Atelier présenté lors de la préconférence BAFS 2015 le 29 juin 2015 à Genève. Essayer quelques outils du monde Agile pour aider le BA à identifier la valeur et aider à définir le périmètre minimum pour la livrer rapidement, de manière itérative et incrémentale.

1. Agile BA -
catalyseur,
créateur de valeur
Christian Lapointe
Tremeur Balbous
BAFS15
29 juin 2015

2. Qui sommes nous?
• Christian Lapointe
– clapointe@pyxis-tech.com
– @chrlapointe
• Tremeur Balbous
– tbalbous@pyxis-tech.com
– @agilegardener

3. Agenda
• Introduction
• Pilotage par la valeur
• Impact mapping
• Story mapping
• User Stories
• Conclusion

4. Les individus et leurs
interactions
Une solution
fonctionnelle
La collaboration avec le
client
La réponse au
changement
les processus et les
outils.
une documentation
exhaustive.
la négociation d’un
contrat.
le suivi d’un plan.
sont plus
importants que
est plus
importante que
est plus
importante que
est plus
importante qu’
Qu’est-ce que l’Agilité?
manifeste Agile – 4 valeurs
Dans le contexte de votre travail,
qu’est-ce que cela signifie?

5. Satisfaire le client
en premier
Accepter les
demandes de
changement
Livrer
fréquemment dans
les plus courts
délais
Soutenir la
collaboration avec
le client et les
équipiers
Soutenir les
équipes et leur
faire confiance
Favoriser les
conversations en
face à face
Mesurer
l’avancement par
des logiciels
fonctionnels
Favoriser un
rythme soutenable
Soutenir
l’excellence
technique
Maximiser par la
simplicité
Former des
équipes auto-
organisées
S’améliorer
continuellement
Qu’est-ce que l’Agilité?
manifeste Agile – 12 principes
Quels défis ces principes
posent-ils sur votre rôle?

6. Qu’est-ce que l’Agilité?
Scrum : un cadre de travail
Idée des clients, de
l’équipe, des gestionnaires
et de la direction

7. • Déterminer la valeur;
• Cartographier la chaîne de valeur;
• Mesurer la cadence (flux);
• Éliminer le gaspillage;
• Établir un flux tiré;
• Assurer l’amélioration continue.
• Quelques techniques Lean :
– Outils visuels d’aide à la prise de décisions
(Kanban);
– Stop the line;
– Single digit set-up;
– Kaizen-A3;
– Pratiques « à l’épreuve des erreurs ».
Qu’est-ce que l’Agilité?
Agile Lean

8. Qu’est-ce que l’Agilité?
L’Empirisme
Inspection Adaptation Transparence

9. ARCHITECTURE AGILE
RAPPEL : FACTEURS DE COMPLEXITÉ
Loin d’une certitudePrès d’une certitude
Technologies
Loind’unaccordPrèsd’unaccord
Spécifications
Compliqué
Compliqué
Simple
Chaos La plupart du
temps, vous
êtes ici.
Source : Stacey RD. Strategic management and organisational dynamics : the challenge of complexity.
3rd ed. Harlow : Prentice Hall, 2002
Domaine
d’affaires
Technologie
La complexité

10. En cascade (waterfall)
L'information initiale est
supposée fiable et le risque
est dans la réalisation des
activités
(ex. : efficacité).
Un diagramme de Gantt est
utilisé pour tracer le chemin
critique des activités.
Agile
L'information initiale est
considérée insuffisante, et le
risque est dans la livraison d'un
produit à forte valeur ajoutée.
Le chemin critique est construit
avec des biens livrables (ex. :
story mapping) et l'avancement
se mesure à partir d’incréments
pertinents (ex. : terminés).
Choisir une stratégie

11. Pilotage par la valeur

12. Deux approches
Source : « Choisir l’Agilité » de Mathieu Boisvert et Sylvie Trudel

13. Un modèle de financement Agile
Itération
3
Itération
1
Itération
2
• L’équipe est réduite, semblable au
modèle traditionnel, mais avec l’ajout
de quelques développeurs principaux.
• L’analyse est faite dans l’ordre de la
valeur d’affaires et du risque (style
Agile et Lean Startup).
• En plus des documents, les incréments
valident les plus grandes hypothèses.
• L’investissement est une dépense.
Itération
4
Itération
5
Itération
8
Itération
6
Itération
7
Itération
9
Itération
10
Itération
…
• Changement dans la composition de l’équipe :
plus de développeurs, moins d’analystes;
• Continuité; pas de transfert de projet;
• Carnet de produit, définition de « terminé »,
outil de suivi et incrément de base déjà en
place : pas seulement un document d’analyse;
• Transfert des coûts d’avant-projet au budget du
projet de développement.
LE BUT EST DE RÉDUIRE
LE RISQUE ET ESTIMER LES
PARAMÈTRES DU PROJET
LE BUT EST DE LIVRER AVEC
UNE PLUS GRANDE VÉLOCITÉ
ProjetAvant-projet

14. • Les besoins d’affaires alimentent le
carnet de produit et fixent son
ordonnancement.
• Chaque itération met en œuvre les
besoins prioritaires.
• Chaque nouvel item est inséré dans la
liste selon sa priorité.
• Il est possible de changer l’ordre des
items qu’on n’a pas commencés.
• Les items non commencés peuvent
être supprimés en tout temps.
Les carnets de produit et d’itération
Carnet
d’itération
Carnet de
produit
ExplorationPotentielRéalisable
Une stratégie est requise afin de gérer et de planifier les
spécifications d’architecture.

15. Source : Estimating and Planning de Mike Cohn
Stratégie
pour
atténuer les
risques :
Grande
valeur et
coûts élevés
Stratégie de
capitalisation :
Grande valeur et
coûts faibles
pour augmenter
rapidement la
valeur du produit
Faible Forte
Faible
ÉlevéRisque
Valeur
d’affaires
2
1
3
1
2
3
Rédaction et entretien du carnet de produit
Quadrants de Mike Cohn
Planification commune de la valeur d’affaires
et du risque Technique
Ordonner les éléments selon la stratégie

16. Évaluation des risques et de la valeur d’affaire
Probabilité
très faible (1)
Probabilité
faible (2)
Probabilité
modérée (3)
Probabilité
élevée (4)
Probabilité
très élevée (5)
Impact T.
faible (1)
(1) * (1) (2) * (1) (3) * (1) (4) * (1) (5) * (1)
Impact
faible (2)
(1) * (2) (2) * (2) (3) * (2) (4) * (2) (5) * (2)
Impact
modéré (3)
(1) * (3) (2) * (3) (3) * (3) (4) * (3) (5) * (3)
Impact
élevé (4)
(1) * (4) (2) * (4) (3) * (4) (4) * (4) (5) * (4)
Impact
très élevé (5)
(1) * (5) (2) * (5) (3) * (5) (4) * (5) (5) * (5)
Impacts
Probabilités
Faible Forte
Faible
Élevé
Risque
Valeur
d’affaires
2
1
3
1
2
3

17. La réalité
• On fait du Water-Scrum-Fall
• Une fois le projet lancé, les hypothèses ne
sont pas vérifiées ni challengées
• Les Product Owners, chefs de projet Agile ou
autres, ne sont pas en mesure de le faire

18. Relation avec le Product Owner
Il est responsable du
succès du produit.
Il a une vision
globale du
produit.
Il agit comme un
entrepreneur.
Il se soucie des
utilisateurs.
L’équipe veut le
satisfaire.
Il est responsable
du carnet de produit
(priorité).
Vous avez besoin de lui.
Ajustez votre langage pour
qu’il soit compris par tous.
Il a besoin de vous.
> Définir les besoins
> Détailler certains items
> Prévoir les incertitudes
> Prendre les bonnes décisions
> Comprendre l’impact
> Avoir le besoin
> Ordonner
> Élaborer la vision
> Obtenir de la rétroaction
Product Owner

20. 4 questions simples
• Pourquoi?
• Qui?
• Comment?
• Qu’est-ce que?

21. Pourquoi?
• L’objectif que nous voulons atteindre
• Aide les équipes à
– Aligner leurs activités
– Identifier les vrais requis
– Designer de meilleures solutions

22. Pourquoi?
• Le problème, pas la solution
• SMART
– Specific, Measurable, Action-oriented, Realistic,
Timely
• Exemples
– Augmenter le taux de conversion des utilisateurs par 20%
dans 3 mois
– Diminuer les coûts d’opération par utilisateur de 100 CHF
d’ici la fin de l’année

23. Qui?
• Qui peut produire l’effet désiré?
• Qui peut l’empêcher, le bloquer?
• Qui sont les consommateurs de notre produit?
• Qui sera impacté?
• Ce sont nos acteurs

24. Qui?
• Acteurs principaux
• Acteurs secondaires
• Acteurs hors-scènes
• Soyez spécifique
– Eviter les termes tel « utilisateur »
– Individus spécifiques
– Persona
– Rôle ou poste
– Groupe ou département

25. Qui?
• Exemples
– Paul Hudon du département de marketting
– Moins de 18 ans avec un téléphone portable
– Inspecteurs de l’état de Vaud

26. Comment?
• Comment le comportement de l’acteur doit
changer?
• Comment l’acteur peut nous aider?
• Comment peut-il nous nuire/bloquer?
• Ce sont les impacts que nous voulons créer
– Ce ne sont pas des fonctionnalités du produit

27. Comment?
• Idéalement, montrer le changement
– Non pas « vendre des billets »
– Mais plutôt « vendre des billets 5 fois plus
rapidement »
• Exemples
– Inviter plus d’amis
– Acheter des billets sans appeler le service des
ventes

28. Qu’est-ce que?
• Que peut-on faire, en tant qu’organisation ou
équipe de déploiement, pour supporter les
impacts requis?
• Ce sont nos livrables
– liés à de la valeur d’affaire

29. Qu’est-ce que?
• A faire en mode itératif (PDCA)
• Ce sont seulement des options
• A briser plus tard (plus de niveau, user stories)
• Tout n’est pas du logiciel
• Exemples
– Billetterie en ligne
– Mutualisant plusieurs commandes

30. Atelier Impact Mapping
• Jeux en ligne
• Nous voulons 1 million de joueurs
supplémentaires

31. Ensuite
• Prioriser vos items
– Par votes, achat …
– Trouver vos KPI
• Vérifier vos hypothèses
– Sur les 2 niveaux
• Rincer et répéter

32. Impact mapping
• Outil de planification stratégique
• Aide à prévenir le « scope creep »
• Limite le gaspillage en s’assurant de livrer un
produit qui répond aux attentes d’affaires

33. Story Mapping
33

34. Story Mapping de Jeff Patton
• Objectif : Extraire les processus fonctionnel d’un cahier des
charges.
• Exercice en 3 étapes:
• Classement par ordre chronologique
• Classement selon la criticité
• Identification des couloirs fonctionnels
• En prime, si les acteurs sont identifiés, permet de tracer le
diagramme de séquence.

35. 1 - Classement par ordre chronologique
Logiquement, à quel
moment cette
fonctionnalité est-elle
utile ?
Logiquement, à quel
moment cette
fonctionnalité est-elle
utile ?

36. 2 - Classement selon la criticité
Fréquence:
jour,
semaine,
mois, année?
Importance:
haute,
moyenne
basse?

37. Indice de criticité
Fréquence
•Jour
•Semaine
•Mois
•Année
Importance
• Haute
• Moyenne
• Basse
E – Consulter les postes
par région / ville
S B
E – Créer une offre
d’emploi
M H

38. 3 - Identification des couloirs fonctionnels
Tiré du livre « Choisir l’Agilité » de Mathieu Boisvert et Sylvie Trudel

39. Planification incrémentale
Tiré du livre « Choisir l’Agilité » de Mathieu Boisvert et Sylvie Trudel

40. User stories

41. Description
41
• Une story est une courte description d’un besoin du point de
vue de l’utilisateur
• Une story met l’accent sur le Qui, Quoi et le Pourquoi, jamais
sur le comment
• La valeur, les risques et les coûts varient d’une spécification à
l’autre
• Elles sont compréhensibles que ce soit par le Product Owner
ou l'équipe de développement
• Leurs tailles permet la planification

42. Les avantages recherchés
• Mettre l’emphase sur la communication et la compréhension au
lieu d’une documentation
• Avoir une compréhension commune entre les utilisateurs, le
responsable de produit et l'équipe de développement
• Avoir un accord de l’équipe pour réaliser la story
• Reporter les décisions et les détails au moment opportun
• Supporter les opportunités
• Favoriser le développement itératif

43. Les 3 « C » (Ron Jeffries)
• Une section qui contient:
– La description
• Qui - rôle de l’utilisateur
• Quoi - fonctionnalité
• Pourquoi - raison
– La priorité
– La valeur affaires
– La catégorisation (tags, thèmes, regroupement)
– L’effort
Carte
Conversation
Confirmation
En tant que candidat, je veux rechercher les offres d’emploi correspondant à des
arguments afin de me permettre d'accéder à la description de l’offre et ultimement
poser ma candidature.
http://xprogramming.com/articles/expcardconversationconfirmation/

44. Les 3 « C » (Ron Jeffries)
• Une section qui contient de
l’information complémentaire de la
story.
• Privilégier la collaboration et la
communication au lieu d’une
documentation non nécessaire.
Carte
Conversation
Confirmation
Les besoins d'affaires suivants s'appliquent à cette story:
• Arguments : compétence, région, domaine d'activité, langue
• Si aucun argument saisi dans la recherche = aucun résultat
• Besoin d'une pagination sur la liste des résultats de recherche
• Possibilité de trier les résultats par colonne dans le tableau des résultats
En tant que candidat, je veux rechercher les offres d’emploi correspondant à des arguments afin de me permettre
d'accéder à la description de l’offre et ultimement poser ma candidature.
http://xprogramming.com/articles/expcardconversationconfirmation/

45. Les 3 « C » (Ron Jeffries)
• Une section qui contient la condition
de succès pour confirmer que la story
est complétée comme prévu.
Carte
Conversation
Confirmation
Condition de succès :
• Je constate que tous les critères sont vides à l'entrée de la fonction.
• Je saisis des critères puis je déclenche la recherche et je constate le résultat.
• Je vide les critères puis je déclenche la recherche et je constate le résultat vide.
• J'effectue un tri à même les colonnes du tableau des résultats et constate le classement des
résultats.
Les besoins d'affaires suivants s'appliquent à cette story:
• Arguments : compétence, région, domaine d'activité, langue
• Si aucun argument saisi dans la recherche = aucun résultat
• Besoin d'une pagination sur la liste des résultats de recherche
• Possibilité de trier les résultats par colonne dans le tableau des résultats
En tant que candidat, je veux rechercher les offres d’emploi correspondant à des arguments afin de me permettre
d'accéder à la description de l’offre et ultimement poser ma candidature.
http://xprogramming.com/articles/expcardconversationconfirmation/

46. INVEST (Bill Wake)
– Indépendant
– Négociable
– Valeur d'affaires ajoutée
– Estimable
– Grosseur appropriée (Sized right)
– Testable
http://xp123.com/articles/invest-in-good-stories-and-smart-tasks/

47. 47
Questions pour vous aider
Qu’est-ce que
l’équipe a besoin
de savoir?
Qu’est-ce que
l’utilisateur voit
durant chacune des
étapes?
Quelles sont mes
assomptions sur
l’implémentation de
la story ?
Qu’est-ce qui
peut ne pas
fonctionner?

48. Gherkin pour vous aider
• L’intention de la BDD (behavior driven development) est de spécifier, sous
la perspective des utilisateurs, le comportement du produit de façon
concise, claire et exécutable
Scénario : Retirer avec succès un montant d'un compte valide
Étant donné que le compte bancaire de Robert est valide
Et le compte bancaire de Robert contient 300.00$
Et Robert a ouvert une transaction avec le bon NIP
Quand Robert retire 100.00$
Alors la machine donne 100.00$ à Robert
Et le compte bancaire de l'usager est de 200.00$
Scénario : Erreur lorsque l'usager essaie de retirer un montant supérieur au fond du compte
Étant donné que le compte bancaire de Robert est valide
Et le compte bancaire de Robert contient 300.00$
Et Robert a ouvert une transaction avec le bon NIP
Quand Robert retire 350.00$
Alors la machine retourne à l'écran l'erreur "fond insuffisant" à Robert
Et le compte bancaire de l'usager est de 300.00$

49. Les pièges
Cela sent bon lorsque
• CCC
• INVEST
• Maximum de 6 minutes pour
expliquer la story
• Les gens comprennent en lisant le
story
Cela sent mauvais lorsque
• Rôles non existants dans
l’organisation
• Pas assez détaillé / Trop détaillé
• Interdépendance entre les stories
• Trop de stories
• Trop fignolé, peaufiné
• Montre le comment et la solution
• Introduire des détails d'interface
utilisateur trop tôt
• Penser trop d'avance
• L'utilisateur a de la difficulté à
établir des priorités

50. 50
Définition de prêt
• Écrite sous forme narrative ("En
tant que ...")
• Comprise par l’équipe et les
parties-prenantes
• D'une granularité qui n'excède pas
25% de la capacité de l‘équipe
projet par itération
• Tous les pré-requis sont résolus
• La portée est définie par les
« Conditions de succès »

51. Atelier
51
Titre :
En tant que « acteur » je veux une
« fonctionnalité » afin que « besoin
d’affaires »
Écrire des stories sur le site de
recherche d’emploi selon le gabarit de
droite.
Gardez en tête les qualités des stories :
3 « C »
INVEST
Servez-vous des axes de découpage si la
condition de succès devient trop
complexe :
par données, par priorité, par
opérations et par considération
transversale.
Description :
attributs, règles d’affaire, prototype
d’écran, diagramme, etc…
Condition de succès:
Des tests fonctionnels qui définissent la
portée de la story
Gabarit de story
Exercice – Rédaction de stories
20 min

52. 52
Conclusion
• On veut limiter le travail de spécifier des stories qui risquent de changer
dans le temps.
• Éclatez vos épics: pendant la rédaction des stories, il se peut qu’on
découvre différentes priorités. Diviser la spécification et prioriser le
résultat.
• Rédigez des stories ‘fermées’
• N'incluez pas les spécifications techniques : l’équipe de projet est
responsable de décrire le « comment ».
• Écrivez chaque cas pour un seul utilisateur : souvent une même
fonctionnalité n’est pas spécifiée de la même manière selon l’utilisateur.
• Découpez vos stories

53. Questions

54. Campus Agile
• pyxis-tech.com/fr/campus-agile-europe
• Formation Professional Scrum Product Owner
– 29-30 octobre 2015 à Lausanne
– 7-8 décembre 2015 à Genève

55. Références