تظهر تحسينات كثيرة ، وتتطور عملية بناء الهداف والمؤشرات بحيث
تصبح تعكس الستراتيجيات بالضافة إلى أن عملية الترابط بين الهداف تصبح أكثر وضوحا وأهمية.
العائد على الستثمار
المالية
كيف ننجح ماليا؟ المؤشرات
رضا العملء
العملء
كيف نخدم العملء لتحقيق النجاح
توفرالخدمة المالي؟ الرؤية
الخطط ألخطط
الهداف السنوية الستراتيجية و
الجراءات الداخلية الرسالة
جودة الخدمة إجراءات فعالة ماذا يجب أن نعمل داخليا لخدمة
العملء بأفضل طرقةوبأقل ثمن؟
التعلم والنمو
مهارات الموظفين تقنيات جديدة المبادرات
ماذا نحتاج لتطوير الموظفين/البنية
التحتية لتطوير الجراءات الداخلية
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
35 47 of
48. لماذا بطاقة الداء المتوازن؟ بطاقة الداء المتوازن –
كثيرا م ن الشركات الت ي فشل ت ف ي البقاء ل م يك ن السبب
عدم وجود إس تراتيجية لعملها... ولك ن بس بب الفش ل في
التواصل مع الموظفين لتنفيذ تلك الستراتيجيات
من الشركات %79 لديهم نجاح %33
لديهم %08 لديهم نجاح %25
لديها إستراتيجية متميز في تنفيذ
إستراتيجية واضحة نسبي في تحقيق
الستراتيجيات
الستراتيجيات
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
Business Intelligence /Renaissance world wide survey
35 48 of
49. لماذا بطاقة الداء المتوازن؟ بطاقة الداء المتوازن –
كثيرا من النظم الدارية التي طورت في الماضي كانت تتعامل مع بيئة مستقرة إلى حدا كبير...
بعكس الحاضر الصعب الذي احتدمت فيه المنافسة وبشدة
عائق الرؤية
%5 فقط من الموظفين
يفهمون إستراتيجيات الشركة
العائق البشري عائق التطوير
%52 فقط من التنفيذين 9 من 01 شركات %58 من التنفيذيين يقضون
ترتبط حوافزهم المالية بمدى فشلت في تحقيق ساعة أو أقل )شهريا( في
تحقيق السترتيجيات الستراتيجيات مناقشة الستراتيجيات
%06 من الشركات لتربط
موازناتها المالية
بالستراتيجيات
العائق التشغيلي
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
BSC Collaborative 35 49 of
50. تطور فكرة بطاقة الداء المتوازنة
The BSC is three things
نظام للقياس
استخدامها كقياس لوصف
العناصر الرئيسية في تحقيق نظام الدارة التواصل والبلغ مع
الستراتيجي جميع الموظفين
الستراتيجية.
والمساهمين
التوفيق بين الجراءات أدوات للتواصل
القصيرة الجل مع
استراتيجيتهم.
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج 05
51. بطاقة الداء المتوازن – الجيل الثالث -2
المثال التالي يوضح إستراتيجية إحدى الشركات المتميزة ربحيا في قطاع يعتبر هامش الربح فيه قليل جدا:
تعظيم الرباح لق د س عت Southwest Airlinesعبر إس تراتيجيتها الى
المالية
إستغلل أصولها بشكل عالي ، حيث قللت الوقت الذي يقضيه
زيادة الربح تقليل عدد الطائرات
الطيار والطائرة على الرض ، لنه الوقت الوحيد الذي ل تجني
العملء منه الشركة أي ارباح!
جذب عملء جدد
خدمة في الوقت أقل السعار
العمليات الداخلية المبادرة المستهدف المؤشر الهدف
عمليات تشغيلية سريعة على الرض
زيادة فعالية دورة 03 دقيقة • وقت الطائرة على تقليل الوقت
العمل الرضية 09 % الرض اللزم للعمليلت
التعلم والنمو الرضية
تناغم فريق العمل • نسبة القلع في الوقت
الرضي المحدد
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
35 51 of
52. الخلصة
ليمكن لنظام إداري شامل ومتكامل يقوم على مقاييس
ومؤشرات ومعايير أداء عالية الجودة
أن يكون فعا ً بدون ثقافة إجتماعية مؤمنة بهذا النظام ليكونل
فكرة راسخة في العقول والقلوب
ليحدث التغيير العملي في اسلوب الداء وليحقق النتائج المثلى
لن التغيير ليمكن أن يكون إل من أعماق النفوس
)) ِ ّ ا َ ل ُ َ ّ ُ َا ِ َوْ ٍ َ ّى ُ َ ّ ُوا َا ِ َن ُ ِ ِمْ ((
إن ّ يغير م بق م حت يغير م بأ فسه ل
و السلم عليكم ورحمة ال وبركاته
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج 25
53. المصادر والمراجع :
•مراجع كابلن & نورتن ) (Kaplan & Norton
• تقرير منشور عن خطة عمل البنك العربي في تطبيق اسلوب بطاقات
الداء المتوازن– الردن
• الستاذ الدكتورعبدالحميد عبدالفتاح المغربي عميد كلية التجارة جامعة
المنصورة
• )نيلز جوران ، وجان روى ، وماجتر ووتر ( 3002 )
نيسان 4102 41 إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج
35 53 of
54. Thank you شكرا لكم
يسعدني تواصلكم
Dr.Abdalhay Hamzah Alhaj
Business Development Consultant
o HR
o Training
o Marketing
o Certified Trainer
o Restructuring Companies
abdalhay-h-alh@hotmail.com
a.halha@yahoo.com
Kuwait : 00965 - 50193359
14 2014 نيسان إعداد وتحضير د.عبدالحي حمزة الحاج 54