Gestión Ágil del Portfolio con Kanban

Gestión del Portfolio
Una perspectiva Lean & Ágil

Madrid, Junio 2011

© 2011 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L. – Presentaciones en http://slideshare.net/proyectalis

ngel M edinilla!
Á @proye
c talis.co
m
edinilla
angel.m l_m
@ange


¡Un placer!


Ground
Rules


**
*

Tomad notas

Open Mind


¡No matéis al mensajero!


Mmmmm…
Almuerzo…


Suficiente para empezar


Lean Systems


Lean Thinking
“Una manera de pensar que permite a las organizaciones
especificar el valor, alinear las actividades que añaden
valor en la mejor secuencia posible, desarrollar estas
actividades sin interrupción cuando alguien las solicita
y desempeñarlas más y más eficientemente”


5 principios
 Valor máximo al cliente (eliminar desperdicios)
 Optimizar la cadena de valor
 Flow (flujo productivo)
 Pull Systems
 Mejora continua


Valor
 Definido por el cliente
(maximizar)
 No todo lo que el cliente
paga es valor – actividades
que tienen coste y no
añaden valor al producto
(desperdicio)


Standish
68% proyectos
Group fallidos o problemáticos

59¢ valor por
cada $ de software

64%
funcionalidades no
usadas


MUDA
 Actividades que no añaden valor
 En manufactura:
 Sobreproducción
 Esperas
 Transportes
 Movimiento innecesario
 Inventario
 Sobreproceso
 Defectos
 Retrabajos


MUDA
 Actividades que no añaden valor
 En IT:
 Features no usadas
 Retrasos
 Reuniones
 Hand-offs, burocracias
 WIP, portfolio
 Gold-plating
 Bugs
 Devoluciones, QA al final


MURA
 Ineficiencia por variabilidad del proceso
 En manufactura:
 Altibajos en producción
 Retrasos
 Flujo hacia atrás
 Cuellos de botella
 Falta de estándares
 Atajos oficiales y oficiosos


MURA
 Ineficiencia por variabilidad del proceso
 En IT:
 Paradas y rearranques
 Cambio de contexto
 Multitarea
 Repriorizaciones
 Cuellos de botella
 Heterogeneidad
 Prescindir de calidad
 Tiempo de ciclo impredecible


MURI
 “No razonable, ineficiencia por
sobrecarga del proceso
 En manufactura:
 Sobrecarga de maquinaria
 Sobreexplotación


MURI
 “No razonable, ineficiencia por
sobrecarga del proceso
 En IT:
 Plazos de entrega irreales
 Sobrecompromiso
 “No podemos decir NO”
 Horas extra por sistema
 “Wishful thinking”
 “Belief in magic”


Debate: El portfolio como MUDA


 No construimos
funcionalidades que nadie
necesita ahora mismo
 No escribimos más
especificaciones de las que
podemos construir
 No escribimos mas código del
que podemos testear
 No testamos más código del
que podemos implementar


Debate: las estimaciones como
MUDA


Estimaciones


Cono de Incertidumbre

(Pista: estimar aquí )

Cono de incertidumbre


Precisión vs tiempo

Suficientemente
buena


Complejidad
Requisitos

Tecnología


Triángulo de hierro

Tiempo Alcance

?
Recursos


Tradicional vs. Ágil

Fijar: Alcance Coste Tiempo

Orientación
a Valor

Orientación
a Plan

Estimar: Coste Tiempo Alcance


Gedanken: el P.O. perfecto

…..


Histograma


Histograma
Norma


Histograma
Norma

95% SLA
80% SLA


Proyectos dispares

 Con tallas de camiseta (para
tamaño de peticiones)
 Distintos histogramas:
 XS – 3 días
 S – 40 días
 M – 90días
 L – 150 días
 XL – 220 días


“pero necesitamos presupuestos…”


Cadena de valor


Ejercicio: Cadena de valor


Waste!


“Stop the line”
 Política de cero defectos
 Reducción del desperdicio
 Pensamiento a largo plazo
 Foco en calidad
 Si detectamos un problema,
paramos y solucionamos


Fabricación por lotes
Proceso 1 A B

Proceso 2 A+B


Fabricación por lotes
Proceso 1 A B

Proceso 2 A+B

Proceso 1 A B A B A B A B
Lotes más
pequeños:
Proceso 2 A+B A+B A+B A+B


Agilidad y tamaño de lotes


Flow
Procesos de 1 minuto, 3 procesos consecutivos, lote (batch) de 10 productos

B B B BB B BB B C C
C C

Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos

Lead Time : para todo el lote 30 ++ minutos


Flow

B B B BB B BB B C C
C C



Continous Flow
Lead Time: 12 minutos
“produce uno,
entrega uno” – cero
inventarios

3 min. 12 min.


Flow

B B B BB B BB B C C
C C



Ley de Little: tiempo de
ciclo aumenta con el
número de elementos
en curso

AAA BBB CCC (30min)
3 min. 12 min.
ABC ABC ABC (12 min)

Flow

B B B BB B BB B C C
C C



INTEGRACIÓN
CONTINUA + LOTES
PEQUEÑOS

3 min. 12 min.


Debate: un ciclo de integración continua
es posible Y deseable

(releases más pequeñas y frecuentes)

Flow & Batch Size

 6 grúas, 6 muelles, 6 barcos
 1 grúa = 1 barco / 6 días (acumulable, 2 grúas 3 días)


Flow & Batch Size

 Descarga simultánea: todos 6 días
 Total uso muelles: 36 días


“Swarming”

 Todas las grúas a un barco (1 día)
 Día 6: todos en el mar
 Total uso muelles: 21 días


“Swarming”
 Buscar compromiso entre
eficiencia en cola e ineficiencia al
trabajar todos en lo mismo
(coordinación, dependencias…)
 “9 mujeres embarazadas no dan
a luz a un niño en un mes”
 Sin embargo, técnicas como Pair
Programing, integración continua
o propiedad colectiva de código
aportan una mayor eficiencia que
“cada uno a lo suyo”


Optimización vs Suboptimización

Optimizar el tiempo de ciclo, no los tiempos
individuales de cada célula productiva


Suboptimización


Suboptimización
50l/sg
20/sg

10l/sg

100/sg

30/sg


Suboptimización
- Antiguo troughput: 10
50l/sg - Nuevo troughput: 11 (10% ok)
- Coste: 16
22/sg

11l/sg

¡¡+10%!! 110/sg

33/sg


Suboptimización
- Antiguo troughput: 10
50 23l/sg - Nuevo troughput: 23 (130%)
- Ajusta carga a capacidad
23/sg
- Coste: 16

- I+D+i
23l/sg - Deuda técnica
- Desacople
¡Kaizen! 100l/sg

33l/sg


“Tasa de waterfallidad”

Selección
de ideas

Análisis

Aprobación

Staffing

Desarrollo

QA

Integración

Release!



Selección
de ideas

Análisis Scrum!
Aprobación

Staffing

Desarrollo

QA

Integración

Release!



Selección
de ideas

Análisis Scrum!
Aprobación

Staffing

Desarrollo

QA

Integración

Release!

Waterfall
(suboptimización)

Pushing the envelope
“Most organizations that have adopted agile methods have not taken
them very far. As long as agile initiatives can occur without disrupting
the non-agile organizational container in which they reside, agile
teams are allowed to function as they please within the scope of
their own work assignments. But this is only a starting point for
larger-scale organizational improvement.

In organizations that have pushed the envelope of agile practice,
people are reaching the limits of improvements that can be achieved
within existing structures and business processes. They have grown
their agile practice to the point that it has started to scrape the walls
of the non-agile container in which they reside: the conventional
organization.

Further progress will require us to re-shape the organization“

Dave Nicolette, “The IT Portofolio as a form of waste”, LKBE10,
Agile2011


Release Train
Release Release
Docs, Docs,
Train… Train…

Harden Iteración Iteración Iteración Harden Iteración Iteración Iteración Harden

Idea Internal Idea
Selection release Selection

Release Release

Dean Leffingwell, “Scaling Software Agility”, Addison Wesley

Release Train
Internal
Release
release

Iteración Iteración Iteración Harden Iteración Iteración Iteración Harden




Integration Events
Internal
Release
release





Release Train
Internal
Release
release

Continuous Integration Continuous Integration





Recapitulando…


Objetivos de un portfolio Ágil
 Maximizar el valor (Throughput + Business Value)
 Reducción de Lead Time (Cadena de Valor)
 Flow de proyectos (reducir colas, WIP y MUDA)
 Priorización efectiva (Pull System)
 Mejora continua a nivel sistémico


Agile101
- quipo auto-organizado y motivado
E
Estimate - rabajando a paso sostenible
T
- olaborando con cliente y personal de
C
negocio de forma cotidiana
- omunicándose cara a cara
C
- ersiguiendo la excelencia técnica
P
- eflexionando sobre como mejorar y
R
Ouch! eliminar el desperdicio

R1.0 ¿R2.0?
Estimate BV

Replan R1.0 ¿R2.0? t

Mito: “las cosas o están o no están – no se
puede eliminar alcance”


Agile portfolio management
 Censo de proyectos (backlog)
 Priorización y estimación del backlog
 Visualización del flujo de valor (VSM + Visual
Management)
 Iterar


Backlog de proyectos
 Priorizado y estimado (al menos en talla)
 Priorización:
 No todo el mundo puede ser satisfecho
(receta para la mediocridad)
 La gestión del portfolio es política (de la
buena ;-)
 Si no puedes decir “NO”, tu “SÍ” no vale nada
(Esther Derby)
 Generalmente hay más ideas que capacidad:
el portfolio es FUNNEL, no TUNNEL


¿Quiénes son vuestros 3 stakeholders más
importantes? ¿Cuál es su objetivo #1?


 Centrar en valor de negocio
 Alineado con objetivos estratégicos
 Incluir factores como riesgo,
 Cuidado con criterios como ROI (estimaciones)
 Mejor cuantos más representados
 Cuidado con priorizaciones
“emocionales” (prisas, presiones, enfados…)
 Asegura que todo el mundo conoce los criterios
(comunicación, comunicación, comunicación)



Min. Cap. Para la fecha propuesta, esto
seguro que lo hacemos

Probablemente acabemos en
algún sitio por aquí
Max. Cap.

¿Te estás quedando conmigo o qué?


Peor caso: mínimo
alcance (o máximo
tiempo)

Min. V

Predicción / estimación

Max. V

Mejor caso: máximo
alcance (mínimo
tiempo)


Agile portfolio
 Censo de proyectos (backlog)
 Priorización y estimación del backlog
 Visualización del flujo de valor (VSM + Visual
Management)
 Iterar


Ejercicio: serie o
paralelo


14 Principios Toyota
1. Pensamiento a largo plazo
2. Flujo de proceso que saque problemas a superficie
3. Sistema Pull
4. Heijunka (balanceo de carga)
5. Cultura “stop the line” (Andon / Jidoka)
6. Estandarización y mejora continua (Kaizen)
7. Control visual
8. Tecnologías fiables y probadas
9. Forma líderes
10. Desarrolla personas excepcionales
11. Respeta a suminstradores y colaboradores
12. VE y comprueba por ti mismo (Genchi Genbutsu / Gemba Kaizen)
13. Difiere el compromiso, decide lo más tarde posible
14. Reflexión constante (Hansei) y mejora continua (Kaizen)


Kanban!
1. Pensamiento a largo plazo
2. Flujo de proceso que saque problemas a superficie
3. Sistema Pull
4. Heijunka (balanceo de carga)
5. Cultura “stop the line” (Andon / Jidoka)
6. Estandarización y mejora continua (Kaizen)
7. Control visual
8. Tecnologías fiables y probadas
9. Forma líderes
10. Desarrolla personas excepcionales
11. Respeta a suminstradores y colaboradores
12. Ve y comprueba por ti mismo (Genchi Genbutsu / Gemba Kaizen)
13. Difiere el compromiso, decide lo más tarde posible
14. Reflexión constante (Hansei) y mejora continua (Kaizen)


Kanban!
“Los dos pilares del sistema de
producción de Toyota son la producción
Just-in-Time y la automatización con un
toque humano. La herramienta para
operar este sistema es Kanban.”


Kanban

Kanban
 Comienza donde estés
 Visualiza la Cadena de
Valor
 Limita el WIP (ajusta carga
a capacidad)
 Mide y mejora el tiempo de
entrega / tiempo de ciclo
 Haz las reglas explícitas
(definición de terminado,
WIP limits, estándar de
código, bloqueos…)


Kanban
 Empezar menos cosas
 Acabar más cosas
 Reducir el número de
cosas en curso para
reducir el tiempo de
entrega
 En caso de bloqueos o
ralentizaciones, liberar
recursos para resolver el
problema (Jidoka!)


Kanban
 No construimos
funcionalidades que nadie
necesita ahora mismo
 No escribimos más
especificaciones de las que
podemos construir
(backlogs interminables)
 No escribimos mas código
del que podemos testear
 No testamos más código
del que podemos
implementar

(Corey Ladas)


Portfolio Schedule
Proyecto Duración Business Value Prioridad
Alfa 4 meses 830 1
Beta 1 año 1400 2
Gamma 8 meses 900 3
Delta 4 meses 700 4
Mu 1 mes 200 5
Tau 1 año 900 6
Omicron 4 meses 600 7
Sigma 6 meses 600 8

J F M A M J J A S O N D
Team 1 Alfa Mu Omicron
Beta
Team 2 Gamma Sigma
Team 3 Delta Tau

Kanban en portfolio

400 días

Backlog

?


Kanban en portfolio
J F M A M J J A S O N D
Team 1 Alfa Mu Omicron
Beta
Team 2 Gamma Sigma
Team 3 Delta Tau

Feedback

Iterate
Next


Kanban en portfolio

Backlog

40 días

¿Cuáles son las 5 cosas que
más valor nos aportarían en
los próximos 40 días?

?


Kanban en portfolio

1 año en backlog (inventario, muda, muri, eliminar)

40 días

¿Cuáles son las 6 cosas que
más valor nos aportarían en
los próximos 40 días?

?


Kanban en portfolio
 Columna vertebral para implementar
Lean & Agile en el portfolio
 Censamos (Backlog), priorizamos
(selected), iteramos (ongoing) y
visualizamos el proceso
 Analizamos Lead Time, Cycle time,
Throughput, histogramas, WIP…
 Implementamos un sistema
“Pull” (solo arrancamos el próximo
elemento del Backlog) y Flow
 Identificamos cuellos de botella y
mejoramos el sistema (Kaizen)


Kanban


Kanban
Backlog Selected Design Code Test Done!


Colas
Design Code
Selected Test
Backlog Done!
On Rdy On Rdy


WIP limits
Design -4 Code -4
Selected - 2 Test - 2
Backlog Done!
On Rdy On Rdy


Colas + WIP limits
Design -4 Code
Selected - 2 Test - 2
Backlog Done!
On Rdy On -2 Rdy -6


Cuellos de botella
 Teoría de las limitaciones (ToC)
 Cuidado con pedir “mas recursos” como primera
opción (elevar)
 Explotar:
 Asegúrate que el cuello de botella opera al
máximo de capacidad (elimina tareas
superfluas / waste)
 Asegura que la entrada a tu cuello de botella es
de buena calidad
 Asegura que tu cuello de botella no pasa tiempo
detenido / bloqueado
 Asegura que existe una priorización correcta
 Subordinar:
 Asegura que el sistema opera al ritmo del cuello
de botella
 Utiliza el “slack” en torno al cuello para reducir el
cuello

Lead time Total Lead Time ~120 días

LEAD TIME ~15 días

Cycle Time ~4 días

Design Code Test
Backlog Selected Done!
On Rdy On Rdy On Rdy


Calidades de servicio
Design Code Test
On Rdy On Rdy On Rdy
SPRINT

FIRE!

PRIO

ASAP


Calidades de servicio
Design Code Test
On Rdy On Rdy On Rdy Sprint Burn-down:
SPRINT

FIRE! Buffer burn-up:

PRIO

ASAP


Portfolio Level Kanban

Jeff Anderson, agileconsulting.blogspot.com

Diagrámas de flujo acumulado



Scope Creep

Lead time

WIP



Carga de trabajo (MURI)

Capacidad



Carga de trabajo (MURI)

Ensachamiento =
Cuello de botella, MURA

Capacidad


Bonus: OPPM (A3 thinking)


OPPM Office


Conclusiones


Conclusiones
 Los dos errores más generales
en una gestión de portfolio son
adherirse a planes prefijados y
sobrecargar el sistema
 Las estimaciones en un entorno
complejo no tienen carácter
contractual
 Si el sistema opera a máxima
capacidad, no tiene sentido
aumentar la carga de trabajo –
en su lugar, trabaja el sistema


Conclusiones
 Un portfolio Ágil necesita una cultura
Kaizen
 Equipos auto-organizados
 Propiedad del sistema
 Pensamiento sistémico
 Completar trabajo y reducir el
tiempo es tarea de todos
 Una correcta priorización del
portfolio es esencial para maximizar
la entrega de valor
 La visualización de la cadena de
valor es el primer paso


Conclusiones
 El foco de un portfolio Ágil está
en mejorar el tiempo de ciclo, la
capacidad y la entrega de valor,
no en seguir un plan o contentar
a todos
 La categorización y
normalización de la demanda
permite no obstante una alta
predictibilidad
 Si el sistema no fluye, no tiene
sentido aumentar los objetos en
cola (inventario)


Conclusiones

 El control del WIP mejora el
tiempo de ciclo
 Los lotes pequeños mejoran el
tiempo de ciclo
 La integración continua mejora
el tiempo de cicla
 Los equipos funcionales en
lugar de equipos componente
mejoran la Agilidad (y el tiempo
de ciclo)


¡¡¡¡ Blog It !!!!

angel.medinilla@proyectalis.com

http://creativecommons.org/
licenses/by-nc-nd/3.0/

This presentation is based upon
the ideas and work of many
people. And while I’ve tried to
recognize copyrights and give
credit and attribution where
possible, I cannot possibly list
them all, so if you feel like
there’s something that should be
added, changed or removed
from this presentation, please
drop me an e-mail at
angel.medinilla@proyectalis.com

Special thanks to Johanna Rothman, Dean
Leffingwell, David J. Anderson, Dave Nicolette,
Joakim Sunden, Jeff Anderson, Kevin Ryan
and the Poppendiecks .


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