Hindernisse bei Business Model Innovation

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Können Elefanten tanzen? Oder wie können auch traditionelle Unternehmen Geschäftsmodellinnovationen umsetzen? Das war der Titel für ein Testlabor an der Zeppelin Universität am 14. 6. 2012.
Der wichtigste Schritt ist zu erkennen, was Unternehmen auf ihrem Weg hindert. Und die meisten Hindernisse, wie Finanzielle Führung, Orientierung auf die heutigen Kunden, Strategieprozess, Marktforschung sind gleichzeitig die Gründe, warum das Unternehmen heute erfolgreich ist. Das heisst, der heutige Erfolg ist einer der grössten Hindernisse, disruptive Geschäftsmodelle einzuführen. Nur wenn es die Grossunternehmen nicht selbst tun, dann kommt die Innovation eben von ausserhalb ihrer Branche. Aber Fortschritt kann nicht aufgehalten werden, nur weil das heutige Geschäft gefährdet ist.

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Hindernisse bei Business Model Innovation

  1. 1. Testlabor Geschäftsmodell InnovationZeppelin Universität, 14. Juni 2012 Können Elefanten tanzen? Oder: Wie können traditionelle Unternehmen selbst Geschäftsmodellinnovatoren werden?
  2. 2. 1 2 40% Brutto- 23% Brutto- Marge Marge In welches ir Projek t sollen w inves tieren?** Gleiche Branche mit den gleichen Wettbewerbsregeln
  3. 3. Projekt 1 entspricht1 Kaufhäusern wie Karstadt
  4. 4. Projekt 2 entspricht2 Discountern wie Aldi
  5. 5. Die Bruttomarge ist nicht interessant, sondern der ROI. Entscheidend ist,wie viele Assets gebunden sind Profit ROI = TotalAssets ROI = ProfitMargin × AssetTurnover NetIncome Sales ROI = × Sales TotalAssets
  6. 6. Der Dis counte war no r Markt Beide Investitionen haben eine vergleichbaren ROI ch am Keine M Ent arktstu stehen. existier dien ten! 1 = Kaufhäuser 2 = Discounter NetIncome Sales ROI = × Sales TotalAssets ROCII1 = 40% × 3 = 120% ROCII2 = 23% × 5.5 = 126.5%Zahlen entnommen: Christensen, Raynor (2003), The innovator‘s solution, p. 106,ROCII= Return on Capital Invested in Inventory
  7. 7. Ist das e in innova Unterneh tives me Würden S n? ie Aktien kaufen?„Das Unternehmen hat mehrere globaleTechnologieunternehmen wie Siemensaus dem Markt gedrängt und dominiertden Markt mit ca. 40% Weltmarktanteil.Um seine Position zu verteidigen bringtdas Unternehmen jedes Jahr über 80neue Produkte für jede denkbareZielgruppe in den Markt. Gerade unterJugendlichen geniesst die Marke einenKultstatus. ”
  8. 8. I ok a h s Nst idaa ei t 9n ausova b x mehr inn gege ivn t ees ür R& f U erneh004-0 D ant pple ls A (2 m 7) en?Dr. Patrick Stähler |
  9. 9. Apple bringt nur 1 Gerät in den Markt, was nur einmal im Jahr aktualisiert wird. Nokia versteht die Welt nicht mehr, weshalb das funktioniert1 Gerät
  10. 10. „Wir werden einen Umsatz von 100 Mio.USD erreichen. Dies bei einer sehrhohen Marge, die deutlich höher ist alsbei den heutigen Wettbewerbern.Dies mit gerade 30 Mitarbeitern. Undwir werden einen Marktanteil von ca.80% erreichen.” Würden Sie in dieses Projekt investieren?
  11. 11. Ein kleiner Test Was ist das?
  12. 12. 10.000 mio. USD Kleinanzeigenmarkt verschwand durch Craigslist, die heute 100 Mio. Umsatz machen. Sie hätten a ls traditione Medienhaus lles nicht in Craigslist inv estiert, da s ihr tradition ie ellen Geschä nicht gefäh ft rden wollten Craiglist 100 Mio. USD turnover (30 employees, highly profitable but replaced a 10.000 Mio. USD substantially larger decline in classifieds market) 2000-2008Source: http://mediamemo.allthingsd.com/20090610/another-way-to-describe-the-newspaper-crisis-the-craigslist-boom/
  13. 13. Würden S ie wagen so etwas zu bringe n?„Wow, ich habe die Zukunft derWerbung erfunden. Wir brauchen keinebunten Anzeigen mehr, keine Farbe,keine Bilder. Bewegtbilder braucht esauch nicht.Die Zukunft liegt in einer Textanzeigemit 95 Zeichen. Genial?”
  14. 14. §  Google Adwords brachte endlich wieder Relevanz in den Werbemarkt. §  Gilt als Killer für Zeitungen. §  Umsatz ca. 40 Mrd. USD
  15. 15. “ Wie wäre es mit einem Elektrowerkzeug, das viel schwächer ist als die heutigen Geräte, aber dafür ist es richtig hübsch und klein? Und dafür berechnen wir ein Premium und vermarkten das Gerät an Personen, die nicht wirklich etwas mit Handwerken etwas am Hut haben. Grossartige Idee, nicht?” Wie we it im ie wären S VR e r Idee mit dies ? Wo sind en gekomm ?! ktstudien die Mar
  16. 16. Der traditionelle Markt: Männer,Muskel, Schweiss
  17. 17. Neuer Markt: Adressieren von früheren Nicht-Kunden insbesondere von Frauen Dr. Patrick Stähler | 17
  18. 18. Das ist die Lösung. Das erste Werkzeug für die IKEA Generation ▪  Bosch führt den IXO in den Markt ein ▪  Bosch durchbringt das Mantra von „besser, stärker, schneller“ ▪  Die neue Batterietechnik wird verwendet, um kleinere und mehr benutzerfreundliche Werkzeuge zu bauen ▪  Anstatt sich auf ihre traditionellen Kunden zu stützen (Männer, Muskel und Schweiss) adressiert Bosch die „weichen“ Do-it- yourselfler, die hauptsächlich IKEA Möbel zusammenschrauben ▪  Dadurch adressiert Bosch ein bisher unversorgten Markt
  19. 19. Bosch verwendete die neue Batterietechnologie für eine disruptive Value Innovation Sustaining innovation = heutige Kunden adressieren Vorteile von Li-Ion ▪  Verbessern der Performance in Richtung▪  Kann in allen Formen und Grössen was heutige Kunden schätzen verwendet werden ▪  Verwendung von Li-Ion Technologie für▪  Deutlich geringeres Gewicht stärkere und noch stabilere Geräte ▪  Kein Memory Effekt ▪  Geringe Selbstentladung (5% pro Monat vs. 30% bei Nickel Hybrid Batterien (Quelle: Wikipedia) Disruptive innovation = neue Kunden mit anderen Bedürfnissen ansprechen ▪  Anwendung der Technologie für neue Marktsegmente, die andere Performance Parameter wie Nutzerfreunlichkeit, Design schätzen ▪  Performance wird schlechter für Parameter, die die heutigen Kunden schätzen
  20. 20. Wir liebenMOTS ore f he ame
  21. 21. Innovation KillersAchtung: Marktforschung kann ihre Fähigkeiten Neues zu tun zerstören
  22. 22. Ein Gedankenspiel: Ok, lassen Sie uns annehmen, wirwären dieser Truthahn Joey
  23. 23. Joey ist ein guter Student. Er hatgelernt, dass analytisches Denkenihm helfen wird, ein bessererTruthahn zu werden
  24. 24. Also führt er seinen Wohlergehens-Index ein. Der Index steigt jeden Tag,da ihn der Bauer sehr gut behandelt Joey’s Konfidenzniveau, dass er im Paradies lebt 8 7 6 5 4 3 2 1 0
  25. 25. !Arme r Joey! nHat er je vo vingT hanksgi ! gehört?
  26. 26. Ok, Ich verstehe, Siedenken, dass Joey ebendoch nur ein dummerTruthahn ist.Aber das ist, was wirnormalerweise inMarktstudien machen!
  27. 27. Das bekommt man durch Marktumfragen Solche Autos bekommen Sie, wennSie Marktstudien erstellen undalles imitieren Dr. Patrick Stähler |
  28. 28. ▪  GM lancierte die Marke Saturn in 1985, um gegen die Japaner anzutreten ▪  Seit 1994 abnehmende Verkaufszahlen ▪  2004 Entscheidung weitere $3 Mrd. in Saturn zu investieren, um Marke neu zu positionieren ▪  2009 Entscheid Marke nach 21 Jahren ohne jeden Gewinn einzustellen ▪  2010 Ende
  29. 29. Die Hauptschuldigen: Alles was ein gutesUnternehmen heute ausmacht! Grrr..... Investitions- rechnung Markt- forschung Strategie- Innovations- heutige Kunden prozess management Dr. Patrick Stähler |
  30. 30. Ihr Kopf Das grösste Hemmnis fürInnovation
  31. 31. Outside the box thinking Wir brauchen neue Boxen zum Denken Was sind die neuen Boxen?
  32. 32. Ihr Kopf DAS Arbeitsinstrument
  33. 33. „Welche Innovation hat den global adressier- baren Markt für Mobil- telefonie am stärksten ausgeweitet?*“*Nach der Erfindung der Mobiltelefonie selbst
  34. 34. Welche Innova-tion hat dasermöglicht?
  35. 35. Eine klei ne Verän der Abre derung chnung ö neue Mä f rkte wie fnet Afrika, L Asien, ateinam erikaPrepaid
  36. 36. Kennen Sie diesen Mann? Hans Rausing = Erfinder desTetra Pack Systems Dr. Patrick Stähler | 40
  37. 37. Er hätte seineVerpackungsmaschinenverkaufen können, aber…
  38. 38. Aber er verkaufte lieber Tetra Pack ist keine Produktinnovation,verpackte Leistung sondern ein inno-Warum? vatives Geschäfts- modell
  39. 39. Ihr Geschäftsmodell zu entwickeln heisst:Die richtigenDinge zu tun und nicht die Dinge richtig zu tun
  40. 40. Vier Basisfragen für ein erfolgreiches Geschäft: Was Wie schaffen Womit Wer ist im begeistert wir die verdienen wir Team? Wie den Kunden? Begeisterung? unser Geld? gehen wir miteinander um? Value Proposition Wertschöpfungs- Ertragsmodell Team Werte architektur Die Aufgabe des Unternehmers
  41. 41. „In welchem Markt bewegen wir uns “ hier?
  42. 42. „ In welchem Markt bewegen wir uns hier? “
  43. 43. Lösen Sie sich von IhremProduktdenken und „ Das war der Job,denken Sie in ungelöste n den der Kunden lösen wollte. “Jobs (Aufgaben) für de nKundenDr. Patrick Stähler |
  44. 44. Was begeistert den Kunden? Kunde Nutzen Value •  Wer ist mein •  Welchen Nutzen Proposition Kunde? bringe ich für •  Welche Aufgabe meinen Kunden? übernehme ich für •  Welchen Nutzen meinen Kunden? bringe ich für meine Partner?
  45. 45. Wie schaffen wir die Begeisterung? Angebot Vertrieb und Produktion Wert- •  Was ist mein Kommunikation •  Was sind die schöpfungs- Angebot? •  Wie erreicht das Angebot meine wichtigsten Schritte der architektur Kunden? Produktion und •  Wie kommuniziere Wertschöpfung ich mit meinen Kunden? Kernfähigkeiten Partner •  Welche •  Welche Partner Kernfähigkeiten benötige ich? besitze ich?
  46. 46. Womit verdienen wir Geld? Kostenstruktur Ertragsquellen Ertrags- •  Die Kostenstruktur •  Womit verdiene ich modell wird durch die Geld? Wertschöpfungs- architektur festgelegt.
  47. 47. Wer ist im Team? Wie gehen wir miteinander um? Team Werte Team und •  Wer ist in unserem •  Welche Werte Werte Team? prägen uns? •  Wie gehen wir •  Welche Kompetenzen miteinander um? vereint das Team?
  48. 48. Fragen zur Gestaltung eines erfolgreichen Geschäftsmodells Wertschöpfungsarchitektur Value Proposition Angebot Vertrieb Kommunikation Kunden Was ist unser Angebot? Wie erreicht das Angebot unsere Wer ist unser Kunde? Kunden? Welchen Aufgabe übernehmen wir Wie kommunizieren wir mit für unseren Kunden? unseren Kunden? Produktion Nutzen Was sind die wichtigsten Welchen Nutzen bringen wir Schritte der Produktion und unseren Kunden? Wertschöpfung? Welchen Nutzen bringen wir unseren Partnern? Kernfähigkeiten Partner Welche Kernfähigkeiten besitzen Welche Partner brauchen wir? wir und welche brauchen wir?Ertragsmodell Kostenstruktur Ertragsquellen Die Kostenstruktur wird durch die Womit verdienen wir Geld? Wertschöpfungsarchitektur festgelegt.Team Werte Team Werte Wer ist in unserem Team? Welche Werte prägen uns? Welche Kompetenzen haben wir im Team vereint? Wie gehen wir miteinander um?
  49. 49. Fragen zur Gestaltung eines erfolgreichen Geschäftsmodells Wertschöpfungsarchitektur Value Proposition Angebot Vertrieb Kommunikation Kunden Was ist unser Angebot? Wie erreicht das Angebot unsere Wer ist unser Kunde? Kunden? Welchen Aufgabe übernehmen wir Wie kommunizieren wir mit für unseren Kunden? unseren Kunden? Produktion Nutzen Was sind die wichtigsten Welchen Nutzen bringen wir Schritte der Produktion und unseren Kunden? Wertschöpfung? Welchen Nutzen bringen wir unseren Partnern? Kernfähigkeiten Partner Welche Kernfähigkeiten besitzen Welche Partner brauchen wir? wir und welche brauchen wir?Ertragsmodell Kostenstruktur Ertragsquellen Die Kostenstruktur wird durch die Womit verdienen wir Geld? Wertschöpfungsarchitektur festgelegt.Team Werte Team Werte Wer ist in unserem Team? Welche Werte prägen uns? Welche Kompetenzen haben wir im Team vereint? Wie gehen wir miteinander um?
  50. 50. Das müssen sie mit grosser Lust machen Geschäftsmodell- innovationen oder die Kunst stilvoll Regeln zu brechen Sehr schwierig - für Gross - Unterneh men
  51. 51. Es geht darum, wie Sie sich ineinem Markt der Gigantenbewegen können… Dr. Patrick Stähler |
  52. 52. Wenn Sie nach den gleichenRegeln spielen, werden Sieuntergehen..
  53. 53. „…aber wenn Sie es schaffen, nach den eigenen Regeln zu spielen, dann können Sie Marktführer vom Thron stossen. “
  54. 54. Jedes Bestandteil eines Geschäftsmodells kann Ansatzpunkt für Innovationen sein Ansatzpunkte für Geschäftsmodell-innovationen §  Alle Komponenten eines Business Model: Geschäftsmodells sind Value Architecture Offer Distribution Communication Value Proposition Customers Ansatzpunkte für Innovationen Channels Value Chain Customer Benefit §  Value Innovation Core Capabilities Partner §  Architektonische Innovation Revenue Model §  Ertragsmodell-Innovation Cost Structure Revenue Sources §  Werteinnovation Team Values Team Values §  Am Ende müssen alle Geschäftsmodellinnovationen Value Innovationen sein
  55. 55. Aus der Idee ein innovatives Geschäftsmodellzu entwickeln und umzusetzen ist einanalytischer und kreativer Prozess. Es gabGründe, warum Gott uns zwei Gehirnhälftengegeben hat.
  56. 56. 1 2 3 Verstehen Verlernen Ideenfindung -  Was bewegt Kunden? Mobilisieren -  Entwickeln sie viele, -  Welche Aufgaben sind -  Aufdecken der wilde, verrückte Ideen noch ungelöst, bzw. stillschweigenden schlecht gelöst? Annahmen -  Wie sehen die heutigen -  Schaffen von Unwohlsein Geschäftsmodelle aus? -  Involvieren von Topmanagement4 5 6 Design Auswahl Bauen Lernen -  Designen sie aus ihren Prototyp -  Starten sie ihr Ideen ein komplettes -  Wählen sie ihr Geschäft Geschäftsmodell Geschäftsmodell -  Lernen sie von -  Testen sie Prototypen Kundenfeedback mit Kunden
  57. 57. 1 Verstehen -  Beobachten Sie Kunden. Was sind die wirklichen Kundenbedürfnisse? -  Wie sieht der Customer Experience Cycle aus? Wo gibt es Ansatzpunkt für Verbesserung? -  Auf welchen Customer Insight bauen Sie? -  Verstehen der heutigen Geschäftsmodelle
  58. 58. Die schwierigste Aufgabe für2 traditionelle Verlernen Mobilisieren Unternehmen -  Aufdecken von stillschweigenden Annahmen über Industrie und heutige Geschäftsmodelle -  Schaffen von Unwohlsein über heutige Situation -  Top Management einbinden für den Rethinking Business Prozess
  59. 59. 3 Ideenfindung Entwickeln sie viele Ideen im Bereich -  Kunde/ Wertangebot -  Wertschöpfungs- architektur -  Ertragsmodell
  60. 60. Business Model: Value Architecture Entwickeln Sie das Value Proposition Offer Geschäftsmodell! Distribution Communication Customers Channels Value Chain Customer Benefit Core Capabilities PartnerRevenue Model Cost Structure Revenue SourcesTeam Values Team Values
  61. 61. 4 Design -  Entscheidung für drei oder vier Stossrichtungen -  Designen von entsprech- enden Geschäftsmodellen -  Überprüfen der Abhängig- Geschäftsmodell: Wertschöpfungsarchitektur keiten innerhalb der Value Proposition Angebot Vertrieb Kommunikation Kunden Geschäftsmodelle Produktion Nutzen -  Herausarbeiten der Kernfähigkeiten Partner Positionierung (Einzig- artigkeit) Ertragsmodell Kostenstruktur Ertragsquellen -  Optimierung der Bausteine Team Werte Team Werte Created with the friendly support of Wolfsburg AG | Designed by Gottschalk+Ash Int’l
  62. 62. 5 Auswahl Prototyp -  Entscheidung für beste Geschäftsmodelle -  Bau Prototyp -  Test von Prototyp durch potentielle Kunden -  Business Case schreiben -  Auswahl Geschäftsmodell
  63. 63. 6 Bauen Lernen -  Geschäftsmodell umsetzen -  Kontinuierlich Kunden- feedback einholen und KPIs kontrollieren -  Kontinuierliches Anpassen
  64. 64. 1 2 3 Verstehen Verlernen Mobilisieren Ideenfindung -  Beobachten Sie Kunden. -  Aufdecken von still- Entwickeln sie viele Ideen im Was sind die wirklichen schweigenden Annahmen Bereich Kundenbedürfnisse? über Industrie und heutige -  Kunde/ Wertangebot -  Wie sieht der Customer Geschäftsmodelle -  Wertschöpfungs- Experience Cycle aus? Wo -  Schaffen von Unwohlsein architektur gibt es Ansatzpunkt für über heutige Situation -  Ertragsmodell Verbesserung? -  Top Management einbinden -  Auf welchen Customer für den Rethinking Business Insight bauen Sie? Prozess4 5 6 Design Auswahl Prototyp Bauen Lernen -  Entscheidung für drei oder -  Entscheidung für beste -  Geschäftsmodell vier Stossrichtungen Geschäftsmodelle umsetzen -  Designen von entsprech- -  Bau Prototyp -  Kontinuierlich Kunden- enden Geschäftsmodellen -  Test von Prototyp durch feedback einholen und -  Überprüfen der Abhängig- potentielle Kunden KPIs kontrollieren keiten innerhalb der -  Business Case schreiben -  Kontinuierliches Anpassen Geschäftsmodelle -  Auswahl Geschäftsmodell -  Herausarbeiten der Positionierung -  Optimierung der Bausteine
  65. 65. „ Geschäftsmodellinnovationen brauchen Mut, um anders zu sein.“ Wen triff t der Hammer a ls Nächstes ?!
  66. 66. Mehr Informationen auf http://blog.business-model-innovation.comDr. oec. Patrick Stähler fluidminds GmbH Seefeldstrasse 5a CH-8008 Zürich Patrick.Staehler@fluidminds.ch www.fluidminds.ch blog.business-model-innovation.com twitter: @business_inno

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