1. «На проводе» или два эпизода из жизни распределенной команды Калугин Александр, info@pmarcor.com

2. Об авторе Ph.D, PMP Менеджер менеджеров Автор http://pmarcor.com/ 2

3. Disclaimer Практический опыт, а не серебряная пуля. Без изящества. Выводы сделаны на нерепрезентативной выборке. Вам может не помочь. Юридическо-финансовые вопросы - за кадром. Не упоминаются проблемы и вопросы, связанные с технологиями. Офисы в России, в том же часовом поясе. 3

4. Что было Компания по заказной разработке ПО. Один офисразработки. Низкий turnover. Большое количество проектов. Проектная структура организации. Гибкий процесс, документированный только на высоком уровне.Иногда процесс модифицируется под заказчика. 4

5. Чего хотели Увеличить размер команды. Не менять процесс. Новый офис просто должен стать еще одним орг подразделением, сотрудники которого должны влиться в проектную структуру компании. Сотрудники нового должны участвовать в разработке наравне с сотрудниками основного. Должно быть не критически важно, собирается ли команда проекта из сотрудников одного или нескольких офисов. Возможность выполнения проектов полностью командой доп. офиса. 5

6. Что сделали. Эпизод #1 Решили создать офис «с нуля» в другом городе: Нашли руководителя офиса. Развернули мат базу. За короткое время набрали команду ~10 человек (программисты) из различных компаний. Нет явных лидов Начали работать. Что же получилось... (см. на обороте) 6

7. Технологические моменты За одним компьютером Remote Desktop Личный разговор  Skype Митинг  Skype Conference Call (with video) Совместное редактирование, спецификации  Google Docs Общий Bug-Tracker, ПО по управлению проектами Общий SVN 7

9. Краткосрочные командировки (~1 недели) в основной офис.

10. Дополнительные процессы review8

12. Лекции новичкам о том «как мы работаем».

13. Попытки научить нового руководителя офиса.9

15. PR основного офиса, помощь со стороны его сотрудников

16. Team-Building10

18. Постепенное воспитание Dev-Lead-ов.

19. Осмысление и формализация роли Dev-Lead-а.11

21. Инициатива со стороны сотрудников основного офиса. Kick-off митинги. Перекрестное опыление 12

23. Специальный контроль понимания постановки. Обсуждениеархитектуры. Фаза прототипирования. Специальные процессы Review.

24. Короткие командировки (~1 неделя)при подключении к новому проекту.13

26. Более формальные и детальные проработки GUI14

28. Выделение дополнительного времени «на процесс».

29. Временные подключения и «Чередованиязадачи».

30. Период привыкания.15

32. Чередование задачи.16

34. Командировки сотрудников нового офиса

35. Попытки наставления нового руководителя офиса.17

36. Что сделали. Эпизод #2 Dev-Lead/Менеджериз основного офиса, по cемейным обстоятельствам переехал в другой город. Узнав об открытии офиса, некоторые из сотрудников изъявили желание переехать. Начали работать. Более постепенно набрали новичков. 18

37. Эпизод 2.Проблемы, которых не было Стиль работы транслируется руководителем офиса. Более планомерный рост – противостояние основному офису, если и возникает - то более конструктивное Руководитель офиса является опытным лидом – возможно выделение подпроекта как задачи новому офису. Сотрудники, перешедшие из основного офиса – менторы для новичков: как в технологиях, так и в процессе. 19

43. Сложности для dev-leads восновном офисе

44. GUI задачи (по началу, только перешедшим сотрудникам, или в основном офисе)24

47. Создание online систем документирования и обмена знаниями (Wiki, новостная лента, и т. д.)26

49. Аудиты27

50. Выводы Капитан Очевидность: Процесс меняется Капитан Очевидность: Все зависит от людей Требуется привыкание к снижению уровня личного общения. Это можно сделать заранее. Требуется формализация процесса, особенно постановки задачи.Это можно сделать заранее. Требуются работающие механизмы инспекции. Введение дополнительных этапов прототипирования. Это можно сделать заранее. 28

51. Выводы #2 В чисто проектной структуре необходимо выделение специальной роли – ресурсных менеджеров. Требуется специальная подготовка. По возможности, дополнительный офис должен формироваться постепенно Необходимы специальные механизмы управления знаниями. Это можно сделать заранее Необходимо готовить дев-лидов к работе с удаленными программистами. Это можно сделать заранее 29

52. Спасибо за внимание! Калугин Александр http://pmarcor.com/ info@pmarcor.com Twitter @pmarcor 30